【正文】 戰(zhàn)略泛指重大的、帶有全局性的、規(guī)律性的謀劃。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，其生命力是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀反之，一個企業(yè)在戰(zhàn)略定位上不準(zhǔn)，那么，企業(yè)就會遭受挫折，甚至一撅不振，導(dǎo)致破產(chǎn)從一定意義上說，今天的企業(yè)已進(jìn)入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭因此，如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的定制都是非常必要的。同時華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。本文以華為公司為例，重點分析它的發(fā)展環(huán)境及其戰(zhàn)略的定制，概述華為在發(fā)展的道路上是如何制定正確及有效的發(fā)展戰(zhàn)略的，指出發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，并敘述華為公司與其競爭對手的差異及發(fā)展戰(zhàn)略模式所不同之處。在當(dāng)今時代，越來越多的企業(yè)涌進(jìn)市場的同時也鑒證了越來越多的企業(yè)正在消亡，那么企業(yè)如何才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？在全球經(jīng)濟(jì)一體化日益密切的今天，中國經(jīng)濟(jì)也不可避免地受到了顯著影響，經(jīng)濟(jì)增速放緩、行業(yè)發(fā)展受限、企業(yè)競爭加劇等問題擺在世人面前。正是在他悉心的指導(dǎo)下，本篇論文才得以順利完成，在此表達(dá)深深的謝意! 同時，對在我求學(xué)期間為我傳授知識的所有老師以及給予我很大幫助的同學(xué)及朋友們一并表示衷心的感謝和誠摯的祝福!附件1：華東理工大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計）開題報告華為公司發(fā)展戰(zhàn)略研究/開題報告 9華為公司發(fā)展戰(zhàn)略研究商務(wù)管理（544208370422） 王孝雨摘要：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是對企業(yè)發(fā)展的謀略，是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。 Sons, Inc.,1994致謝在本篇論文完稿之際，要特別向給予我指導(dǎo)的李四我老師表示衷心的感謝。[M]. 北京：華夏出版社,1997[10][M].長沙：中南大學(xué)出版社,2003[11]、成因及建議[J].科技管理研究,2005（3）：2326[12]、成因及管理[J].管理世界,2007（3）：4549[13]楊錫懷，冷克江，（第二版）[M].高等教育出版社，2004[14]張倩，[J]. 管理探索2008(11):2021[15][J].北京市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報，2008，23(3):3234[16]徐君主編，企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京: 清華大學(xué)出版社，2008 [17][M].廣州：中山大學(xué)出版社，2007[18][M].北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2008[19]理查德參考文獻(xiàn)[1]祝合良,[M]. 北京:高等教育出版社,2003[2]邁克因本文的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究是在充分了解華為公司、國內(nèi)通信行業(yè)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用所學(xué)戰(zhàn)略管理的知識，采用理論結(jié)合實際的方法進(jìn)行研究分析。本文在對華為公司面臨的內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行詳盡、透徹分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的確定，制定適合公司發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略措施，即市場主導(dǎo)戰(zhàn)略、核心技術(shù)戰(zhàn)略、全員持股戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略。華為公司如何在危機(jī)下求生存，如何在競爭中求發(fā)展，如何迅速的占領(lǐng)市場主導(dǎo)地位,提高自己的市場競爭力。華為如果能夠做得更人性化一點，相信會有更多的人才將聚集門下。這也造成了華為成本的居高不下。我們無法確認(rèn)這個故事的真實性，但卻可以知道，在華為，不少人都面臨這樣的情況，為了工作只好犧牲了家庭。人生不外乎有幾件大事：事業(yè)、家庭和健康。 人性化管理建議華為應(yīng)該更加考慮到人性化的真正內(nèi)涵。但有增加了內(nèi)耗，同時由于國際電信巨頭的合并，使得華為和中興追趕他們歷程又一次拉長。 TD戰(zhàn)略建議華為真的不應(yīng)該放棄TDSCDMA這么大的市場，而是應(yīng)該放棄公司在TD方面的一些觀點，改變公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奮起直追，應(yīng)該還有時間留給華為。通用的韋爾奇在任職期間突然辭職，并不會對公司有太大的影響，盡管他對通用的企業(yè)文化也起到了決定性的作用；但通用董事會不需太長時間就可以找到替代人選，最多是在報紙上多了幾條新聞而已。企業(yè)家對企業(yè)文化的影響是起決定性作用的，華為也不例外。同時，這是一種短視行為。任正非在華為通過他的個人權(quán)威和煽動性的寫作，啟發(fā)著員工的創(chuàng)業(yè)激情，但這是一個危險的信號。（見圖43）圖43 華為市場占有率對比圖華為在躋身全球電信設(shè)備廠商前列的同時，也把整個電信設(shè)備制造市場從高利潤時代拉到了微利時代，由于華為和中興的介入，使得中國電信運營商采購設(shè)備的成本大大降低。國內(nèi)市場實現(xiàn)銷售收入人民幣達(dá) 64,771 百萬元，同比增長了 %，受主要電信運營商投資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩(wěn)定的市場地位。凈利潤達(dá)到人民 幣 23,757 百萬元，%。公司凈財務(wù)費用比 2009 年增長人民幣 3,088 百萬元。（見圖41）由圖可見，華為的銷售收入、營業(yè)利潤、和經(jīng)營活動現(xiàn)金流均為逐年上漲趨勢。凈利潤達(dá)到 238 億人民幣，%。“本土化”是在國際競爭的環(huán)境里，中國企業(yè)憑借實力獲得的戰(zhàn)果，和改革開放前的那種一切供應(yīng)鏈必須來自國內(nèi)的行政壟斷是完全不一樣的（1）華為公司近財物狀況2010 年，華為銷售收入實現(xiàn) 1,852 億人民幣，同比增長 %。目前，華為的大部分物料都可以從國內(nèi)市場獲得，物料采購成本因此大幅度降低，公司的供應(yīng)鏈經(jīng)過了一個由“國際化”到“本土化”的自然轉(zhuǎn)變過程。 當(dāng)時的生產(chǎn)實際上是加大本土化的過程。和發(fā)展中國家所走的道路一樣，先是供應(yīng)鏈的國際化，再逐步實現(xiàn)生產(chǎn)的本地化。當(dāng)然，這個過程也許是不自覺的，甚至是因為面臨創(chuàng)業(yè)之初的生存壓力而被迫尋找的出路而已。華為正是通過這筆買賣才獲得了寶貴的第一桶金，使得公司擁有了最原始的資金積累，為華為培養(yǎng)了最初的通信專業(yè)團(tuán)隊，建立了初步的市場關(guān)系，也因此將華為領(lǐng)進(jìn)了門，正式涉足通信行業(yè)。這種設(shè)備可以使很多人共用公司有限的幾根外線，一方面提高線路的使用率，另一方面變相緩解了公司的通信難題。20世紀(jì)80年代末到90年代初，中國電信市場高度壟斷，電話線路非常緊張，而當(dāng)時中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)起飛，很多企業(yè)的通信需求無法得到滿足。1988年，華為老板剛剛創(chuàng)業(yè)的時候面臨的就是這種狀況。2003年，華為因為大舉推進(jìn)國際化進(jìn)程，資金再次緊張，于是向各個層級的廣大主管和骨干推出了MBO計劃，也就是按照公司股權(quán)的賬面價值向員工配售股權(quán)，員工只需要支付10%的現(xiàn)金，其余款項由公司出面代員工擔(dān)保，幫助員工向銀行貸款用于購買公司的MBO股權(quán)。公司管理也非常嚴(yán)格，有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)監(jiān)控體系，確保資金的安全。公司從事的是完全合法的經(jīng)營活動，而當(dāng)事人全部來自企業(yè)內(nèi)部，大家對公司的實際經(jīng)營狀況非常清楚和了解，因此，上當(dāng)受騙的可能性比較小。而華為的這種集資，與社會上其他類型的集資活動相比，從形式上看也許沒有明顯差別，但本質(zhì)上是不一樣的。市場越做越大，開發(fā)的產(chǎn)品越來越多，技術(shù)越來越先進(jìn)，公司積聚的財富也越來越多。華為老板的人格魅力以及信用，讓他們對公司的未來充滿信心。那個時期的華為人，拿著非常微薄的工資，住著簡易的農(nóng)民房，經(jīng)常加班加點，甚至夜以繼日地為華為工作著，為的就是年底公司的分配、獎金、分紅以及股權(quán)額度，盡管這些只不過是躺在紙面上的數(shù)字而已。世上最成功的“畫蛋孵雞”激勵法華為的創(chuàng)業(yè)資本只有2萬元，無法用現(xiàn)金吸引和維持一支團(tuán)隊，老板只好給員工許諾未來，而這個未來就是華為公司的內(nèi)部股權(quán)和高分紅制度。因此，全員持股戰(zhàn)略是華為成功的四大戰(zhàn)略之一。華為成功地為全球50強(qiáng)GSM運營商中的22家提供了GSM解決方案。華為始終堅持圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的原則，依托全球化的開發(fā)戰(zhàn)略和持續(xù)的研發(fā)投入，成為全球GSM領(lǐng)域增長最快的主流供應(yīng)商。TDSCDMA的核心網(wǎng)絡(luò)可以共享WCDMA（UMTS）的技術(shù)，而華為在WCDMA方面有8000人的龐大研發(fā)團(tuán)隊，而且擁有全球5%以上的核心專利，以及強(qiáng)大的供應(yīng)鏈（ISC），因此，華為—西門子的TD產(chǎn)品，不僅在技術(shù)上處于領(lǐng)先地位，而且在成本上也頗具優(yōu)勢和競爭力。 (3)TDSCDMA。華為致力于CDMA的研發(fā)已歷時10多年。通過無線技術(shù)的長期積累，依托全球化的開發(fā)戰(zhàn)略和客戶需求為中心的創(chuàng)新，華為在WCDMA領(lǐng)域取得了長足的進(jìn)步，成為WCDMA領(lǐng)域的領(lǐng)先供應(yīng)商之一。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。2005年度，華為研發(fā)的投入高達(dá)47億元人民幣，占上一年度市場銷售總額的14%，無論是總額還是比例都在全國電子百強(qiáng)企業(yè)中排名第一。而確保擁有世界領(lǐng)先的核心技術(shù)，是華為公司的四大戰(zhàn)略之一，因為華為確信，公司產(chǎn)品的競爭力來自核心技術(shù)。 核心技術(shù)戰(zhàn)略華為是一個由“營銷團(tuán)隊+研發(fā)中心”構(gòu)成的高科技公司，從事的是世界上最前沿的IT與通信技術(shù)研發(fā)與銷售。再次體現(xiàn)在供應(yīng)鏈工作上。（2）市場是一切工作的核心。”我們知道，產(chǎn)品即使不好，也還可以通過強(qiáng)有力的客戶關(guān)系進(jìn)行彌補(bǔ)。其實，華為也是近年來才逐步在技術(shù)方面領(lǐng)先的，前幾年的產(chǎn)品和技術(shù)根本談不上有多么好，但是，華為的市場人員卻能把并不怎么樣的產(chǎn)品賣得風(fēng)風(fēng)火火。 （1）市場是華為的生命。傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，信息技術(shù)行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。其次，隨著國內(nèi)平均人工成本的增加以及華為雇員水準(zhǔn)的拔高，必將大大影響華為的總體成本，華為眾多產(chǎn)品中的同質(zhì)化產(chǎn)品的性價比競爭優(yōu)勢必將削弱，如何提供獨特的差異化產(chǎn)品和服務(wù)將成為關(guān)鍵。從一般性戰(zhàn)略分布來看，華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉(zhuǎn)移：總成本領(lǐng)先與集中化戰(zhàn)略到差異化與集中化戰(zhàn)略，主要原因在于：首先，華為的行業(yè)地位發(fā)生了變化。這個時候必須勇敢地面對全球化，發(fā)揮自己國家的優(yōu)勢，為自己爭取更多的機(jī)會。網(wǎng)絡(luò)的存在使得經(jīng)濟(jì)全球化是不可避免的，不僅對于華為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。2推崇“床墊文化”和“狼性文化”不利于員工身心健康3總分　132通過華為公司SWOT分析表（見圖32），可以綜合分析華為的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅，了解華為內(nèi)外部環(huán)境的形勢，為進(jìn)一步發(fā)展戰(zhàn)略的制定做好準(zhǔn)備。3研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱：改進(jìn)型創(chuàng)新多，專利多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。與中國現(xiàn)狀相符，民營企業(yè)的“接班人”始終是個很難解決的問題，對于華為來說也是一樣通過對華為公司內(nèi)部環(huán)境的分析建立華為公司內(nèi)部環(huán)境因素矩陣分析表，直觀的說明了華為公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢?！昂笕握菚r代，華為的紅旗能扛多久”、“任總之后，華為再無傳奇。這些都需要強(qiáng)大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達(dá)國家更是行不通。c）營銷模式。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”，誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。 b）研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。很多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。e）華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績效為導(dǎo)向。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應(yīng)的形象。b）產(chǎn)品性價比高、交付快。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點就是發(fā)展客戶的能力，其定義是：這是一種致力于理解客戶需求、并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。這就是華為提倡的普遍客戶關(guān)系?？蛻粢挥袉栴}，就能在身邊和華為的工程師溝通。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，況且當(dāng)時拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗的銷售人員。西方公司以前只做總部和省公司的關(guān)系，常常受到華為等廠家的蠶食。（3）普遍客戶關(guān)系有一個舉措，讓大家覺得匪夷所思。當(dāng)春晚的《千手觀音》轟動之時，任正非也有感于這個節(jié)目，決定把狼性文化改為“千手觀音”文化。有急著去采訪參觀華為時，記下了企業(yè)的兩個標(biāo)語：“準(zhǔn)時上班就是準(zhǔn)時進(jìn)入工作狀態(tài)”、“簡單的事情重復(fù)做就是專家，重復(fù)的事情簡單做就是贏家” 。重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點：第一，奮斗文化；第二，不讓雷鋒吃虧。（2）企業(yè)文化就像“海爾”公司一樣，“華為”也有著屬于自己的獨特的企業(yè)文化，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”、“床墊（加班）”文化、等一系列新式的企業(yè)管理文化。正是因為有公司戰(zhàn)略的支持得基礎(chǔ)上，有著超強(qiáng)的研發(fā)能力隊伍，并且對研究出的專利技術(shù)都申請專利技術(shù)保護(hù)，因而使研發(fā)能力對公司對公司的發(fā)展和進(jìn)步做出了不可估量的貢獻(xiàn)，也是這個公司在不斷發(fā)展信息技術(shù)世界保有很強(qiáng)生命力的的源泉。其中，國外專利申請達(dá)到8279件，已獲得授權(quán)3060件，而且85％的外國授權(quán)專利是在歐美發(fā)達(dá)國家獲得的。b)高質(zhì)量研發(fā)。而研發(fā)費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢。2005年春季，歐洲著名的歐文咨詢公司的總裁和我會談，他是個財務(wù)專家，問我：華為的優(yōu)勢在哪里？我回答他：研發(fā)的低成本。華為公司特有的不可被復(fù)制的核心競爭力按重要性進(jìn)行排列:第一，研發(fā)能力、產(chǎn)品差異性；第二，企業(yè)文化；第三，普遍客戶關(guān)系。華為認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。（5）供應(yīng)鏈管理華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。(3)質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝華為聘請德國FHG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計（包括立體倉