【正文】 但這眾多的專利中基本上沒(méi)有原創(chuàng)產(chǎn)品。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國(guó)際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)營(yíng)商洽談的直銷模式。有兩種方法可以解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)拓展問(wèn)題：一是加大投入，采取類似海爾開(kāi)拓北美市場(chǎng)的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國(guó)際著名企業(yè)達(dá)成深度合作。 d）接班人問(wèn)題。”諸如此類的言論比比皆是。 華為內(nèi)部環(huán)境因素矩陣圖華為內(nèi)部環(huán)境因素矩陣分析優(yōu)勢(shì)內(nèi)部環(huán)境關(guān)鍵因素權(quán)重分值加權(quán)分?jǐn)?shù)華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，4極具成本優(yōu)勢(shì)的研發(fā)力量，人力資源成本低，產(chǎn)品較便宜4仍未上市，沒(méi)有來(lái)自資本市場(chǎng)高利潤(rùn)的股市壓力4立足中國(guó)本土市場(chǎng)，為開(kāi)拓全球市場(chǎng)鋪墊好基石5實(shí)行高于國(guó)際平均水平的研發(fā)投入3劣勢(shì)品牌問(wèn)題：很多發(fā)達(dá)國(guó)家的人不信任“中國(guó)制造”的產(chǎn)品，在他們看來(lái)，中國(guó)貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞。4營(yíng)銷模式：國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)營(yíng)商洽談的直銷模式。圖32華為公司SWOT分析圖（1）愿景豐富人們的溝通與生活，其實(shí)這里面也是講未來(lái)網(wǎng)絡(luò)對(duì)這個(gè)世界的作用。因此，這個(gè)時(shí)候希望封閉起來(lái)不要走全球化的道路，實(shí)際上是錯(cuò)的。（2）使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。20年的發(fā)展以來(lái)，華為一直是模仿行業(yè)領(lǐng)先者的角色，以其產(chǎn)品的性價(jià)比和快速的客戶響應(yīng)度建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的減少和被 趕超，華為實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了通信設(shè)備制造商的第一集團(tuán)，已經(jīng)由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。華為將繼續(xù)秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營(yíng)商改善收益 (ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力 (Bandwidth)和降低總擁有成本 (Cost)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。電信行業(yè)正站在一個(gè)新的起點(diǎn)上，推動(dòng)其他傳統(tǒng)行業(yè)更高效發(fā)展，并經(jīng)歷著意義深遠(yuǎn)的變革——從聚焦語(yǔ)音轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢箶?shù)據(jù)、從關(guān)注管道轉(zhuǎn)向內(nèi)容、通訊需求從人與人之間延伸至機(jī)器與機(jī)器的連接、業(yè)務(wù)類型也從傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向融合的信息通信技術(shù)業(yè)務(wù)市場(chǎng)是一切工作的源泉，沒(méi)有市場(chǎng)的成功，公司不僅不能開(kāi)發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和領(lǐng)先的技術(shù)，也不可能實(shí)現(xiàn)所有的戰(zhàn)略?！∪A為今天的成功主要得益于市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的實(shí)力。因此，業(yè)界以前流傳著這樣一句形容華為的話：“一流的市場(chǎng)，二流的服務(wù)，三流的產(chǎn)品。而客戶關(guān)系的建立是通過(guò)對(duì)客戶需求的高度關(guān)注以及快速反應(yīng)獲得的，也就是通過(guò)各種途徑，和客戶建立各種不同類型的利益共同體。首先體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)方面，如產(chǎn)品的研發(fā)是否立項(xiàng)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路與研發(fā)路標(biāo)如何確定，產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)如何選擇，產(chǎn)品的改進(jìn)和完善如何進(jìn)行等等，都是依據(jù)市場(chǎng)前景和市場(chǎng)反饋來(lái)進(jìn)行的。例如ISC流程的確立，就是要保障公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上不僅質(zhì)量要好，而且成本、庫(kù)存管理以及市場(chǎng)反應(yīng)速度必須有競(jìng)爭(zhēng)力，還要有適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的物流體系以及分包與工程管理能力。因此，核心技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)是確保華為公司成功的最關(guān)鍵的兩個(gè)系統(tǒng)。研發(fā)投入達(dá)世界領(lǐng)先水平華為研發(fā)中心華為為了持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持投入不少于銷售收入10%的費(fèi)用用于研發(fā)，而且近兩年更是進(jìn)一步加大了投入。華為還堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。 (1)WCDMA。 (2)CDMA 2000。依托全球化的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和以客戶需求為中心的創(chuàng)新理念，華為成長(zhǎng)為全球CDMA市場(chǎng)的領(lǐng)先者，并躋身CDMA 2000 1XEVDO市場(chǎng)“三強(qiáng)”。在北京，華為、西門子合資的鼎橋公司擁有一個(gè)300人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，專門從事中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的3G產(chǎn)品開(kāi)發(fā)——TDSCDMA。(4)GSM與GPRS。截至2006年3月，華為GSM已在全球80多個(gè)國(guó)家獲得規(guī)模商用，服務(wù)全球12億用戶。 全員持股戰(zhàn)略獨(dú)特的全員持股制度，在華為的發(fā)展史上曾經(jīng)起到了巨大的作用，沒(méi)有這個(gè)制度，華為就不可能生存，也就不可能發(fā)展到今天。然而這個(gè)制度是引發(fā)華為爭(zhēng)議最多的話題，也一直是社會(huì)關(guān)注華為的焦點(diǎn)之一。這個(gè)辦法不僅可以給予員工在未來(lái)?yè)碛懈哳~回報(bào)的預(yù)期和承諾，而且還給了員工一種歸屬感和主人翁的責(zé)任感，因而鞭策和激勵(lì)大家為了公司的生存和發(fā)展而拼命工作。他們知道，如果公司不行了，這些數(shù)字就會(huì)永遠(yuǎn)躺在紙面上了，成了真正的“數(shù)字游戲”。而老板和公司也沒(méi)有讓廣大員工失望過(guò)，每一年對(duì)翌年的業(yè)績(jī)“翻番”的計(jì)劃，一直都沒(méi)有落空過(guò)，老板畫的“蛋”越來(lái)越多地變成了真的“蛋”，而且還不斷“孵化”出越來(lái)越多的“小雞”。我們知道，國(guó)家一直在監(jiān)控和限制社會(huì)上各種各樣的集資活動(dòng)，對(duì)于那種造成當(dāng)事人損失的集資，國(guó)家還動(dòng)用司法機(jī)器堅(jiān)決打擊。（1）集資的目的是籌集公司的資本金。（2）公司嚴(yán)守信譽(yù)，按時(shí)足額兌現(xiàn)分紅或者退股款，從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)任何欺詐行為。（3）員工持股制度不斷完善，逐漸與國(guó)際慣例接軌。 國(guó)際化戰(zhàn)略一家公司只有從管理體制、流程、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等方方面面都實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，形成相互配套、相互適應(yīng)、彼此支撐的國(guó)際化體系，才能最終實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的全面國(guó)際化。當(dāng)時(shí)老板從香港的一家公司那里獲得了在中國(guó)的經(jīng)銷權(quán)，代理銷售用戶交換機(jī)?，F(xiàn)在叫做“集團(tuán)電話”，那時(shí)叫做“小總機(jī)”的用戶交換機(jī)（PABX）應(yīng)運(yùn)而生，銷售狀況非常火暴。因?yàn)槟菚r(shí)中國(guó)還不能自行開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)，所以，市場(chǎng)上銷售的都是國(guó)外的產(chǎn)品?？梢哉f(shuō)，華為從創(chuàng)建之初就開(kāi)始了國(guó)際化，至少?gòu)墓?yīng)鏈方面來(lái)看是如此。所以事過(guò)多年，華為老板還感觸頗深地說(shuō)“一不小心踏入了高深莫測(cè)的通信行業(yè)”。華為在獲得代理PABX用戶交換機(jī)的第一桶金后，通信行業(yè)巨大的市場(chǎng)容量和高額利潤(rùn)回報(bào)迫使華為著手組建自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始研發(fā)自主品牌的產(chǎn)品，逐步掌握了PABX的生產(chǎn)技術(shù)，并且開(kāi)始向市場(chǎng)更大、容量更高的運(yùn)營(yíng)商級(jí)產(chǎn)品（也就是業(yè)內(nèi)所說(shuō)的“局用程控?cái)?shù)字交換機(jī)”）沖刺。 “生態(tài)鏈”中的中國(guó)電子企業(yè)逐漸擁有了生產(chǎn)和供貨能力，并且其他國(guó)際供應(yīng)商也紛紛開(kāi)始在中國(guó)投資建廠。這是發(fā)展中國(guó)家獲得國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的一個(gè)成功范例。這主要源于華為在海外銷售收入的大幅增長(zhǎng)，及在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的均衡、快速發(fā)展。與此同時(shí)，華為實(shí)現(xiàn)了 285 億人民幣充裕的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流，這將有利于公司與客戶一起，把握行業(yè)融合帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)。圖41 華為公司2006年2010年收入情況（2）華為公司資產(chǎn)狀況在銷售收入大幅增長(zhǎng)和盈利能力提升的雙重驅(qū)動(dòng)下，2010 年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)人民幣 29,271 百萬(wàn)元，同比增長(zhǎng) %，%，比 2009 個(gè)百分點(diǎn)，其中期間費(fèi)用率基本穩(wěn)定，銷售毛利率比 2009 年增加 個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到 %，主要得益于“Single”戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新。所得稅費(fèi)減少人民幣 198 百萬(wàn)元，其中當(dāng)年所得稅費(fèi)比 2009 年增加了人民幣941 百萬(wàn)元，達(dá)到人民幣 5,639 百萬(wàn)元，遞延所得稅費(fèi)下降人民幣1,140百萬(wàn)元。（見(jiàn)圖42）圖42 華為2006年2010年資產(chǎn)增長(zhǎng)圖（3）華為公司市場(chǎng)占有率2010 年，華為搭起的全球化均衡布局使公司在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域均獲得了快速穩(wěn)健的發(fā)展 , 全年實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣 185,176 百萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)了 %。海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣 120,405 百萬(wàn)元，同比增長(zhǎng) %，其中，北美和獨(dú)聯(lián)體高速增長(zhǎng)，俄羅斯從去年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響中復(fù)蘇，整體市場(chǎng)需求強(qiáng)勁；歐洲保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，專業(yè)服務(wù)保持了較強(qiáng)的需求；雖然印度市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，但受益于日本、印度尼西亞、馬來(lái)西亞、越南、菲律賓和澳大利亞等國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，亞太地區(qū)保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭；非洲保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)/語(yǔ)音業(yè)務(wù)和固定接入在北非保持領(lǐng)先地位，西非網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新增份額排名同業(yè)第一。在打敗對(duì)手的同時(shí)，也把自己帶入了一個(gè)不得不面對(duì)的境界：如何在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存。一旦員工對(duì)他失去信任，華為就會(huì)“樹(shù)倒猢猻散”。任正非的局限正是他個(gè)人對(duì)華為整個(gè)企業(yè)文化的決定性影響，當(dāng)然這也是他最大的優(yōu)點(diǎn)。任正非的流程管理系統(tǒng)和職業(yè)化系統(tǒng)也正是想解決這種人治的問(wèn)題，但正如前言所說(shuō)，由于個(gè)人經(jīng)歷和人生觀的原因，任正非給華為文化打上了深深的任氏風(fēng)格烙印，這種風(fēng)格并不是隨便一個(gè)人就可以模仿或繼承的。但假設(shè)有一天任正非突然辭職，有幾個(gè)人能相信自己的眼睛？沒(méi)有任正非的華為到底會(huì)怎么樣？相信這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！ 不要過(guò)度依賴創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖，應(yīng)該培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌高層管理崗位，適當(dāng)增加如李開(kāi)復(fù)這樣的空降兵。那么華為該如何進(jìn)行戰(zhàn)略部署呢，應(yīng)該還有多種方案：（1）華為自己做，只是距離第二輪采購(gòu)的時(shí)間有些緊迫，同時(shí)要解決好與鼎橋及諾西公司的關(guān)系；（2）華為幫助大唐移動(dòng)，助大唐在技術(shù)及產(chǎn)業(yè)方面加強(qiáng)實(shí)力，防止中興一家獨(dú)大，但華為公司自己的利益不能得到最大的保證；（3）華為可以在TD終端方面做些文章，終端市場(chǎng)巨大，華為已經(jīng)在W和C網(wǎng)的終端市場(chǎng)下了大功夫，對(duì)于TD的終端市場(chǎng)有巨大的空間，華為為什么不大舉進(jìn)入呢 與中興合作建議目前，市場(chǎng)有報(bào)道稱華為和中興在海外打價(jià)格戰(zhàn)，這有好處，激發(fā)了斗志，有華為的地方就有中興，他們兩個(gè)一起打的時(shí)候最終還是落到了中國(guó)企業(yè)的手里。如果兩個(gè)公司形成一個(gè)聯(lián)合體，將節(jié)省研發(fā)成本，在全世界都有實(shí)力的研發(fā)隊(duì)伍，組成聯(lián)合體也避免打價(jià)格戰(zhàn)”。人除了物質(zhì)之外，還有其它層次的需要，物質(zhì)是第一性，精神是第二性，華為在文化的假設(shè)上除了員工有物質(zhì)需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會(huì)人的其它需要。但在華為，員工似乎除了工作還是工作，據(jù)說(shuō)華為有一個(gè)秘書，申請(qǐng)一小時(shí)假就是為了去辦結(jié)婚證，她說(shuō)不然她就會(huì)嫁不出去。這種巨大的犧牲，如果不是有很高的物質(zhì)回報(bào)，相信很難讓人們放棄家庭的快樂(lè)。華為的利潤(rùn)率確實(shí)是多少，我們不得而知，但隨著電信行業(yè)的規(guī)范，華為能否保持如此高的利潤(rùn)卻令人擔(dān)心。結(jié)束語(yǔ)論文通過(guò)對(duì)華為公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究，我們可以得出以下結(jié)論：在全球經(jīng)濟(jì)一體化日益密切的今天，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和外資企業(yè)的大量涌入，我國(guó)通信市場(chǎng)在走向成熟的過(guò)程中將面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。這就使得公司必須重視企業(yè)戰(zhàn)略的管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇與制定。同時(shí)提出了華為對(duì)華為發(fā)展戰(zhàn)略的改進(jìn)建議，即高層人才戰(zhàn)略、TD戰(zhàn)略、與中興合作、人性化管理個(gè)方面建議，目的為華為有更好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。希望通過(guò)該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，及提出的改進(jìn)建議，是華為公司克服發(fā)展中的艱難萬(wàn)險(xiǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷的壯大。[M].北京:華夏出版社,2001[3]鄭海航，：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003[4]：人民出版社，2008[5]：廣州經(jīng)濟(jì)出版社，2007[6]胡志剛，：中央編譯出版社，2002[7]陳章武,[J].經(jīng)濟(jì)管理,2002（3）：3136[8][M].杭州:浙江大學(xué)出版社,2004[9][美]邁克爾林奇著，（第三版）[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005[20][M].南京：南京大學(xué)出版社，2001[21]馬浩編著. 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