民營企業(yè)核心員工的晉升激勵docxdocx-資料下載頁
2025-07-18 10:14本頁面
【正文】 門內(nèi)輪流暫時代理上一級直屬領(lǐng)導(dǎo)的部分職能，除了決策性的審批權(quán)限外，其他計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制職6能可根據(jù)他的表現(xiàn)逐步放開。這個代理時期應(yīng)根據(jù)不同的崗位級別要求來適當(dāng)設(shè)定，可以設(shè)置兩至八周的時間。直屬領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門在此期間對他的表現(xiàn)進(jìn)行觀察，在必要的時候參與指導(dǎo)、糾正。代理期結(jié)束后，代理人做出書面自我評定，直屬領(lǐng)導(dǎo)給出代理期工作評價，人力資源部門進(jìn)行審核評定。如果代理人達(dá)到了該崗位的各項基本要求，說明他已成為了一名代理崗位的侯選儲備人才，在相關(guān)崗位空缺的時候，他將得到晉升候選人的資格。如果代理期結(jié)束，該員工沒有達(dá)到該崗位的基本要求，直屬領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部和這名代理人，應(yīng)共同進(jìn)行仔細(xì)檢視，分析他在哪些管理能力方面還有欠缺，這些方面應(yīng)如何加強(qiáng)，采取怎樣的途徑得以改善，制訂出一個改進(jìn)計劃。以便在下次機(jī)會來臨時，能有更好的表現(xiàn)。如果某崗位出現(xiàn)了一個空缺，而只有一個晉升候選人，則他順理成章的可以實現(xiàn)晉升，但如果有多名晉升候選人競聘一個空缺職位，則在這些候選人中確定第一候選人、第二候選人或第三候選人，優(yōu)先晉升第一候選人。培養(yǎng)出來的核心人才在內(nèi)部無法實現(xiàn)晉升而離開企業(yè)尋求新的發(fā)展，這樣培養(yǎng)出來的人才是否是一種浪費?答案是“不”。在充分實現(xiàn)內(nèi)部人才供給的情況下，不要限制核心員工的職業(yè)發(fā)展，應(yīng)肯定并鼓勵他們?nèi)崿F(xiàn)自己的價值。因為這些員工都是通過努力為公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績而跨入“優(yōu)秀行列”的。他們不論是在企業(yè)內(nèi)部還是外部實現(xiàn)了價值都是為其它正在努力的員工樹立了參照榜佯。反之，如果企業(yè)因空缺指標(biāo)的約束，而沒有將實際能力已達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)的員工列入候選人之列，則實際上是對他們成績和價值的一種否定，限制了該類員工的發(fā)展，這樣反而不利于在員工中樹立向上奮斗的積極性和動力，這對企業(yè)造成的不良影響和后果將更加嚴(yán)重。（三）“雙軌道”和“三步走”的晉升機(jī)制具備的優(yōu)勢。值得一提的是，員工跨入“核心員工”行列之后，所有的申請都是直接向人力資源部提出，這樣避免了其直屬領(lǐng)導(dǎo)對于該員工職業(yè)發(fā)展的干擾，消除了員工的顧慮，所以制度非常透明。，使員工有足夠的成長空間。、競爭氛圍，使員工堅信只要努力工作，做出良好的業(yè)績，企業(yè)就會給予他向上發(fā)展和提升價值的機(jī)會，這樣將使員工更加有積極性和動力投入工作。，并自主進(jìn)行必要的投資，減輕了企業(yè)培訓(xùn)投資的壓力。如員工可以有兩條途徑積累專業(yè)知識，參加職業(yè)資格考試需要員工對自己進(jìn)行投資，而企業(yè)對他們投資主要體現(xiàn)在為勝任崗位所必須的特殊技能培訓(xùn)。這樣，員工的培訓(xùn)就成功實現(xiàn)了由企業(yè)和員工共同投資的最優(yōu)組合。這樣的機(jī)制，也使得在員工中營造了主動學(xué)習(xí)的氛圍，這正是一個學(xué)習(xí)型組織所必須具備的。第四部分總結(jié)中國很多民營企業(yè)都逃不脫“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命，究其原因是多方面的，7“但有一點是可以肯定的，因為企業(yè)缺乏核心競爭力。而核心競爭力源于核心員工，所以如何留住核心員工成為民營企業(yè)所必須解決的問題。核心員工獲得職務(wù)晉升或自我價值的提升，是其職業(yè)生涯發(fā)展在組織中的具體體現(xiàn)。企業(yè)在對員工職業(yè)生涯發(fā)展的引導(dǎo)上，必須要做到對員工真正關(guān)心和負(fù)責(zé)。不難發(fā)現(xiàn)，世界上眾多成功的大企業(yè)，中高層管理人才幾乎很少從外部招聘，企業(yè)盡量實現(xiàn)內(nèi)部人才供給，注人的新生力量往往只是企業(yè)中最基層的人員。員工希望加入這樣的企業(yè)，因為企業(yè)為他們提供了足夠的成長空間，并為此提供必要的條件和創(chuàng)造合適的環(huán)境，負(fù)責(zé)任地培養(yǎng)企業(yè)的每一個員工。實際上，企業(yè)完全可以做到，做到這一點并不難，關(guān)鍵是民營企業(yè)的人力資源管理者是否意識到這樣做的重要性。雙軌道“和“三步走”的核心員工晉升策略，更把員工的目標(biāo)和公司的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，既滿足了核心員工的需要，同時也為公司的發(fā)展奠定了堅實的人才基礎(chǔ).參考文獻(xiàn):[1]李常倉著，《如何管理核心員工》，北京：北京大學(xué)出版社，2[2]汪澤，讓核心員工與企業(yè)共同成長，《人力資源開發(fā)》，2005年第8期[3]陳海玲,創(chuàng)維高層倒戈帶走百余人馬，羊城晚報，11/20/[4]楊泉，中國民營企業(yè)人力資源危機(jī)管理研究，《中國人力資源開發(fā)》，2005年第二期[5]陳勁松，溫州民企的HR窘境，《人力資源》，2005年第11期[6]陳紅，王景波編著，《如何留住人才》，北京：北京大學(xué)出版社，38[7]金延平，留住核心員工指南，《人力資源》，2004年第12期[8]員工們都在想什么，[9]胡惠平，晉升激勵，謹(jǐn)防彼得原理陷阱，《中國人才開發(fā)》，2005年第1期8
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