【正文】 取消對可口可樂的禁銷令，準許可口可樂系列產品在比利時重新上市。 6月 7 8 9 22 23 16 法國、比利時可樂 中毒 事件經過 1999年 6月 24日： 法國財政部長史特勞斯卡恩宣佈從即日起取消對可口可樂的禁銷令，準許可口可樂系列產品在比利時重新上市。 6月 7 8 9 22 23 24 17 法國、比利時可樂 中毒 事件經過 1999年 6月 25日： 比利時的居民陸續(xù)收到可口可樂公司的贈卷，上面寫著：「我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場?！购⒆觽兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個家庭的贈卷，高興地從商場裡領回免費的可樂，說著：「我又可以喝可樂了?！股虉鲅e，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。 個案危機處理分析 一、前危機階段分析檢討： ? 訊息發(fā)現(xiàn)： 在可口可樂中毒事件中可口可樂公司歷經百年的經營發(fā)展已建立危機管理的機制，但在危機處理策略上採取總公司負責制，因此當比利時國內發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產品中發(fā)現(xiàn)致癌物質事件時，總公司在危機訊息的發(fā)現(xiàn)上並無法針對全球各地分公司在生產品管的缺失與當?shù)刈h題事件做連結，導致無法有效掌握警訊。 個案危機處理分析 (續(xù) ) 一、前危機階段分析檢討： ? 危機的預防與準備： 危機預防的目標是處理危機警訊與風險以化解危機。故在危機發(fā)現(xiàn)階段，組織會採取足以消除危機的行動。危機預防的基本要素是從事改變，以降低或減少警訊變成危機的可能性，即採取行動來管理議題、降低風險。在這個案件中，由於總公司無法有效掌握警訊，因此在危機的預防與準備上也無法發(fā)揮功效及採取預防行動。 個案危機處理分析 (續(xù) ) 二、危機事件分析檢討： ? 危機認知： 危機往往是抽象又具體的，不是所有的危機都顯而易見，所以人們可以主觀的否定危機存在，故常有公司身處危機卻不自知。在可口可樂比利時、法國分公司回報中毒事件時，公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司認為這對公眾健康沒有危險，因而並沒有啟動危機管理方案，只是在公司網站上粘貼了一份相關報道，報道中充斥著沒多少人看得懂的專業(yè)詞彙，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關切。 (接續(xù)下頁 ) 個案危機處理分析 (續(xù) ) 二、危機事件分析檢討： ? 危機認知： 可口可樂公司總部並沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通並及時做出反應。而公司總部的負責人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急於向全體選民表明政府十分重視食品安全問題。相對的，比利時、法國分公司也未詴圖說服公司認知危機的存在，也因此導致事件拖延處理約 10天後，造成比利時和法國政府宣布禁止銷售禁令，使得危機傷害擴大。 個案危機處理分析 (續(xù) ) 二、危機事件分析檢討： ? 減少危機傷害以及恢復運作： 可口可樂公司雖然被認為是珊珊來遲，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特還是從美國趕到布魯塞爾舉行記者招待會。第二天，比利時的各家報紙上出現(xiàn)了由依維斯特簽名的致消費者的公開信，仔細解釋了事故的原因，信中還做出種種保證，並提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可口可樂，以表示可口可樂公司的歉意。與此同時，可口可樂公司宣佈，將比利時國內同期上市的可口可樂全部收回，儘快宣佈調查化驗結果，說明事故的影響範圍，並向消費者退賠。 (接續(xù)下頁 ) 個案危機處理分析 (續(xù) ) 二、危機事件分析檢討： ? 減少危機傷害以及恢復運作： 可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用。此外，可口可樂公司還設立了專線電話，並在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的範圍有多大，如何鑒別新出廠的可口可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住資訊的發(fā)佈源，防止危機資訊的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。 個案危機處理分析 (續(xù) ) 三、後危機階段分析檢討： ? 後危機階段是危機已經結束或已獲得解決的階段，其行動的內容包括：危機處理的評估、從危機中學習以及危機後繼續(xù)採取的行動，包括與相關人繼續(xù)溝通、繼續(xù)監(jiān)測危機、對相關的議題加以探討。可口可樂公司經由董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯 伊維斯特被迫辭職，而新進總裁對公司進行重組時不再延用總公司負責制，而將「 全球思維，本地執(zhí)行」的座右銘納入企業(yè)管理理念；危機後可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要「重振公司聲譽」。 (接續(xù)下頁 ) 個案危機處理分析 (續(xù) ) 三、後危機階段分析檢討： ? 真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機發(fā)生後沒有能成功地保護其最有價值的資產 — 品牌，正是所謂的「總公司更知道」的怕事無承擔能力，使可口可樂公司採取了完全不恰當?shù)姆磻?。因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分佈在各地的「觸角」頂端。要使這樣一個龐大而錯綜複雜的機制發(fā)揮效力，章魚的中心必頇訓練並使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，採取適當措施，做出正確的應對，因為他們最瞭解當?shù)氐那闆r。 (接續(xù)下頁 ) 個案危機處理分析 (續(xù) ) 三、後危機階段分析檢討： ? 隨著可口可樂公司公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終於贏得了消費者的信任。 小 結 擁有世界最值錢品牌之一的可口可樂公司曾經很自豪地宣稱：「即使可口可樂公司一夜之間化為灰燼，憑借可口可樂這個品牌，第二天我們仍能建立起一個龐大的王國。」然而，可口可樂公司也遭遇此品牌危機的教訓。 小 結 (續(xù) ) 所幸的是，可口可樂新管理層吸取了教訓，並採取積極措施重振公司聲譽，整頓分公司管理及其作風，密切聯(lián)繫零銷商，認真對待顧客訴求，嚴把質量關，並對受害者作出合理賠償和誠摯道歉。 小 結 (續(xù) ) 隨著可口可樂公司公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地得到了恢復。正如比利時的一家報紙事後評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終於贏得了消費者的信任。所以可口可樂中毒事件在危機處理上可謂前階段失敗後階段成功的危機管理案例。 Q ＆ A