【正文】 和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)成組織目標(biāo)。 關(guān)懷維度(consideration)：領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。7 密執(zhí)安大學(xué)的研究員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者：重視人際關(guān)系，考慮下屬的需要，并承認(rèn)人 與人之間的不同。v 員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正 相關(guān)；而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和工作滿 意度聯(lián)系在一起。 發(fā)展導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者(developmentorientedleader)9 管理方格論 貧乏型管理：對(duì)必須的工作付出最少努力以維持恰當(dāng)?shù)慕M織成員關(guān)系。 中庸之道型管理：通過保持必須完成的工作和維持令人 滿意的士氣之間的平衡，使組織的績(jī)效有實(shí)現(xiàn)的可能。 團(tuán)隊(duì)型管理：工作的維持來自于員工的奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)的共同利益關(guān)系而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和管理的關(guān)系。 3項(xiàng)情境因素－－領(lǐng)導(dǎo)者－成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的，個(gè)人不可能改變自己的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。*任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度（即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）。4 領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配評(píng)價(jià)：需要增加一些變量進(jìn)行改進(jìn)和彌補(bǔ)。3項(xiàng)權(quán)變變量對(duì)于實(shí)踐者進(jìn)行評(píng)估來說也過于復(fù)雜、困難、在實(shí)踐中很難確定領(lǐng)導(dǎo)者－成員關(guān)系有多好，任務(wù)的結(jié)構(gòu)化有多高，以及領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職權(quán)有多大。 第一，為什么要重視下屬？ 第二，成熟度這個(gè)術(shù)語是什么意思？個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。 指示：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬作什么、怎么干以及何時(shí)何地去干，其強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性行為。 推銷：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性行為與支持型行為 下屬成熟的四個(gè)階段：他們既不勝任工作又不能被信任。 R2這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。 R4這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。 按照路徑－目標(biāo)理論(pathgoaltheory)領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用在于：第一，它使下屬的需要滿足與有效的工作績(jī)效聯(lián)系在一起；第二，它提供了有效的工作績(jī)效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持、和獎(jiǎng)勵(lì)。 該模型認(rèn)為對(duì)于某種情境而言，5種領(lǐng)導(dǎo)行為中的任何一種都是可行的， 獨(dú)裁I(AI)，獨(dú)裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群體決策II(GII)。在從下屬那里獲得信息時(shí)，你可以告訴或不告訴他們你的問題。 CI：你與有關(guān)的下屬進(jìn)行個(gè)別討論，獲得他們的意見或建議，然后你所作出的決策可能受到或不受下屬的影響。 GII:你與下屬集體討論問題，你們一起提出和評(píng)估可行性方案，并試圖獲得一致的解決方法。 四項(xiàng)共同的能力：o 有令人折服的遠(yuǎn)見和目標(biāo)意識(shí)；o 能清晰的表達(dá)這一目標(biāo)，使下屬明確理解；o 對(duì)這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；o 了解自己的實(shí)力并以此作為資本。他們有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來定會(huì)比現(xiàn)狀更美好。他們能夠明確地陳述目標(biāo)，使其他人都能明白。他們被認(rèn)為具有強(qiáng)烈奉獻(xiàn)精神，愿意從事高冒險(xiǎn)性的工作，承受高代價(jià)。他們的行為被認(rèn)為是新穎、反傳統(tǒng)、反規(guī)范的。他們被認(rèn)為是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。18 一個(gè)人可以通過以下3個(gè)階段的學(xué)習(xí)變成領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。4 個(gè)體通過與他人建立聯(lián)系而激發(fā)他人跟隨自己。
19 交易型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議變革型領(lǐng)導(dǎo) 交易型領(lǐng)導(dǎo)者（transactionalleaders）:這些領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動(dòng)。 領(lǐng)袖魅力：提供遠(yuǎn)見和使命感，逐步灌輸榮譽(yù)感，嬴得尊重與信任。 智力刺激：鼓勵(lì)智力、理性活動(dòng)和周到細(xì)致的問題解決活動(dòng)。v 變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意度之間有著更高的相 關(guān)性。包含以下幾點(diǎn)：（1）權(quán)力是潛在的，無需通過實(shí)際來證明它的有效性；（2）依賴關(guān)系；（3）假設(shè)B對(duì)自己的行為有一定的自主權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)要達(dá)成一定 的目標(biāo)，權(quán)力是促使他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。強(qiáng)制性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力強(qiáng)制性權(quán)力（coercivepower）是建立在懼怕基礎(chǔ)上的，一個(gè)人如果不服從的話就可能產(chǎn)生消極的后果。獎(jiǎng)賞性權(quán)力（rewardpower）。在正式的群體或組織中，獲取一種后多種權(quán)力基礎(chǔ)的最經(jīng)常的途徑大概要算一個(gè)人在組織結(jié)構(gòu)中的職位了。專家性權(quán)力（expertpower）來源于專長(zhǎng)、技能和知識(shí)。4 依賴是權(quán)力的關(guān)鍵 依賴的產(chǎn)生：重要性稀缺性不可代替性5 權(quán)術(shù)：7種權(quán)術(shù)維度或策略 友情： 談判： 高層權(quán)威：提出請(qǐng)求之前，先進(jìn)行吹捧、表現(xiàn)的友好而謙恭。通過談判使雙方都受益。從上級(jí)那兒獲得支持來強(qiáng)化要求。6 群體中的權(quán)力：聯(lián)盟首先，組織中的聯(lián)盟，往往追求更達(dá)的規(guī)模。最后，聯(lián)盟的形成還受到工人所從事的實(shí)際任務(wù)的影響。10 非法的政治行為（illegitimatepoliticalbehavior）包括陰謀破壞、揭發(fā)、象征性抵 抗行為，如著奇裝異服或佩戴抗議徽章，一批員工同時(shí)請(qǐng)病假。12 引發(fā)政治行為的因素 個(gè)人因素具有內(nèi)控型控制點(diǎn)對(duì)組織的投資.對(duì)成功的期望 組織因素晉升機(jī)會(huì)角色模糊零總和報(bào)酬分配體系以高壓為手段追求高績(jī)效 印象管理技術(shù)：從眾、借口、道歉、宣揚(yáng)、吹捧、恩惠、拉關(guān)系。2 沖突觀念的變遷? 傳統(tǒng)觀點(diǎn)? 人際關(guān)系觀點(diǎn)? 相互作用觀點(diǎn)3功能正常的沖突（functionalconflict）與功能失調(diào)的沖突（dysfunctionalconflict） 區(qū)分的指標(biāo)是群體的工作績(jī)效。5 談判策略：談判有兩種基本方法? 分配談判（distributivebargaining）零總和條下運(yùn)作? 綜合談判（integrativebargaining）雙贏談判6 談判過程（1）準(zhǔn)備和計(jì)劃（2）界定基本規(guī)則（3）闡述和辯論（4）討價(jià)還價(jià)和解決問題（5）結(jié)束與實(shí)施7 談判中的問題 談判方面當(dāng)今存在4個(gè)問題：（1）阻礙有效談判的決策偏見； 虛構(gòu)的固定效益觀念 建構(gòu)談判 成功者的苦惱談判的第三方主要擔(dān)當(dāng)4種基本角色：（1）調(diào)停人（mediator）（2）仲裁人（arbitrator）（3）和解人（conciliator）（4）談判顧問（consultantasnegotiator）8 影響群體間關(guān)系的因素高成功的群體間工作績(jī)效受到一系列因素的影響。綜合部門工作團(tuán)隊(duì)特別工作組聯(lián)絡(luò)員角色計(jì)劃層次等級(jí)規(guī)則與程序 互惠式相互依賴關(guān)系（reciprocalinterdependence） 時(shí)間與目標(biāo)取向9 管理群體間關(guān)心的方法低XII組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1 什么是組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure）：對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)工作。工作分類的基礎(chǔ)。工作任務(wù)也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化；根據(jù)地域來進(jìn)行部門劃分；最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來進(jìn)行部門化。權(quán)威（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。加寬控制跨度，與各個(gè)公司努力降低成本、消減企業(yè)一般管理費(fèi)用、加速?zèng)Q策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢(shì)是一致的。是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度3 一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 3種常用的一般組織設(shè)計(jì)形式： （1）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（simplestructure）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)型組織的最大特點(diǎn)在于它不是什么，而不在于它是什么。 （2）官僚結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)在于，它能夠有效的有效的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)操作。 （3）短陣結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：突破了控制統(tǒng)一性的框框。4 新型組織設(shè)計(jì)方案 虛擬組織 女性化組織5 機(jī)械模型和有機(jī)模型組織結(jié)構(gòu)的比較機(jī)械模型 僵化的部門制 控制跨度窄 高度正規(guī)化有機(jī)模型 跨等級(jí)的團(tuán)隊(duì) 控制跨度寬 低度正規(guī)化6 組織結(jié)構(gòu)之間存在差別的原由 組織規(guī)模 環(huán)境XIII技術(shù)、工作設(shè)計(jì)和工作壓力1 工作場(chǎng)所中的技術(shù) 全面質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)過程：計(jì)劃－－試驗(yàn)－－檢查－實(shí)施 彈性制造系統(tǒng)、職位對(duì)完成一整套條塊分明的工作的需求程度指工作對(duì)別人的生活或工作有更多大的影響制員工安排工作內(nèi)容、確定工作程序時(shí)，有多大的自由度、獨(dú)立性及判斷量力指員工在完成任務(wù)的過程中，在多大程度上可以獲得有關(guān)工作績(jī)效的直接而明確的信息。 工作輪換(Jobrotation) 工作豐富化(Jobenrichment)核心工作維度建議活動(dòng)技能多樣性任務(wù)組合任務(wù)同一性建構(gòu)自然的工作單位任務(wù)重要性建立員工－客戶關(guān)系自主性縱向的工作負(fù)擔(dān)工作反饋開通反饋渠道工作豐富化的指導(dǎo)原則XIV組織文化1 什么是組織文化 定義:組織文化（organizationalculture)是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。 學(xué)院型 棒球隊(duì)型 主文化（dominantculture）即，它使不同的組織相互區(qū)別開來。（3）它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。5）文化作為一種意義形成和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。 多樣化的障礙 甄選過程 社會(huì)化12 員工學(xué)習(xí)組織文化：組織文化以多種形式傳遞給員工，最長(zhǎng)用的有故事、儀式、物質(zhì)象征和語言。 勞動(dòng)力的性質(zhì) 經(jīng)濟(jì)沖擊 社會(huì)趨勢(shì) 提高組織適應(yīng)環(huán)境變換的能力 第二層次的變革(secondorderchange): 是多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的變革。3 變革推動(dòng)者的工作： 技術(shù)變革 人員變革4 變革的阻力 個(gè)體阻力： 安全 對(duì)未知的恐懼 結(jié)構(gòu)慣性 群體慣性 對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅 教育和溝通 促進(jìn)與支持 操縱和收買 所有的創(chuàng)新包含著變革，但努是所有的變革都涉及到新的觀點(diǎn)或帶來顯著的改進(jìn)。 有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有經(jīng)濟(jì)影響 資源的寬松孕育著創(chuàng)新10 創(chuàng)建學(xué)習(xí)性組織 學(xué)習(xí)性組織是一個(gè)開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。 雙環(huán)學(xué)習(xí)：發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，改正方法包括組織目標(biāo)、政策和常規(guī)程序的修改。 分工 反應(yīng)性 學(xué)習(xí)性組織的五項(xiàng)修煉 改善心智模式： 團(tuán)體學(xué)習(xí)12 組織發(fā)展的價(jià)值觀 信任和支持 正視問題 敏感性訓(xùn)練 過程咨詢 群體間關(guān)系的開發(fā)5 工作壓力 壓力是一種動(dòng)態(tài)情境，在這種情景下，個(gè)體要面對(duì)與自己所期望的目標(biāo)相關(guān)的機(jī)會(huì)、限制及要求，并且這種動(dòng)態(tài)境所產(chǎn)生的結(jié)果被認(rèn)為是重要而又不確定的。 頭痛 心臟病個(gè)體差異 工作經(jīng)驗(yàn) 控制點(diǎn)觀念 經(jīng)濟(jì)的不確定性 技術(shù)的不確定性組織因素 角色要求 組織結(jié)構(gòu) 組織生命周期心理癥狀 情緒低落 生產(chǎn)效率 離職個(gè)人因素 經(jīng)濟(jì)問題另外，公司還在公園設(shè)備、建筑服務(wù)工程、醫(yī)藥產(chǎn)品等多種領(lǐng)域內(nèi)有所建樹。他們注重同國外的聯(lián)系，以克服瑞士市場(chǎng)狹小、資源有限的先天不足。 在瑞士東北部有一座名叫溫特圖爾的古老城堡，環(huán)繞城垣的護(hù)城河已干涸。蘇爾澤兄弟公司就是從其中一間棚屋起家的。蘇爾澤。 由于教堂中有許多神器需要用黃銅鑄造，所以蘇爾澤經(jīng)常與一些黃銅作坊打交道。他從教堂不辭而別，跑道沙夫豪森城的一家黃銅鑄造作坊當(dāng)起了學(xué)徒。可是行政當(dāng)局卻不讓他開業(yè)，他們的理由是黃銅作坊有火災(zāi)隱患。 在蘇爾澤的反復(fù)申請(qǐng)下，行政當(dāng)局最后勉強(qiáng)答應(yīng)了他的請(qǐng)求，但只許他把作坊建在城外的干河道里。 由于偏居一隅、遠(yuǎn)離市場(chǎng)，所以蘇爾澤的作坊在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位。他開始的產(chǎn)品是消防用具和印刷活字。蘇爾澤不僅手藝好，而且為人和善，價(jià)格公道，顧客有活都愿意送到他的作坊。 蘇爾澤唯一的兒子約翰蘇爾澤出生于1782年，蘇爾澤從很早就向兒子傳授鑄造和車工技藝，希望他能夠把這個(gè)作坊維持下去，辦的更紅火。蘇爾澤一氣之下遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)，到法國的洛林一家鹽廠去謀生，把作坊留給了新婚不久的兒子約翰蘇爾澤1806年，蘇爾澤 隨著戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)束，這座護(hù)城河中的小作坊又然起了爐火，起初制造平底鍋、銅鈴鐺等普通日用品。努弗特定購用于制鹽的鹽泵，使這個(gè)夫妻作坊的業(yè)務(wù)量猛增，一下子雇傭了8個(gè)幫工。努弗特負(fù)責(zé)管理賬務(wù)和幫工。這條政策至今仍被蘇爾澤兄弟公司奉為金科玉律。雅各布蘇爾澤出生。努弗特希望這兩個(gè)孩子能把父親與自己開創(chuàng)的基業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。努弗特一生不曾離開過溫特圖爾古城，但他在同外國商人的接觸中知道歐洲正在發(fā)生翻天覆地的工業(yè)革命，鑄鐵正在迅速取代鑄銅。蘇爾澤于是，他把兩個(gè)正在作坊中學(xué)徒的兒子送上了出國學(xué)藝的旅途。約翰先是在巴黎實(shí)用工藝學(xué)校學(xué)習(xí)，然后又到一家有名的鑄鐵廠工作。努弗特在國內(nèi)嘗試著開辦了鑄鐵業(yè)務(wù)，當(dāng)兩個(gè)兒子從國外學(xué)成歸來后，蘇爾澤家族決意在鑄鐵行業(yè)大干場(chǎng)。蘇爾澤 鑄鐵廠剛起步時(shí)資金非常緊缺，一切設(shè)備都是因陋就簡(jiǎn)。父親堅(jiān)決予以否定，他認(rèn)為應(yīng)再試生產(chǎn)一段時(shí)間，積累一定利潤(rùn)之后才能冒險(xiǎn)花大錢買進(jìn)口設(shè)備。蘇爾澤 兄弟倆不僅學(xué)來了國外的制造技術(shù)，而且?guī)Щ亓藝獾呐嘤?xùn)制