民營(yíng)企業(yè)核心員工的晉升激勵(lì)docxdocx-資料下載頁(yè)
2025-07-18 10:14本頁(yè)面
【正文】 門內(nèi)輪流暫時(shí)代理上一級(jí)直屬領(lǐng)導(dǎo)的部分職能，除了決策性的審批權(quán)限外，其他計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制職6能可根據(jù)他的表現(xiàn)逐步放開。這個(gè)代理時(shí)期應(yīng)根據(jù)不同的崗位級(jí)別要求來(lái)適當(dāng)設(shè)定，可以設(shè)置兩至八周的時(shí)間。直屬領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門在此期間對(duì)他的表現(xiàn)進(jìn)行觀察，在必要的時(shí)候參與指導(dǎo)、糾正。代理期結(jié)束后，代理人做出書面自我評(píng)定，直屬領(lǐng)導(dǎo)給出代理期工作評(píng)價(jià)，人力資源部門進(jìn)行審核評(píng)定。如果代理人達(dá)到了該崗位的各項(xiàng)基本要求，說(shuō)明他已成為了一名代理崗位的侯選儲(chǔ)備人才，在相關(guān)崗位空缺的時(shí)候，他將得到晉升候選人的資格。如果代理期結(jié)束，該員工沒有達(dá)到該崗位的基本要求，直屬領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部和這名代理人，應(yīng)共同進(jìn)行仔細(xì)檢視，分析他在哪些管理能力方面還有欠缺，這些方面應(yīng)如何加強(qiáng)，采取怎樣的途徑得以改善，制訂出一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃。以便在下次機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，能有更好的表現(xiàn)。如果某崗位出現(xiàn)了一個(gè)空缺，而只有一個(gè)晉升候選人，則他順理成章的可以實(shí)現(xiàn)晉升，但如果有多名晉升候選人競(jìng)聘一個(gè)空缺職位，則在這些候選人中確定第一候選人、第二候選人或第三候選人，優(yōu)先晉升第一候選人。培養(yǎng)出來(lái)的核心人才在內(nèi)部無(wú)法實(shí)現(xiàn)晉升而離開企業(yè)尋求新的發(fā)展，這樣培養(yǎng)出來(lái)的人才是否是一種浪費(fèi)?答案是“不”。在充分實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才供給的情況下，不要限制核心員工的職業(yè)發(fā)展，應(yīng)肯定并鼓勵(lì)他們?nèi)?shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。因?yàn)檫@些員工都是通過(guò)努力為公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)而跨入“優(yōu)秀行列”的。他們不論是在企業(yè)內(nèi)部還是外部實(shí)現(xiàn)了價(jià)值都是為其它正在努力的員工樹立了參照榜佯。反之，如果企業(yè)因空缺指標(biāo)的約束，而沒有將實(shí)際能力已達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)的員工列入候選人之列，則實(shí)際上是對(duì)他們成績(jī)和價(jià)值的一種否定，限制了該類員工的發(fā)展，這樣反而不利于在員工中樹立向上奮斗的積極性和動(dòng)力，這對(duì)企業(yè)造成的不良影響和后果將更加嚴(yán)重。（三）“雙軌道”和“三步走”的晉升機(jī)制具備的優(yōu)勢(shì)。值得一提的是，員工跨入“核心員工”行列之后，所有的申請(qǐng)都是直接向人力資源部提出，這樣避免了其直屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于該員工職業(yè)發(fā)展的干擾，消除了員工的顧慮，所以制度非常透明。，使員工有足夠的成長(zhǎng)空間。、競(jìng)爭(zhēng)氛圍，使員工堅(jiān)信只要努力工作，做出良好的業(yè)績(jī)，企業(yè)就會(huì)給予他向上發(fā)展和提升價(jià)值的機(jī)會(huì)，這樣將使員工更加有積極性和動(dòng)力投入工作。，并自主進(jìn)行必要的投資，減輕了企業(yè)培訓(xùn)投資的壓力。如員工可以有兩條途徑積累專業(yè)知識(shí)，參加職業(yè)資格考試需要員工對(duì)自己進(jìn)行投資，而企業(yè)對(duì)他們投資主要體現(xiàn)在為勝任崗位所必須的特殊技能培訓(xùn)。這樣，員工的培訓(xùn)就成功實(shí)現(xiàn)了由企業(yè)和員工共同投資的最優(yōu)組合。這樣的機(jī)制，也使得在員工中營(yíng)造了主動(dòng)學(xué)習(xí)的氛圍，這正是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織所必須具備的。第四部分總結(jié)中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)都逃不脫“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命，究其原因是多方面的，7“但有一點(diǎn)是可以肯定的，因?yàn)槠髽I(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。而核心競(jìng)爭(zhēng)力源于核心員工，所以如何留住核心員工成為民營(yíng)企業(yè)所必須解決的問(wèn)題。核心員工獲得職務(wù)晉升或自我價(jià)值的提升，是其職業(yè)生涯發(fā)展在組織中的具體體現(xiàn)。企業(yè)在對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展的引導(dǎo)上，必須要做到對(duì)員工真正關(guān)心和負(fù)責(zé)。不難發(fā)現(xiàn)，世界上眾多成功的大企業(yè)，中高層管理人才幾乎很少?gòu)耐獠空衅?，企業(yè)盡量實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才供給，注人的新生力量往往只是企業(yè)中最基層的人員。員工希望加入這樣的企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)為他們提供了足夠的成長(zhǎng)空間，并為此提供必要的條件和創(chuàng)造合適的環(huán)境，負(fù)責(zé)任地培養(yǎng)企業(yè)的每一個(gè)員工。實(shí)際上，企業(yè)完全可以做到，做到這一點(diǎn)并不難，關(guān)鍵是民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理者是否意識(shí)到這樣做的重要性。雙軌道“和“三步走”的核心員工晉升策略，更把員工的目標(biāo)和公司的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，既滿足了核心員工的需要，同時(shí)也為公司的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ).參考文獻(xiàn):[1]李常倉(cāng)著，《如何管理核心員工》，北京：北京大學(xué)出版社，2[2]汪澤，讓核心員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，《人力資源開發(fā)》，2005年第8期[3]陳海玲,創(chuàng)維高層倒戈帶走百余人馬，羊城晚報(bào)，11/20/[4]楊泉，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源危機(jī)管理研究，《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2005年第二期[5]陳勁松，溫州民企的HR窘境，《人力資源》，2005年第11期[6]陳紅，王景波編著，《如何留住人才》，北京：北京大學(xué)出版社，38[7]金延平，留住核心員工指南，《人力資源》，2004年第12期[8]員工們都在想什么，[9]胡惠平，晉升激勵(lì)，謹(jǐn)防彼得原理陷阱，《中國(guó)人才開發(fā)》，2005年第1期8
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