畢業(yè)論文：肯德基中國地區(qū)本土化發(fā)展戰(zhàn)略研究-在線瀏覽
2024-07-23 23:27本頁面
【正文】 仰恩大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計） 1 引 言 肯德基是世界著名的炸雞連鎖企業(yè)，隸屬于世界上最大的餐廳集團(tuán)系統(tǒng) ——百勝全球餐飲集團(tuán)（世界企業(yè) 500 強(qiáng)之列），集團(tuán)擁有肯德基、必勝客、 Taco Bell三個品牌。 與中國本土企業(yè)相比，肯德基作為跨 國公司進(jìn)入中國，就必須經(jīng)歷對中國市場探索、磨合、適應(yīng)、創(chuàng)新的過程。而今，肯德基之所以會如此地成功，與其在中國市場的本土化戰(zhàn)略是息息相關(guān)的。 仰恩大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計） 2 一、肯德基中國地區(qū)發(fā)展現(xiàn)狀 肯德基于 1987 年進(jìn)入具有悠久飲食文化的 古都北京，從而開始了它在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。以此為起點(diǎn)，肯德基開始摸索，學(xué)習(xí)中國社會和市場，逐步打造具有中國特色的管理模式。至今也沒有一家餐飲公司，無論是中國公司或外國公司，在中國獲得過如此輝煌的 成 績。相 比于肯德基在中國的迅猛發(fā)展，競爭對手麥當(dāng)勞卻稍遜一籌。 面對世界人口第一、蘊(yùn)含著無限潛力的中國市場，早在 1985 年，時任肯德基總經(jīng)理的邁耶萌生了開發(fā)中國市場的念頭。在吸取了肯德基在亞洲其他地區(qū)失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)后，他認(rèn)識到在這個古老新大陸的發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊(yùn)。“項莊舞劍，意在沛公”，事實證明肯德基的良苦用心在其后來的發(fā)展中發(fā)揮了不可忽視的作用。為探索中國特許加 盟的模式，肯德基在中國內(nèi)地更是采用了“不從零開始”的特許經(jīng)營，就是 將一家成熟的、正在營運(yùn)的餐廳轉(zhuǎn)讓給加盟者。” 1992 年全國餐廳總數(shù)為 10 家；到 1995 年，發(fā)展到 71 家。這是一個里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國進(jìn)入了一個更加穩(wěn)步發(fā)展的階段。 1999 年根據(jù)全球著名的 AC 尼爾森調(diào)研公司在中國 30 個城市 16677 份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國市場的西式快餐肯德基，因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國消費(fèi)者公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”品牌，并在中國名列前十個國際著名品牌的榜首。 2020 年11 月肯德基在中國連鎖餐飲企業(yè)中第一個突破 400 家餐廳規(guī)模。至今肯德基已在全中國 450 多個城市開設(shè)了 2020 多家餐廳，在中國餐飲業(yè)遙遙領(lǐng)先。肯德基的中國總部中國百勝餐飲集團(tuán)連續(xù) 居全中國餐飲百強(qiáng)之首， 其中絕大部分來自肯德基。一年他們都投入大量資金和人力對員工進(jìn)行多方面、各層次的嚴(yán)格科學(xué)培訓(xùn)，使許多有志青年成為餐飲企業(yè)出色的管理人才。肯德基的國際品質(zhì)管理體系幫助供應(yīng)商提高了產(chǎn)品的質(zhì)量和管理水平，其中有的已經(jīng)成長為全國知名企業(yè)。事實上，達(dá)到這一效果并非易事，它與肯德基在諸多方面努力的因素是息息相關(guān)的，比如肯德基公司的發(fā)展戰(zhàn)略、資金的調(diào)配、人力資源等都可能是促使其發(fā)展的原因，本文就肯德基公司發(fā)展戰(zhàn)略之一 —— 本土化戰(zhàn)略探討肯德基在中國市場穩(wěn)扎腳跟的具體策略。 肯德基自 1987年進(jìn)入中國，從最初的第一家餐廳到至今分布在 450多個城市的 2020多家餐廳，肯德基采用的雞肉原料 100%全都來自中國本土。原料的本土化一方面降低了經(jīng)營成本，提高了利潤空間，同時也支持了肯德基 在產(chǎn)品上進(jìn)行中式改造，推出符合中國消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐。 2． 產(chǎn)品本土化 產(chǎn)品本土化是指跨國公司的主要產(chǎn)品在中國生產(chǎn) ,或配件國產(chǎn)化和原材料本土化。奠定低成本擴(kuò)張的基礎(chǔ) 。而肯德基完美的詮釋了產(chǎn)品本土化的過程。 肯德基根據(jù)我國的原材料狀況或者消費(fèi)者偏好、產(chǎn)品適應(yīng)性要求，分析我國本土市場的各類信息，在引進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，并且開發(fā)本土化的全新產(chǎn)品以適應(yīng)我國市場需求。中國地區(qū)肯德基在九十年代中就建立了自己的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊和實驗廚房，至今這支團(tuán)隊在技術(shù)能 力上已經(jīng)基本成熟。以往，在肯德基吃一頓快餐是父母對孩子難得的獎賞，而如今的肯德基已經(jīng)成為年輕消費(fèi)者頻繁光顧的場所。 從 1987年進(jìn)入中國， 20多年來，肯德基為中國本土化定制的產(chǎn)品已不勝枚舉：老北京雞肉卷、鮮蝦春卷、各款花式粥、油條等等。 （二）管理經(jīng)營的本土化策略 1． 經(jīng)營本土化 肯德基還在經(jīng)營上面實現(xiàn)了本土化，其一就是在 擴(kuò)大 店面方面，肯德基大大領(lǐng)先，它的店面數(shù) 量到 如今已是 它的 競爭對手麥當(dāng)勞所無法比擬的，除去肯德基比 麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國市場 3 年的因素之外，兩者在 中國 共同發(fā)展的 19年間，無論是 在 餐廳 店面 擴(kuò) 張速度還是 最終發(fā)展數(shù)量， 麥當(dāng)勞始終不及肯德基。其二就是 在公司總部的地理位置 方面，肯德基將亞洲區(qū)的總部設(shè)在上海，因其地緣和對消費(fèi)者研究的接近，所以市場反應(yīng)的速度也更加靈敏。但 1993 年，肯德基就首先把這一經(jīng)營模式引進(jìn)中國并加以改良， 奠定了自己的優(yōu)勢。其四是 開放二、三級城市特許權(quán) 。 2． 市場本土化 市場本土化針對的是消費(fèi)者?？鐕緦嵤┦袌霰就粱臓I銷策略 ,是在充分理解中國本土文化特征、消費(fèi)心理和情感需求的基礎(chǔ)上 ,以保持強(qiáng)勢國際品牌形象的原有特色為前提 ,把洋品牌做“土” ,采取親情營銷 ,以克服消費(fèi)文化的隔閡 ,拉近與消費(fèi)者的距離 ,贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。 在中國五千年傳統(tǒng)文化，“ 親情”是具有非同尋常的位置的，肯德基以家庭仰恩大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計） 5 成員中最容易接受外來文化和新鮮事物的青少年作為目標(biāo)消費(fèi)者，一切的產(chǎn)品、服務(wù)和環(huán)境都具有針對性的以青少年為主來設(shè)計。這一切都是為了通過兒童帶動整個家庭成員到肯德基進(jìn)行消費(fèi)。1998年底，肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng)營的加盟申請條件。目前肯德基在中國有將近 95的店面都是由餐廳直營的，由特許加盟者自己管理。在近幾年中，肯德基公司計劃對加盟商進(jìn)行審核，審核通過后，可以允許加盟商買下肯德基餐廳，真正做到“不從零開始”由本地加盟商自己來經(jīng)營肯德基餐廳。肯德基的“不從零開始”的特許加盟模式可以降低加盟者的投資風(fēng)險，加盟者不必經(jīng)歷自行選址、開店、招募、訓(xùn)練及管理員工等大量繁復(fù)的工作，增加了特許 經(jīng)營 加盟的成功率，較符合中國特色。認(rèn)為使用本地員工不但可以節(jié)約人力 , 而且更關(guān)鍵的是他們了解當(dāng)?shù)氐奈幕蜕盍?xí)慣 , 可以有助于擴(kuò)張市場 , 增強(qiáng)企業(yè)的凝集力。 員工的本土化是肯德基本土化最根本最深刻的一個環(huán)節(jié)。據(jù)不完全統(tǒng)計 , 目前肯德基在中國一年就可以提供就業(yè)的崗位約 3 萬個 , 間接產(chǎn)生的連鎖效應(yīng)也相當(dāng)可觀 , 可以產(chǎn)生20 萬個左右的間接就業(yè)機(jī)會。 （三）企業(yè)推廣以及宣傳的本土化策略 1． 關(guān)系本土化 事實上，
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