【正文】 內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的信息。在這一環(huán)節(jié)組織將尋求組織的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。另外，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，最高管理曾的領(lǐng)導(dǎo)能力固然重要，但中層和基層管理者執(zhí)行計(jì)劃的主動(dòng)性也同樣重要。 （9）評(píng)價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評(píng)價(jià)結(jié)果：戰(zhàn)略的效果如何？需要做哪些調(diào)整？這涉及到控制過程。通過這種方法可以從中找出對(duì)自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對(duì)自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。其中，S 代表strength（優(yōu)勢(shì)），是組織的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢(shì)、充足的資金來源、良好的企業(yè)形象、技術(shù)力量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額、成本優(yōu)勢(shì)等。O 代表opportunity（機(jī)會(huì)），是組織的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品、新市場、新需求、市場壁壘解除、競爭對(duì)手失誤等。根據(jù)獲取的內(nèi)外部環(huán)境信息，采用SWOT 矩陣分析可匹配四類戰(zhàn)略，即優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略、劣勢(shì)機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)威脅（ST）戰(zhàn)略、劣勢(shì)威脅（WT）戰(zhàn)略。WO 戰(zhàn)略：通過外部的機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)的戰(zhàn)略。WT 戰(zhàn)略：減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。SWOT 方法的過程是：分析環(huán)境因素——構(gòu)造SWOT 矩陣——制定行動(dòng)計(jì)劃。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。簡單而言，稱之為PEST分析法。 不同的國家有著不同的社會(huì)性質(zhì)，不同的社會(huì)制度對(duì)組織活動(dòng)有著不同的限制和要求。法律環(huán)境主要包括政府制定的對(duì)企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律、法規(guī)，如反不正當(dāng)競爭法、稅法、環(huán)境保護(hù)法以及外貿(mào)法規(guī)等，政治、法律環(huán)境實(shí)際上是和經(jīng)濟(jì)環(huán)境密不可分的一組因素。 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個(gè)國家的人口數(shù)量及其增長趨勢(shì)，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。 文化水平會(huì)影響居民的需求層次； 宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)禁止或抵制某些活動(dòng)的進(jìn)行； 價(jià)值觀念會(huì)影響居民對(duì)組織目標(biāo)、組織活動(dòng)以及組織存在本身的認(rèn)可與否； 審美觀點(diǎn)則會(huì)影響人們對(duì)組織活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)方式以及活動(dòng)成果的態(tài)度?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，科技的發(fā)展對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著巨大的影響，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營更多的依賴科技的進(jìn)步。華為技術(shù)有限公司成立于1987年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營商提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場。華為目前有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。%，凈利潤183億元人民幣，%。2010年，華為銷售收入達(dá)1852億元（人民幣），%，這使其進(jìn)一步穩(wěn)固了全球第二大綜合通信設(shè)備提供商的位置。2011年上半年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入983億元，同比增長11%；實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤124億元。華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為在全球建立了8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，服務(wù)270多個(gè)運(yùn)營商，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入德國、法國、西班牙、巴西、英國、美國、日本、埃及、新加坡、韓國等70多個(gè)國家。華為堅(jiān)持在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上進(jìn)行開放合作，現(xiàn)在已經(jīng)與摩托羅拉、英特爾、ALTER、SUN、微軟等世界一流企業(yè)廣泛開展技術(shù)與市場方面的合作。經(jīng)過多年的管理改進(jìn)與變革，以及以客戶需求驅(qū)動(dòng)的開發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，華為具備了符合客戶利益差異化競爭優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。全球部署超過80個(gè)SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò)其中28個(gè)已商用發(fā)布或即將發(fā)布LTE/EPC業(yè)務(wù)。在英國成立工業(yè)和信息化部署節(jié)能自愿協(xié)議。獲英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎(jiǎng)。無線接入市場份額躋身全球第二首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)2007華為推出了新企業(yè)標(biāo)識(shí)。 　　 　　2004該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。 （PEST分析）宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。簡單而言，稱之為PEST分析法。自80年代以來，中國電信服務(wù)業(yè)經(jīng)過放松價(jià)格管制，打破獨(dú)家壟斷和管制機(jī)構(gòu)改革和產(chǎn)業(yè)重組為內(nèi)容的三階段改革，突破了原來政企合一、行政性獨(dú)家壟斷的體制框架，初步形成了各類業(yè)務(wù)咋基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)層次上的數(shù)家競爭格局。19962000年，華為響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略積極開拓海外市場。在2000年以后，華為完成了市場開拓初期的任務(wù)，形成了比較完備的全球市場體系和產(chǎn)品體系。和中興一樣，華為積極地參與了由中國國家領(lǐng)導(dǎo)人率領(lǐng)的企業(yè)家代表團(tuán)，每次出訪幾乎都帶來了中國政府為了促進(jìn)雙邊合作、擴(kuò)大中國企業(yè)銷售的出口信貸政策，而且重點(diǎn)是支持重大合作項(xiàng)目。（2）Economic Factors經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設(shè)尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴(kuò)大，這給通信設(shè)備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機(jī)會(huì)。而在國外市場，2008年開始的金融危機(jī)，使得西方富國紛紛出現(xiàn)財(cái)政困難，頻頻減少對(duì)通信設(shè)備的投入，這就卻給低產(chǎn)品價(jià)格的華為公司設(shè)備帶來了機(jī)遇。當(dāng)時(shí)華為北美區(qū)CTO查理”所以就整體而言，整個(gè)通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期，例如固話網(wǎng)絡(luò)，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡(luò)等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長期，比如說UMTS、光網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說LTE、100G傳輸網(wǎng)絡(luò)等等。2010年，這一情形終于有了變化。2009年，內(nèi)地3家主要移動(dòng)運(yùn)營商開始提供3G服務(wù)，中國企業(yè)也借此占據(jù)了大部分國內(nèi)市場份額。?。═ina Teng）說。”雖然西方消費(fèi)者對(duì)中國品牌所知甚少，但西方電信運(yùn)營商和中國知名品牌的關(guān)系卻十分密切。“華為基建是我們的堅(jiān)強(qiáng)后盾，”華為終端公司首席市場運(yùn)營官維克托華為終端是華為集團(tuán)子公司，主要生產(chǎn)新型Ideos智能手機(jī)等產(chǎn)品。（4）Technological Factors技術(shù)環(huán)境隨著數(shù)字化生存真正來臨，在寬帶網(wǎng)絡(luò)必將更加普及的基礎(chǔ)上，每個(gè)人的社會(huì)化屬性進(jìn)一步放大，世界更加扁平化。 同時(shí)，互動(dòng)視頻成為信息的主導(dǎo)表現(xiàn)形式。另外，手機(jī)的智能化，業(yè)務(wù)應(yīng)用的云化，網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡(luò)為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?，從面向終端設(shè)備的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允褂媒K端設(shè)備的人為中心的服務(wù)，使用戶個(gè)性化得以充分展現(xiàn)。支撐這一變革的是IT技術(shù)與CT技術(shù)的深度融合以及從“購買產(chǎn)品”向“購買服務(wù)”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。經(jīng)營范圍幾乎覆蓋了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的每個(gè)部分：組成互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)傳送的路由器、交換機(jī)等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場現(xiàn)在幾乎都由思科公司控制。目前互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息流量經(jīng)由思科系統(tǒng)公司的產(chǎn)品傳遞。思科系統(tǒng)公司目前在全球擁有35000多名雇員，2004年的營業(yè)額超過220億美元。這是思科5月份宣布計(jì)劃裁員數(shù)千人以削減成本、提高利潤的后續(xù)行動(dòng)。思科預(yù)計(jì)，累計(jì)稅前重組費(fèi)用不會(huì)超過13億美元，包括解雇金及其他一次性離職福利。（2）Juniper網(wǎng)絡(luò)公司分析Juniper網(wǎng)絡(luò)公司(中文名：瞻博網(wǎng)絡(luò))致力于實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。之前他們的業(yè)務(wù)核心還都在北美，04年的時(shí)候他們把NETSCREEN收購了，所以近幾年在亞洲尤其是中國市場也火了，優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)在防火墻上。Juniper網(wǎng)絡(luò)公司推出的一系列聯(lián)網(wǎng)解決方案，提供所需的安全性和性能來支持全球最大型、最復(fù)雜、要求最嚴(yán)格的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò) 。（3）愛立信公司分析愛立信無線設(shè)備全球市場占有率33%，技術(shù)先進(jìn)，在業(yè)內(nèi)屬于技術(shù)和商業(yè)模式的引領(lǐng)者，有最為強(qiáng)大的科研能力，早在2005年就發(fā)布了節(jié)能降耗的基站產(chǎn)品和與電信運(yùn)營商共同運(yùn)營的商業(yè)模式等等，成為華為等業(yè)界競爭者的模仿對(duì)象。（4）摩托羅拉公司分析對(duì)于摩托羅拉，可能只能說是“廉頗老矣”，業(yè)績的連年下滑，使其出售了無線網(wǎng)絡(luò)部門，以獲得一筆不少的現(xiàn)金流。（1）機(jī)遇Opportunity第一，華為公司處在一個(gè)快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。第三，中國研發(fā)成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢(shì)。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300～1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。目前有種說法：通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤情況。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。通過合并和并購，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團(tuán)，但顯然華為被排除在外。 華為外部環(huán)境分析評(píng)價(jià)矩陣經(jīng)過對(duì)華為公司外部環(huán)境的綜合分析，可以建立影響外部環(huán)境因素的矩陣分析表，更直觀的看出華為外部機(jī)會(huì)與威脅的加權(quán)分?jǐn)?shù)利于比較。4人民幣升值、通脹的壓力4來自競爭對(duì)手的威脅2來自某些國家的政治壁壘2總分131總分131 華為公司內(nèi)部環(huán)境分析 華為公司價(jià)值鏈分析確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)。在關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化這種優(yōu)勢(shì)很可能獲得成功。價(jià)值鏈中基本活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間以及支持活動(dòng)之間存在各種聯(lián)系，選擇或構(gòu)筑最佳的聯(lián)系方式對(duì)于提高價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。圖31 華為公司價(jià)值鏈圖(1)流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。同時(shí)，華為通過投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、營銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。（4）財(cái)務(wù)管理2007年，華為啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)經(jīng)服務(wù))項(xiàng)目，該項(xiàng)目覆蓋了華為全球所有關(guān)鍵財(cái)經(jīng)領(lǐng)域，將進(jìn)一步提升華為管理運(yùn)營能力并支持未來業(yè)務(wù)拓展，有助于華為與領(lǐng)先運(yùn)營商建立更加全面深入的合作關(guān)系。建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。華為實(shí)施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。（1） 研發(fā)能力a)低成本研發(fā)。在中國，每年畢業(yè)300萬的工科大學(xué)生，華為可以在里面招聘優(yōu)秀的學(xué)生來華為工作，在中國一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而同時(shí)中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。也就是我們的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。從“華為”知識(shí)戰(zhàn)略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并將研發(fā)經(jīng)費(fèi)的10%投入新技術(shù)預(yù)研；從研發(fā)人員數(shù)量看，擁有研發(fā)員工51000多名，占公司總?cè)藬?shù)的46％，其中，有1400多人專職從事中長期技術(shù)研究工作；從研發(fā)成果看：迄今為止，華為已累計(jì)在全球申請(qǐng)專利40148件。從以上兩個(gè)方面，可以看到“華為”的非常之強(qiáng)的研發(fā)能力，此外，這兩個(gè)方面也是其研發(fā)能力的源泉。這種能力是其他企業(yè)不可復(fù)制的。不僅于文化資源，更是有著強(qiáng)大的精神力量，讓這個(gè)企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)未來的困難，走的更遠(yuǎn)。簡單地說：你奮斗，就有好的回報(bào)，就有發(fā)展成長的機(jī)會(huì)。華為的企業(yè)文化也不是一成不變的。如殘疾人一樣在不利的條件下依舊堅(jiān)持拼搏舞蹈動(dòng)作舒展流暢，體現(xiàn)了職業(yè)化，所以強(qiáng)調(diào)員工在工作時(shí)要有職業(yè)素養(yǎng)；每個(gè)人都默契表演強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)間的合作；另外這些舞蹈演員是聾啞人在收到贊譽(yù)時(shí)也聽不到，以此強(qiáng)調(diào)無論華為在外界有什么贊譽(yù)，也要充耳不聞，保持平常心，認(rèn)真工作。因?yàn)樽?000年電信分家后，運(yùn)營商的采購權(quán)上收，地市公司基本沒有采購權(quán)，省公司的部份采購權(quán)也上收，大部份項(xiàng)目開始集中采購。形勢(shì)似乎對(duì)西方公司有利；當(dāng)時(shí)，華為這種遍布地市的網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)。任總反其道而行之，提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸恚簿褪谴砜蛻魜肀O(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。每當(dāng)集中采購時(shí)，地市公司這些使用單位會(huì)提出需求和意見，顯然，華為會(huì)是最終使用單位的第一選擇。不像西方公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門等等全方位的客戶關(guān)系。讓客戶感受到尊重。 華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)(1)優(yōu)勢(shì)Strengtha）華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。c）先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。d）企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。(2）劣勢(shì)Weaknessa）品牌問題。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請(qǐng)專利最多的單位，