【正文】 射(Projection)刻板印象(Stereotyping)觀察者依據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度有選擇地解釋他們所看到的內(nèi)容。興趣168。8 強(qiáng)化程序 連續(xù)強(qiáng)化、間斷強(qiáng)化、固定時(shí)距程序、可變時(shí)距程序、固定比率 程序、和可變比率程序。 4 . 字?jǐn)?shù)要3000字或以上。References) 組織行為學(xué)（第七版），斯蒂芬羅賓斯，中國人民大學(xué)出版社，1997年版六 考核說明（Assessment)課堂出勤（10%）案例報(bào)告（70%）課堂參與（20%）*專題報(bào)告：一篇綜合案例專題分析報(bào)告（個(gè)人課后完成）。 組織結(jié)構(gòu)：包括結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化、組織變遷及組織發(fā)展。amp。4 從工作行為中的個(gè)體、群體與組織三個(gè)層次水平分析了解影響組織績效的有關(guān)因素，4 了解人的工作行為的實(shí)質(zhì)，從而提高各級管理人員的人的行為的預(yù)測、協(xié)調(diào)和控制能力，從而激發(fā)人們的工作熱情，最大限度地發(fā)揮人的工作潛能，有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與競爭優(yōu)勢行為的變化表明了學(xué)習(xí)的發(fā)生，學(xué)習(xí)是行為的改變。 時(shí)間168。6 決定工作滿意度的因素：o 心理挑戰(zhàn)性的工作o 公平的報(bào)酬o 支持性的工作環(huán)境o 融洽的同事關(guān)系o 人格與工作的匹配 工作參與 組織承諾 缺勤率和流動(dòng)率7 認(rèn)知失調(diào)理論:(cognitivedissonance)存在于兩個(gè)或多個(gè)態(tài)度之間抑或行為與態(tài)度之間任何不和協(xié)。是對需要層次的修改，認(rèn)為有3種核心需要： 明確的目標(biāo)能提高績效；亞當(dāng)斯（) 報(bào)酬的公平性對人們工作積極性的影響。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對他們的工作更滿意。 利益型群體o 正式地位和非正式地位o 地位和規(guī)范o 地位公平 群體規(guī)模o 社會(huì)惰化(Socialloaafing)一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力。o 多功能型團(tuán)隊(duì)：任務(wù)攻堅(jiān)隊(duì)(taskforce) 委員會(huì)(Committees)4 團(tuán)隊(duì)與群體概念的聯(lián)系：塑造高績效團(tuán)隊(duì)o 工作團(tuán)隊(duì)的規(guī)模o 成員的能力1 需要具有技術(shù)專長的成員。? 公平。3 溝通的過程o 溝通模型 編碼受到技能、態(tài)度、知識和社會(huì)－文化系統(tǒng)的影響。4 避免分心舉動(dòng)或手勢。4 為什么特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不成功？ 第一，它忽視了下屬的需要； 第二，它沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性； 第三，它沒有對因與果進(jìn)行區(qū)分（如，到底是領(lǐng)導(dǎo)者的自信導(dǎo)致了成功，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成功建立了自信？）； 第四，它忽視了情景因素5 行為理論 領(lǐng)導(dǎo)的行為理論（behavioraltheoriesofleadership）成功，它所帶來的實(shí)際意義將與特質(zhì)論截然不同。 團(tuán)隊(duì)型管理：工作的維持來自于員工的奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)的共同利益關(guān)系而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和管理的關(guān)系。 第一，為什么要重視下屬？ 第二，成熟度這個(gè)術(shù)語是什么意思？個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。 R4這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。他們能夠明確地陳述目標(biāo)，使其他人都能明白。 智力刺激：鼓勵(lì)智力、理性活動(dòng)和周到細(xì)致的問題解決活動(dòng)。4 依賴是權(quán)力的關(guān)鍵 依賴的產(chǎn)生：重要性稀缺性不可代替性5 權(quán)術(shù)：7種權(quán)術(shù)維度或策略最后，聯(lián)盟的形成還受到工人所從事的實(shí)際任務(wù)的影響。零總和報(bào)酬分配體系談判的第三方主要擔(dān)當(dāng)4種基本角色：（1）調(diào)停人（mediator）（2）仲裁人（arbitrator）（3）和解人（conciliator）（4）談判顧問（consultantasnegotiator）8 影響群體間關(guān)系的因素高成功的群體間工作績效受到一系列因素的影響。是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度3 一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 3種常用的一般組織設(shè)計(jì)形式： （1）簡單結(jié)構(gòu)（simplestructure）簡單結(jié)構(gòu)型組織的最大特點(diǎn)在于它不是什么，而不在于它是什么。 高度正規(guī)化有機(jī)模型職位對完成一整套條塊分明的工作的需求程度指工作對別人的生活或工作有更多大的影響制員工安排工作內(nèi)容、確定工作程序時(shí)，有多大的自由度、獨(dú)立性及判斷量力指員工在完成任務(wù)的過程中，在多大程度上可以獲得有關(guān)工作績效的直接而明確的信息。5）文化作為一種意義形成和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。 提高組織適應(yīng)環(huán)境變換的能力 群體慣性 10 創(chuàng)建學(xué)習(xí)性組織 學(xué)習(xí)性組織是一個(gè)開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。 正視問題 經(jīng)濟(jì)的不確定性 經(jīng)濟(jì)問題可是行政當(dāng)局卻不讓他開業(yè)，他們的理由是黃銅作坊有火災(zāi)隱患。蘇爾澤努弗特希望這兩個(gè)孩子能把父親與自己開創(chuàng)的基業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。父親堅(jiān)決予以否定，他認(rèn)為應(yīng)再試生產(chǎn)一段時(shí)間，積累一定利潤之后才能冒險(xiǎn)花大錢買進(jìn)口設(shè)備。蘇爾澤雅各布蘇爾澤出生于1782年，蘇爾澤從很早就向兒子傳授鑄造和車工技藝，希望他能夠把這個(gè)作坊維持下去，辦的更紅火。 由于教堂中有許多神器需要用黃銅鑄造，所以蘇爾澤經(jīng)常與一些黃銅作坊打交道。 生產(chǎn)效率 工作經(jīng)驗(yàn)12 組織發(fā)展的價(jià)值觀 有機(jī)式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有經(jīng)濟(jì)影響 對未知的恐懼 經(jīng)濟(jì)沖擊 即，它使不同的組織相互區(qū)別開來。 全面質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)過程：計(jì)劃－－試驗(yàn)－－檢查－實(shí)施 僵化的部門制權(quán)威（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。 建構(gòu)談判晉升機(jī)會(huì)從上級那兒獲得支持來強(qiáng)化要求。在正式的群體或組織中，獲取一種后多種權(quán)力基礎(chǔ)的最經(jīng)常的途徑大概要算一個(gè)人在組織結(jié)構(gòu)中的職位了。
19 交易型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議變革型領(lǐng)導(dǎo) 交易型領(lǐng)導(dǎo)者（transactionalleaders）:這些領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動(dòng)。 四項(xiàng)共同的能力：o 有令人折服的遠(yuǎn)見和目標(biāo)意識；o 能清晰的表達(dá)這一目標(biāo)，使下屬明確理解；o 對這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；o 了解自己的實(shí)力并以此作為資本。 R2這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。評價(jià)：需要增加一些變量進(jìn)行改進(jìn)和彌補(bǔ)。 發(fā)展導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者(developmentorientedleader)9 管理方格論 貧乏型管理：對必須的工作付出最少努力以維持恰當(dāng)?shù)慕M織成員關(guān)系。2 領(lǐng)導(dǎo)理論的變遷o 第一、了解領(lǐng)導(dǎo)者于非領(lǐng)導(dǎo)者相比具備那些人格特質(zhì)，o 第二、試圖根據(jù)個(gè)體所采取的行為解釋領(lǐng)導(dǎo)。7 非言語溝通身體語言學(xué)（kinesics)，它涉及到手勢、面部表情及其他身體動(dòng)作。溝通更重要的不僅僅是意義的傳遞，它還必須被理解。o 對于共同目的承諾o 建立具體目標(biāo)o 領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)o 社會(huì)惰化和責(zé)任心o 適當(dāng)?shù)目冃гu估與獎(jiǎng)酬體系o 培養(yǎng)相互信任精神amp。o 團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)：可以快速的組合、重組、解散。o 群體規(guī)范與資源的分配有關(guān)。22在組織中激勵(lì)員工的核心內(nèi)容o 認(rèn)清個(gè)體差異o 運(yùn)用目標(biāo)和反饋o 允許員工參與影響他們的決策o 把報(bào)酬和績效相聯(lián)系o 檢查制度的公平性第三篇群體行為的基礎(chǔ)VI 群體行為的基礎(chǔ)1 群體(group):為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體的組合。運(yùn)用參與的主要好處在于，它看起來是引導(dǎo)員工建立更困難的目標(biāo)。(b) 個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個(gè)人努力的大小以及對任務(wù)了解和理解程度深淺的影響。7 認(rèn)知評價(jià)理論（cognitiveevaluationtheory)：以前由內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)的行為提供的外部獎(jiǎng)賞會(huì)降低總體的動(dòng)機(jī)水平。 人不僅會(huì)接受責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)要求責(zé)任；2 價(jià)值觀的分類 奧爾波特及其助手的分類：o 理論型：重視以批判和理性的方法尋求真理o 經(jīng)濟(jì)型：強(qiáng)調(diào)有效和實(shí)用o 審美型：重視外形與和諧勻稱的價(jià)值o 社會(huì)型：強(qiáng)調(diào)對人的熱愛o 政治型：重視擁有權(quán)力和影響力o 宗教型：關(guān)心對宇宙整體的理解3 跨文化價(jià)值觀比較 民族文化的異質(zhì)性與同質(zhì)性 克拉克洪－斯托特柏克構(gòu)架（文化的六個(gè)維度）o 與環(huán)境的關(guān)系o 時(shí)間取向o 人的本質(zhì)o 活動(dòng)取向o 責(zé)任中心o 空間概念 霍夫斯塔德的構(gòu)架o 個(gè)人主義與集體主義o 權(quán)力距離o 不確定性回避o 生活數(shù)量與生活質(zhì)量(男性主義/女性主義)4 態(tài)度(Attitudes):關(guān)于客觀事物、人和事件的評價(jià)性陳述要么喜歡，要么不喜歡。 聲音168。 自我管理（Selfmanagement)III 知覺和個(gè)人決策1 知覺(Perception):個(gè)體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程。 關(guān)心人在組織中的活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 變革管理amp。組織行為學(xué)的范疇可以分為四大類。組織結(jié)構(gòu)的另一研究內(nèi)容為組織變遷和發(fā)展。 企業(yè)文化2 組織（Organization):是一種有意協(xié)調(diào)的社會(huì)單元，由兩個(gè)以上的人組成，在一個(gè)相對連續(xù)的基礎(chǔ)上運(yùn)行，以達(dá)到共同的目標(biāo)或一系列目標(biāo)。 對問題員工進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)期望知覺對象因素168。Application： 聘用面試 績效期望 自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言(Selffulfillingprophecy) 績效評估 員工努力 員工忠誠 5 個(gè)體決策模型最優(yōu)化決策模型1) 弄清決策模型2) 確定決策標(biāo)準(zhǔn)3) 給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重4) 開發(fā)備選方案5) 評估備選方案6) 選擇最佳方案理性機(jī)最優(yōu)化模型的假設(shè)1 目標(biāo)取向 2 所有選項(xiàng)已知3 偏好明確 4 偏好穩(wěn)定5 最終選擇效果最佳7 其他決策模型o 滿意解決模型（Satisfyingmodel)o 隱含偏愛模型(Implicitfavoritemodel)o 知覺模型(Intuitivedecisionmaking)VI 價(jià)值觀、態(tài)度和工作滿意度1 價(jià)值觀： 一系列基本的信念，認(rèn)為某種具體的行為方式或存在的最終狀態(tài)比其他方式對個(gè)體或社會(huì)更可取。 多數(shù)人以我為中心，不關(guān)心組織目標(biāo)；2) 高成就需要的人不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個(gè)大型組織中。II. 績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系：個(gè)人相信一定水平的績效會(huì)帶來所希 望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度。每一個(gè)目標(biāo)都有一個(gè)具體的時(shí)間階段，必須在這個(gè)階段內(nèi)完成。o 技能o 努力o 責(zé)任o 工作環(huán)境21 激勵(lì)的特殊問題1. 激勵(lì)專業(yè)人員：激勵(lì)專業(yè)人員必須記住的主要原則，即給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)去實(shí)現(xiàn)他們的興趣；允許他們以自己認(rèn)為有效的方式工作；提供受教育機(jī)會(huì)－－培訓(xùn)，專題討論會(huì)，參加會(huì)議－－獎(jiǎng)勵(lì)他們，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。o 規(guī)范的類型o 群體規(guī)范大多與群體績效方面的活動(dòng)有關(guān)。換句話說，缺席者就被看作贊成者。－維護(hù)者：處理外部沖突和矛盾。 使支離破碎的信息能夠說得通；168。XI 領(lǐng) 導(dǎo)1 什么是領(lǐng)導(dǎo) 第一，領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該是非強(qiáng)制性的； 第二，領(lǐng)導(dǎo)與管理之間是否有區(qū)別。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者：強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)成目標(biāo)的手段。 第一，你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境。 R1這些人對于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿。 CII:你與下屬集體討論有關(guān)問題，收集他們的意見和建議，然后你所作出的決策可能受到或不受他們的影響。4 個(gè)體要保持樂觀態(tài)度。處于對于這種后果的懼怕，這個(gè)人機(jī)對強(qiáng)制性權(quán)力作出了反應(yīng)。爭取組織中他人的擁護(hù)以使他人支持自己的要求。 .感覺到的其他可選擇的余地 非理性地增加投入職能性部門化通過把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門中，來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 無邊界組織 技術(shù) 堡壘型9 文化是一描述性詞語10 組織具有統(tǒng)一的文化嗎13 組織的變革與發(fā)展變革的動(dòng)力 習(xí)慣 強(qiáng)制6 推行組織變革的方法 勒溫的3步模型解 凍重新解凍移 動(dòng)7 活動(dòng)研究 診斷 分析反饋行動(dòng) 評價(jià)8 90年代管理中關(guān)鍵的變革問題 創(chuàng)新(Innovation):是指以發(fā)明或改進(jìn)一項(xiàng)產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新觀點(diǎn)。 建立共同的愿景 高血壓 焦慮 1751年，溫特圖爾一間大車庫的老板喜得貴子，他給孩子起名為薩洛蒙結(jié)果，蘇爾澤的產(chǎn)品種類豐富起來了，陸續(xù)增加了工業(yè)配件、采礦工具和鹽業(yè)制造設(shè)備等新業(yè)務(wù)。她定下了蘇爾澤家族的員工政策：讓工人在這里得到比任何地方都好的照顧。薩洛蒙則在德國慕尼黑的一家鑄造廠當(dāng)學(xué)徒， 在兩個(gè)兒子苦心鉆研國外技術(shù)的同時(shí)，父親蘇爾澤努弗特由盛怒轉(zhuǎn)為折服，他說：未來是屬于年輕人的，工廠就叫蘇爾澤兄弟公司吧。因?yàn)殍F制的紡織機(jī)和其他工業(yè)設(shè)備更廉價(jià)，所以德國、法國、英國的鑄鐵工廠正不斷涌現(xiàn)出來。努弗特接到父親客死洛林的噩耗。蘇爾澤家族的事業(yè)就從一間簡陋的棚屋蹣跚起步了。蘇爾澤兄弟公司的創(chuàng)業(yè)者和繼承者，都具有堅(jiān)強(qiáng)的毅力和機(jī)智的頭腦。 任務(wù)要求 調(diào)查反饋 學(xué)習(xí)性組織是解決傳統(tǒng)組織固有問題的良方： 對已有的資源分配的威脅5 變