【正文】 （2）官僚結構優(yōu)勢在于，它能夠有效的有效的進行標準化活動操作。工業(yè)專門化導致了各個分部門之間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。 （3）短陣結構特點：突破了控制統(tǒng)一性的框框。優(yōu)勢：在組織的各種活動比較復雜，又相互依存時，它有助于各種活動的協(xié)調(diào)；便于專家的高效配置。4 新型組織設計方案 團隊結構 虛擬組織 無邊界組織 女性化組織5 機械模型和有機模型組織結構的比較機械模型 高度專門化 僵化的部門制 明確的命令鏈 控制跨度窄 集權化 高度正規(guī)化有機模型 多功能的團隊 跨等級的團隊 信息自由流通 控制跨度寬 分權化 低度正規(guī)化6 組織結構之間存在差別的原由 戰(zhàn)略：創(chuàng)新、成本最小化、模仿 組織規(guī)模 技術 環(huán)境XIII技術、工作設計和工作壓力1 工作場所中的技術 全面質(zhì)量管理與持續(xù)改進過程、 全面質(zhì)量管理與持續(xù)改進過程：計劃－－試驗－－檢查－實施 再造工程關鍵要素（1）找出組織的獨特優(yōu)勢（2）評估核心的生產(chǎn)過程（3）進行橫向組織設計 彈性制造系統(tǒng)、 工人過時2 工作設計 工作任務特性理論:工作可以用5個核心任務維度來描述技能多樣性(skillvariety)任務同一性(taskidenty)任務重要性(taskSig)工作自主性(autonomy)工作反饋(feedback)表示工作對不同類型活動的需求程度，以及由此決定的對員工所應具備技藝和才干的要求的多樣性程度。職位對完成一整套條塊分明的工作的需求程度指工作對別人的生活或工作有更多大的影響制員工安排工作內(nèi)容、確定工作程序時，有多大的自由度、獨立性及判斷量力指員工在完成任務的過程中，在多大程度上可以獲得有關工作績效的直接而明確的信息。個人與工作結果核心工作維度關鍵的心理狀態(tài) 技能多樣性 任務同一性 對工作意義的經(jīng)歷 任務重要性員工的積極性高 工作自主性 對工作結果的高質(zhì)量的工作績效責任的經(jīng)歷 對工作的滿意 工作反饋 對工作獲得世紀 低缺勤和流動率 結果的認識員工成長需要強度 工作特性模型3 激勵潛能分數(shù)(Motovatingpotentialscore,MPS)的計算 激勵潛能分數(shù) 技能多樣性＋任務同一性＋任務重要性 =－－－－－－－－－－－－－－－－－－－x自主性x反饋 (MPS) 34 工作的重新設計 工作輪換(Jobrotation) 工作擴大化(Jobenlargement) 工作豐富化(Jobenrichment)核心工作維度建議活動技能多樣性任務組合任務同一性建構自然的工作單位任務重要性建立員工－客戶關系自主性縱向的工作負擔工作反饋開通反饋渠道工作豐富化的指導原則XIV組織文化1 什么是組織文化 定義:組織文化（organizationalculture)是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。3 組織文化的特征8 文化的類型 學院型 俱樂部型 棒球隊型 堡壘型9 文化是一描述性詞語10 組織具有統(tǒng)一的文化嗎 主文化（dominantculture） 亞文化(subculture)7 強文化與弱文化8 文化與正規(guī)化 組織文化與民族文化10 文化的作用是什么 文化的功能（1）它起著分界線的作用。即，它使不同的組織相互區(qū)別開來。（2）它表達了組織成員對組織的一種認同感。（3）它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。（4）它有助于增強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性。5）文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為。11 作為束縛的文化 不應忽視文化，特別是強文化對組織有效性潛在的負面作用。 變革的障礙 多樣化的障礙 兼并和收購的障礙12 創(chuàng)造與維系組織文化? 組織文化的源頭：組織的創(chuàng)始人? 保持組織文化的活力 甄選過程 高層管理人員 社會化12 員工學習組織文化：組織文化以多種形式傳遞給員工，最長用的有故事、儀式、物質(zhì)象征和語言。13 組織的變革與發(fā)展變革的動力 勞動力的性質(zhì) 技術 經(jīng)濟沖擊 競爭 社會趨勢 世界政治14 有計劃變革的目標： 提高組織適應環(huán)境變換的能力 改變員工的行為 第一層次的變換(firstorderchange): 是線性連續(xù)的，組織成員在世界觀方面的改變或在組織如何提高功能方面沒有根本的改變。 第二層次的變革(secondorderchange): 是多維度、多層次、不連續(xù)、激進的變革。涉及到重新建構組織以及組織所處環(huán)境的觀念。3 變革推動者的工作： 結構變革 技術變革 物理環(huán)境變革 人員變革4 變革的阻力 個體阻力： 習慣 安全 經(jīng)濟因素 對未知的恐懼 選擇性信息加工 組織阻力 結構慣性 有效的變革點 群體慣性 對專業(yè)知識的威脅 對已有的權力關系的威脅 對已有的資源分配的威脅5 變革阻力的克服 教育和溝通 參與 促進與支持 談判 操縱和收買 強制6 推行組織變革的方法 勒溫的3步模型解 凍重新解凍移 動7 活動研究 診斷 分析反饋行動 評價8 90年代管理中關鍵的變革問題 創(chuàng)新(Innovation):是指以發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務的新觀點。 所有的創(chuàng)新包含著變革，但努是所有的變革都涉及到新的觀點或帶來顯著的改進。9 創(chuàng)新源： 有機式結構對創(chuàng)新有經(jīng)濟影響 創(chuàng)新和長時間的任期有關 資源的寬松孕育著創(chuàng)新 在創(chuàng)新組織中，部門之間的溝通密切。10 創(chuàng)建學習性組織 學習性組織是一個開發(fā)適應與變革能力的組織。 單環(huán)學習：發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當前的政策。 雙環(huán)學習：發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正方法包括組織目標、政策和常規(guī)程序的修改。 學習性組織是解決傳統(tǒng)組織固有問題的良方： 分工 競爭 反應性 學習性組織的五項修煉 自我超越： 改善心智模式： 建立共同的愿景 團體學習 系統(tǒng)思考11 組織發(fā)展：建立在人本主義的民主價值管基礎上的有計劃變革的干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。12 組織發(fā)展的價值觀 尊重人 信任和支持 權力均等 正視問題 參與13 組織發(fā)展的干預措施 敏感性訓練 調(diào)查反饋 過程咨詢 推動建設 群體間關系的開發(fā)5 工作壓力 壓力是一種動態(tài)情境，在這種情景下，個體要面對與自己所期望的目標相關的機會、限制及要求，并且這種動態(tài)境所產(chǎn)生的結果被認為是重要而又不確定的。6 工作壓力的來源及后果 潛在的壓力源 結果生理癥狀 頭痛 高血壓 心臟病個體差異 個人認知 工作經(jīng)驗 社會支持 控制點觀念 敵意感環(huán)境因素 經(jīng)濟的不確定性 政治的不確定性 技術的不確定性組織因素 任務要求 角色要求 人際關系要求 組織結構 組織領導作風 組織生命周期心理癥狀 焦慮 情緒低落 工作滿意度降低體驗到的壓力行為癥狀 生產(chǎn)效率 缺勤 離職個人因素 家庭問題 經(jīng)濟問題 個性特點壓力模型案 例蘇爾澤兄弟公司 瑞士的蘇爾澤弟公司最有名的產(chǎn)品當屬內(nèi)燃機和紡織機械。另外，公司還在公園設備、建筑服務工程、醫(yī)藥產(chǎn)品等多種領域內(nèi)有所建樹。蘇爾澤兄弟公司的創(chuàng)業(yè)者和繼承者，都具有堅強的毅力和機智的頭腦。他們注重同國外的聯(lián)系，以克服瑞士市場狹小、資源有限的先天不足。蘇爾澤兄弟公司不僅向國外出口成品，而且在全球各地廣建生產(chǎn)基地。 在瑞士東北部有一座名叫溫特圖爾的古老城堡，環(huán)繞城垣的護城河已干涸。于是，居民們就在河故道上建起了許多棚屋。蘇爾澤兄弟公司就是從其中一間棚屋起家的。 1751年，溫特圖爾一間大車庫的老板喜得貴子，他給孩子起名為薩洛蒙蘇爾澤。長大后，蘇爾澤進入神學院學習，后來被派往蘇黎士湖附近的一個教區(qū)任牧師。 由于教堂中有許多神器需要用黃銅鑄造，所以蘇爾澤經(jīng)常與一些黃銅作坊打交道。年輕的蘇爾澤一下子就被作坊中的景象吸引住了：熊熊的爐火悅耳的敲擊、精美的銅器，歡樂的工匠，這一切遠比蕭穆莊嚴的教堂更令蘇爾澤向往。他從教堂不辭而別，跑道沙夫豪森城的一家黃銅鑄造作坊當起了學徒。 23歲那年，學成手藝的蘇爾澤重返故鄉(xiāng)溫特圖爾，打算建一座黃銅作坊?？墒切姓斁謪s不讓他開業(yè)，他們的理由是黃銅作坊有火災隱患。實際上，他們是想保護當?shù)匾延械你~藝作坊，使其免遭競爭之苦。 在蘇爾澤的反復申請下，行政當局最后勉強答應了他的請求，但只許他把作坊建在城外的干河道里。蘇爾澤家族的事業(yè)就從一間簡陋的棚屋蹣跚起步了。 由于偏居一隅、遠離市場，所以蘇爾澤的作坊在競爭中處于不利的地位。蘇爾澤決心用高超的技藝彌補劣勢。他開始的產(chǎn)品是消防用具和印刷活字。后來，他又添置了一臺鏇床，用木頭、牛角、生鐵和黃銅加工成工藝品，其精的技藝招來了眾多顧客。蘇爾澤不僅手藝好，而且為人和善，價格公道，顧客有活都愿意送到他的作坊。結果，蘇爾澤的產(chǎn)品種類豐富起來了，陸續(xù)增加了工業(yè)配件、采礦工具和鹽業(yè)制造設備等新業(yè)務。 蘇爾澤唯一的兒子約翰雅各布蘇爾澤出生于1782年，蘇爾澤從很早就向兒子傳授鑄造和車工技藝，希望他能夠把這個作坊維持下去，辦的更紅火。 但是拿破侖戰(zhàn)爭的爆發(fā)令蘇爾澤心灰意冷，從1798～1799年，瑞士變成了俄國、奧地利、法國鏖兵的戰(zhàn)場，溫特圖爾駐滿了軍隊，生意全部癱瘓了。蘇爾澤一氣之下遠走他鄉(xiāng)，到法國的洛林一家鹽廠去謀生，把作坊留給了新婚不久的兒子約翰雅各布蘇爾澤努弗特（根據(jù)瑞士風俗，男人結婚后要在名字后面綴上妻子的姓氏）。1806年，蘇爾澤努弗特接到父親客死洛林的噩耗。 隨著戰(zhàn)爭的結束，這座護城河中的小作坊又然起了爐火，起初制造平底鍋、銅鈴鐺等普通日用品。后來，一些外國的鹽商向蘇爾澤努弗特定購用于制鹽的鹽泵，使這個夫妻作坊的業(yè)務量猛增，一下子雇傭了8個幫工。 丈夫負責制造業(yè)務，妻子凱瑟琳納努弗特負責管理賬務和幫工。她定下了蘇爾澤家族的員工政策：讓工人在這里得到比任何地方都好的照顧。這條政策至今仍被蘇爾澤兄弟公司奉為金科玉律。 1806年，蘇爾澤努弗特的長子約翰雅各布蘇爾澤出生；1809年，次子薩洛蒙蘇爾澤出生。這兄弟倆一個與父親同名、一個與祖父同名，蘇爾澤努弗特希望這兩個孩子能把父親與自己開創(chuàng)的基業(yè)發(fā)揚光大。 蘇爾澤努弗特一生不曾離開過溫特圖爾古城，但他在同外國商人的接觸中知道歐洲正在發(fā)生翻天覆地的工業(yè)革命，鑄鐵正在迅速取代鑄銅。因為鐵制的紡織機和其他工業(yè)設備更廉價，所以德國、法國、英國的鑄鐵工廠正不斷涌現(xiàn)出來。蘇爾澤努弗特認定鑄鐵是未來的潮流。于是，他把兩個正在作坊中學徒的兒子送上了出國學藝的旅途。 蘇爾澤倆兄弟分別奔赴不同的國家，這樣能夠更多地學到國外的先進技術。約翰先是在巴黎實用工藝學校學習，然后又到一家有名的鑄鐵廠工作。薩洛蒙則在德國慕尼黑的一家鑄造廠當學徒， 在兩個兒子苦心鉆研國外技術的同時，父親蘇爾澤努弗特在國內(nèi)嘗試著開辦了鑄鐵業(yè)務，當兩個兒子從國外學成歸來后，蘇爾澤家族決意在鑄鐵行業(yè)大干場。1834年，他們在繁華的蘇黎士開辦了鑄鐵廠，并將其命名為蘇爾澤兄弟公司。蘇爾澤努弗特之所以把自己的名字摒棄于公司名稱之外，還有一段小插曲。 鑄鐵廠剛起步時資金非常緊缺，一切設備都是因陋就簡。但兄弟倆堅持要購買國外的化鐵爐，取代以前作坊中的熔爐。父親堅決予以否定，他認為應再試生產(chǎn)一段時間，積累一定利潤之后才能冒險花大錢買進口設備?？尚值軅z背著父親定購了德國化鐵爐，并且生產(chǎn)了全新的產(chǎn)品，質(zhì)量與以前相比頓見云泥之別。蘇爾澤努弗特由盛怒轉為折服，他說：未來是屬于年輕人的，工廠就叫蘇爾澤兄弟公司吧。 兄弟倆不僅學來了國外的制造技術，而且?guī)Щ亓藝獾呐嘤栔贫取?