【正文】 略：（1）當你發(fā)現(xiàn)自己是錯的，希望傾聽、學習一個更好的觀點，并能表現(xiàn)出現(xiàn)自己的同情達理時；（2）該當問題對別人比對你更重要，并可以滿足別人和維持企業(yè)時；（3）為了對以后的事情建立社會信任時；（4）當別人勝過你時，造成的損失最小時；（5）當融洽與穩(wěn)定至關(guān)重要時；（6）當你允許下屬從錯誤中得到學習從而發(fā)展時。1 沖突過程大致分為以下幾個階段（1）階段1：潛在對立或失調(diào)。這些條件并不必定導致沖突，但他們是沖突產(chǎn)生的必要條件。（2）階段2：認知和個性化。只有當一方或多方意識到?jīng)_突時，前面所說的條件才會導致沖突。行為意向介于一個人的知識、情感和外顯行為之間。（4）階段4：行為。行為階段包括沖突雙方進行的說明、活動和態(tài)度。即沖突阻礙了群體的工作績效。領(lǐng)導者是發(fā)揮主導影響力作用的人，包括個人或集體。非正式領(lǐng)導是指領(lǐng)導者不是靠組織賦予的職權(quán)，而是靠其自身的特長而產(chǎn)生的實際影響力進行的領(lǐng)導活動。威信是領(lǐng)導者在被領(lǐng)導者心目中的威望和信譽。簡答題 領(lǐng)導定義的種類（1）“領(lǐng)導是一種影響力，或叫做人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而可以使人們心甘情愿地為實現(xiàn)群體或組織的目標而努力。”（3）“領(lǐng)導是影響一個集體走向目標的能力。”領(lǐng)導的特征（1）從領(lǐng)導的地位和作用來看，領(lǐng)導是能夠決定組織生存和發(fā)展的關(guān)鍵角色。（3）從領(lǐng)導者的個性特征來看，領(lǐng)導者的行為始終要受到領(lǐng)導者個體的心理特點和行為特征的影響。領(lǐng)導者的核心作用就是根據(jù)一定的環(huán)境條件，通過影響和組織他人的行為最終達成組織的目標。要實現(xiàn)這兩個功能，必須具備兩個先決條件：一是領(lǐng)導者要有決定權(quán)，能夠決定組織的結(jié)構(gòu)以及為實現(xiàn)組織目標所采用的手段；二是領(lǐng)導者要能獲得組織成員的擁護，他們對領(lǐng)導者發(fā)起的號召能積極響應(yīng)。（2）權(quán)力的依賴性。（4）權(quán)力的資源性。 （2）權(quán)力具有雙重作用。（4）權(quán)力是構(gòu)成組織有效運行的必要條件。（2）劃分專業(yè)、部門，然后按其特殊要求進行分配的功能權(quán)力分配方式。 （2）它有利于提高領(lǐng)導者的權(quán)威。 有效的授權(quán)對組織和領(lǐng)導的意義（1）可以使領(lǐng)導者從程序化得事物工作中解脫出來，以更多的時間集中精力抓好非程序化的有關(guān)全局的大事，集中主要精力完成重要職能。（3）可以激發(fā)下級的工作動機、事業(yè)心和成就感，調(diào)動他們的工作熱情。（2）“怎么做”：制定實施計劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)劃。 建立一個高效的組織機構(gòu)（1）根據(jù)計劃要求合理劃分部門和層次。（3）合理授權(quán)，使下級能有效地解決計劃實施中的各項問題。 獎懲手段運用的作用一是有利于增強驅(qū)動力，即影響個體向特定組織目標發(fā)展的力量；二是有利于減少遏制力，即遏制或降低驅(qū)動力的力量。否則，就等于這樣的行為沒有價值，得不到社會的承認，積極性就會消退，這種行為就無法保持下去。1 衡量領(lǐng)導績效的方面（1）工作的效率。 （3）人員的滿意度。 （5）出勤率。領(lǐng)導二元四分圖模式是從關(guān)心工作和關(guān)心人兩個維度，用四分圖的形式把領(lǐng)導行為分成四個區(qū)域，以鑒別領(lǐng)導方式的模式。沒有一種能適應(yīng)任何情況的領(lǐng)導模式，只能提出在特定情況下相對來說最有效地領(lǐng)導模式，這就是權(quán)變的觀點。領(lǐng)導者的工作作風表現(xiàn)出領(lǐng)導者的個性，而且說明，每一位領(lǐng)導者都有自己的固定了的領(lǐng)導方式。簡答題 企業(yè)家能力的內(nèi)容包括：（1）決策能力； （2）組織； （3）協(xié)調(diào)能力； （4）創(chuàng)新能力；（5）激勵能力； （6）應(yīng)變能力； （7）社交能力。（2）在思想上：有強烈的市場觀感念，有為消費者服務(wù)的意識；有實事求是、追求真理的科學態(tài)度。（4）在知識上：有現(xiàn)代的科技知識和現(xiàn)代的經(jīng)營管理知識；有廣博的知識面和豐富的生活和工作經(jīng)驗。（7）在心里上：勝不驕，敗不桵；樂觀、自信、事業(yè)心強；有強烈的成就欲望。知識經(jīng)濟時代的到來和全球一體化的趨勢，一方面使新知識、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，另一方面使知識陳舊、過時、老化的周期越來越短。現(xiàn)代生理科學和心理科學的研究表明，一個人的年齡與其心理特征有一定的定量關(guān)系。（2）根據(jù)組織的性質(zhì)和任務(wù)合理地確定專業(yè)結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導行為方格論認為有以下五種領(lǐng)導行為為類型：（1）11型，“貧乏式管理”。（3）91型，“任務(wù)式管理”。（5）99型，“團隊式管理”。 （2）單純命令主義。集權(quán)型領(lǐng)導方式產(chǎn)生的原因（1）社會歷史原因。（3）管理者能力強，下屬又成熟度低，對領(lǐng)導者依賴性強，從而助長了領(lǐng)導者的獨斷作風。領(lǐng)導者認為使下屬努力工作，只有通過強制和必要的特質(zhì)刺激。 （2）在領(lǐng)導過程中，領(lǐng)導者實行雙向溝通。（4）領(lǐng)導者對被領(lǐng)導者的控制方式是民主的上下級心理相容，領(lǐng)導者關(guān)心被領(lǐng)導者的需求，尊重其人格和權(quán)益。（2）在工作中，領(lǐng)導者主要負責給下屬提供工作所需要的條件。（4）對工作的成績或今后工作設(shè)想，除非下屬成員主動要求，否則不予任何評價或指示，也不實行獎懲。但在特定情況下，采用該種方式可能是有效的。放任型領(lǐng)導，由于強調(diào)活動自由，很少約束，適用于各種學術(shù)團體、協(xié)會或咨詢機構(gòu)，但對國家行政部門和現(xiàn)代化的大型組織來說，這種領(lǐng)導行為是不適宜的。（1）指令型領(lǐng)導。（2）支持型領(lǐng)導。（3）參與型領(lǐng)導。（4）成就型領(lǐng)導。究竟如何選擇要考慮兩方面的因素：（1）下級的個性特點。（2）環(huán)境因素。一般來說，對于常規(guī)性的任務(wù)，工作內(nèi)容非常明確，如果領(lǐng)導者任然事必躬親，不肯放手，職工就會感到厭煩，感到不滿意；對于多變的任務(wù)，工作內(nèi)容模糊不清，職工無所適從，如果領(lǐng)導者能夠適時作出明確規(guī)定和安排，職工的滿意程度就高。（2）從領(lǐng)導的素質(zhì)理論出發(fā)，對領(lǐng)導的能力、個性特征和基本素質(zhì)進行評價。1 領(lǐng)導有效性評價的主要方面（1）領(lǐng)導的工作績效評價。（2）領(lǐng)導功能的組織評價。第十二章 領(lǐng)導的決策行為名詞解釋題決策是在一定的環(huán)境條件下，從若干可行的備選方案中選取實現(xiàn)既定目標的最佳方案。方案的選擇就是要在既定的來自不同方面的集中方案中進行利弊、優(yōu)劣比較，然后選取其一或綜合成一。（2）決策具有選擇性。（4）決策具有創(chuàng)新性。決策的程序(1)發(fā)現(xiàn)問題。(3)核實價值準則。(5)方案評估。（7）實驗證實。領(lǐng)導決策的客觀依據(jù)決策的客觀依據(jù)，就是對影響有效決策的主觀因素進行分析，從客觀實際出發(fā)，明確決策問題的背景。從這些方面確立決策的必要依據(jù)，才能使決策有一個明確的指導思想。（2） 立法給決策范圍帶來了外部限制。 在方案評估過程中，應(yīng)注意以下因素的作用（1）“關(guān)鍵因素”。（2）“共同因素”。 可行性分析的主要方法包括的內(nèi)容（1） 法律可行性分析。（3）技術(shù)可行性分析。 選擇最佳方案的主要困難有，其解決的辦法有：（1）選擇最佳方案的主要困難在于：①目標沖突。（2）常用的解決辦法是：①根據(jù)目標的相對重要性排出先后次序，然后通過加權(quán)求和的方式將其綜合為一個目標；或者將一些次要目標看作決策的限制條件，而按其主要目標達到最大（或最?。﹣磉x擇方案。在方案選擇空間里包含了所有可行的行動方案，借助于決策樹可以在各種不同備選方案中尋找到最佳方案。（2）實驗實證的任務(wù)有：①驗證方案是否可行。③根據(jù)試驗的反饋信息判斷決策方案的有效性和可靠性。（2） 決策體制的合理化。（4） 決策的法制化?，F(xiàn)代科學技術(shù)發(fā)展和全球一體化的趨勢，使現(xiàn)代社會組織呈現(xiàn)出日益擴大的趨勢。(2)決策科學化是現(xiàn)代經(jīng)濟社會發(fā)展多變性的需要。突發(fā)性事件的概率明顯提高，非程序化決策的重要性日趨增加。(3)決策科學化是現(xiàn)代社會活動聯(lián)系的廣泛性和影響后果的嚴重性的需要。這使得組織決策的后果的嚴重性達到了前所未有的程度。1 決策科學化的特征（1） 決策思想科學化。（3） 決策方法科學化。（2） 決策民主化是決策科學化必不可少的前提條件。1 對企業(yè)組織而言，他們戰(zhàn)略決策可從以下決策中選擇（1）產(chǎn)品戰(zhàn)略。（3）管理戰(zhàn)略。（5）科技戰(zhàn)略。（7）商標戰(zhàn)略。1 提高執(zhí)行者對決策的認可水平的方法有：（1） 通過一定的程序和步驟使決策執(zhí)行者能夠參與決策的制定。（3）執(zhí)行者參與執(zhí)行過程中的信息反饋和決策的修訂，并享有執(zhí)行必須具備的權(quán)利。（2）發(fā)揮思想庫的作用。(2)不同意見之間的爭論能使各個方案的利弊得以充分顯示，有利于取長補短，深化思路。(4)不同意見的討論，是領(lǐng)導者避免受人愚弄或左右的最有效的措施。所謂目標就是期望達到的成就和結(jié)果，也是行為的導向。簡答題 人們行為的共同特征（1）自發(fā)性：人類行為是自動自發(fā)的，外力可能影響其行為，但無法發(fā)動其行為。（3）目的性：人類行為不是盲目的，它不但有起因，而且有目標。（5）可變性：人們?yōu)榱俗非竽繕酥_成，不但常改變其手段，而且因?qū)W習或訓練而變換手法。（2）選擇和導向機能：動機又是人們評價周圍事物和進行學習的基礎(chǔ)，能指導人們作出相應(yīng)選擇，從而使行為朝著特定的方向、預(yù)期的目標進行。動機會他、由于良好的結(jié)果而加強，使該行為重復(fù)出現(xiàn)；也會因壞的結(jié)果而消弱以至消失。如同時有幾種目標都可滿足個人需要，則個人生活中養(yǎng)成的嗜好和興趣往往可以決定目標的選擇。與興趣有關(guān)但比興趣更強調(diào)生活方式和生活的目標，涉及更廣泛更長期的行為。抱負水準是指一種想把自己的工作做到某種質(zhì)量標準的心理要求。（2）按其作用強度，可分為優(yōu)勢動機和次要動機。（4）按其作用結(jié)果，可分為積極的和消極的動機等。物質(zhì)需要是人們最基本、最重要的需要，精神需要相對于物質(zhì)需要來說，是屬于高層次的需要。（3）從醫(yī)學的角度來區(qū)分，可分為生理需要和心理需要。它是指個體缺乏某種東西的程度。這是個體身外誘因，它可以是物質(zhì)的，也可以使精神的。（2）隨著需要的不斷增強，人們就能明確地知道，是什么事情使自己感到不安，并意識到可以通過什么手段來滿足需要。動機與行為關(guān)系的復(fù)雜性的表現(xiàn)（1）同一動機可以引起種種不同的行為。（3）好的動機可能引起不合理甚至錯誤的行為。論述題。心理學家認為：當人們因缺乏某種東西或感受到某種刺激萌發(fā)需要而又未得到滿足時，就會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在發(fā)現(xiàn)有能滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理狀態(tài)就逐步轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的推動下進行滿足需要活動（行為）向著目標前進。這時，又會產(chǎn)生新的需要、產(chǎn)生新的動機、引起新的行為。這一過程可用下列模式來表達：需要→〔意向→（愿望）→動機〕→行為→目標第十四章 激勵理論研究簡答題馬斯洛的需要層次論的論點（1）強調(diào)需要對激勵的重要關(guān)系即需要的普遍性原理。（3）高層次需要不僅內(nèi)容比低層次需要廣泛，而且現(xiàn)實的難度愈益增大，激勵力量增強。其實，除生理需要外，其他各種需要都是后天學習產(chǎn)生的，忽視克后天環(huán)境對人的需要具有重要影響的觀點是不正確的。雙因素理論概括的內(nèi)容（1）雙因素理論修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點：傳統(tǒng)觀點是滿足到不滿意；赫茲伯格的觀點是滿意到不滿意，不滿意到?jīng)]有不滿意。（3）激勵因素以工作為核心，即激勵因素是在工作進行時發(fā)生的。（2）他們既敢于冒一點的風險，又以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險。ERG理論包括的以下三個觀點（1）各個層次的需要受到的滿足減少，則這種需要越為人們所渴望。（3）如果較高層的需要一再遭到挫折，得不得滿足，人們就會重新追求較低層需要的滿足。（2）關(guān)系需要的滿足越少，人對生存需要的要求就越多。（4）關(guān)系需要的滿足越少，人對關(guān)系需要的要求就越多。（6）成長需要的滿足越少，人對成長需要的要求就越多。（2）制訂切實可行的計劃、排除那些可能會干擾員工完成任務(wù)的不利因素。（2）必須貫徹這種制度，說到做到，信守承諾，言必行，行必果。具體做法有：（1）提高的有效辦法，一是有計劃地對員工加以培訓，提高其完成工作任務(wù)之能力；二是為員工創(chuàng)造完成任務(wù)的良好條件，幫助他們克服各種中所遇到的困難；三是重視對工作效果的及時反饋，以便迅速采取糾正措施。（3）提高的途徑比較復(fù)雜，鑒于每個人的需要、愛好、價值觀念不同，只有針對各人不同需要安排切合實際的獎酬，可根據(jù)內(nèi)容型激勵理論參照執(zhí)行。 用公式表示“收支比率”對照并加以文字表述。則有：這一著名的公平理論方程式。（2）進一步提高管理水平，加強和完善基礎(chǔ)工作，使績效考核評估有理有據(jù)、科學、有說服力。（4）進行必要的思想教育，引導員工進行全面客觀的比較。在各類強化方式中，這是最常用而有效地方式。預(yù)先告知某種不合要求的行為或不良績效可能引起的后果，使職工避免不符合要求的行為以免令人不愉快的事件。取消正強化，對職工的某種行為不理睬以表示對該行為某種程度的否定。以某種帶有強制性的、威脅性的結(jié)果，表示對某一部符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。（2）要及時反饋和及時強化，要使人們盡快知覺自己行為的結(jié)果和盡早得到強化，以便及時得到鼓勵和鞭策，不斷增強自信心，更加努力。（4）要多用不定期獎酬，少用定期獎酬，因為不定期獎酬，非預(yù)料的獎酬使人喜出望外，會增加強化效果。第十五章 運用激勵理論、建立激勵機制簡答題激勵機制的定義激勵機制是為達到激勵員工的目的而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。（2）給人們尊重、支持和信任，給每個人以主人翁的地位。作出更大的貢獻。 職業(yè)生活質(zhì)量的基本內(nèi)容（1）勞動報酬。（3）工作的安全性。（5）工作的緊張程度。（7）利潤分享。（9）公司改善雇員福利的計劃。（11）參與有關(guān)決策的程度。 有關(guān)寶鋼的激勵機制的理論思考寶鋼的激勵機制是以綜合激勵理論為基礎(chǔ)的，其自主管理、支持激勵能滿足員工自我實現(xiàn)和成就需要，從工作的成長、發(fā)展、豐富、自主性，為員工提供了任務(wù)內(nèi)在激勵；其主體激勵、榮譽激勵、關(guān)懷激勵中，既包含了績效與獎酬掛鉤的任務(wù)結(jié)果激勵，又突出任務(wù)完成激勵，把績效本身的重要性，提高到主人翁責任感的高度來認識，而不是只為獲得獎酬的工具手段，從而大大提高了這一部分的激勵力量水平。第Ⅱ象限：領(lǐng)導和職工之間，水平距大、感情距小，員工對領(lǐng)導者既親又近。第Ⅳ象限：水平距小、感情距大，群眾對領(lǐng)導者不親