【正文】 揚(yáng)滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取。其特點(diǎn)是成本低廉，但效果很好。加強(qiáng)與職工的感情交流，使職工始終保持良好的工作狀態(tài)和情緒。以挑戰(zhàn)性、新穎性的工作，充分調(diào)動(dòng)員工的“求變、開(kāi)拓、進(jìn)取”精神。通過(guò)職務(wù)和級(jí)別的升級(jí)來(lái)激勵(lì)人的高層追求和進(jìn)取精神。以上下級(jí)的相互信任、尊重來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力。用榜樣的正向輻射效應(yīng)影響整個(gè)群體的行為模式。通過(guò)培訓(xùn)和再教育，提高員工的素質(zhì)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)心員工工作、生活方面的問(wèn)題，對(duì)員工進(jìn)行感情投資。在同級(jí)、上、下級(jí)之間保持有效的水平及垂直的溝通，來(lái)實(shí)行“人性化管理”。針對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中成員之間的協(xié)同、規(guī)模效應(yīng)。綜合各種形式的精神激勵(lì)手段的更高層次的激勵(lì)，即用企業(yè)文化來(lái)激勵(lì)員工。自我激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)工作激勵(lì)參與激勵(lì)授權(quán)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)情感激勵(lì)創(chuàng)新激勵(lì)晉升激勵(lì)信任激勵(lì)榜樣激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)關(guān)心激勵(lì)溝通激勵(lì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)文化激勵(lì)第4章 現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值并不完全取決于個(gè)人能力，在很大程度上取決于工作動(dòng)機(jī)，也就是工作的積極性。人的工作動(dòng)機(jī)不是天生的，人沒(méi)有生來(lái)就懶惰的，也沒(méi)有生來(lái)就勤快的，人的潛能、積極性和創(chuàng)造力的發(fā)揮取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制最根本的目的是正確引導(dǎo)人的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去，并最終形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中必須設(shè)計(jì)適合本企業(yè)不同員工的激勵(lì)機(jī)制，逐步培植自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建立的原則現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)進(jìn)行有效的統(tǒng)一，善于根據(jù)員工不同的需要選取激勵(lì)方式，并努力激發(fā)員工高層次的心理動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)的同時(shí)朝著個(gè)人目標(biāo)奮斗。企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)遵循的原則為： 公平公正原則人生活在社會(huì)中，人與人之間就會(huì)有比較，有自己的參照系，人人心理都有自己的公平感。亞當(dāng)斯認(rèn)為員工的動(dòng)機(jī)不僅受到報(bào)酬的絕對(duì)值的影響，而且受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響?？茖W(xué)的激勵(lì)方法是縮小獎(jiǎng)項(xiàng)，擴(kuò)大受獎(jiǎng)面，但同時(shí)又必須公平公正。公平公正是激勵(lì)的一個(gè)基本原則，其掌握的好壞會(huì)直接影響到激勵(lì)效果。如果不公正，不僅收不到預(yù)期的效果，反而會(huì)造成許多消極后果。因而在激勵(lì)的時(shí)候要盡量做到民主化和公開(kāi)化，采用統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，既要為廣大的員工創(chuàng)造平等的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和條件，又要避免搞平均主義，且要使賞罰與功過(guò)相一致，不能小功重賞，也不能大過(guò)輕罰。 因人制宜原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在個(gè)體的差異性和動(dòng)態(tài)性。因此激勵(lì)要因人而異，因時(shí)而異，要根據(jù)不同員工的個(gè)性心理特征，采用相應(yīng)的激勵(lì)方法，并且要努力滿足員工最迫切的需要，其效果才好。一方面管理者對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)切忌犯經(jīng)驗(yàn)主義，在激勵(lì)上不存在一勞永逸的方案，更沒(méi)有放之四海皆準(zhǔn)的法寶，所以要具體問(wèn)題具體對(duì)待。另一方面員工的思想、情感、心境及其需要在不同的階段和不同的時(shí)機(jī)是不一樣的，管理者必須深入進(jìn)行調(diào)查研究，及時(shí)了解員工的需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有的放矢才能取得實(shí)效。對(duì)人的激勵(lì)工作具有極大的靈活性、時(shí)效性，以精神激勵(lì)為主的激勵(lì)方式，更要操作得巧妙，具有藝術(shù)性．不能什么事情都機(jī)械地按事先規(guī)定好的制度套。 及時(shí)適度原則在激勵(lì)中如果巧妙的運(yùn)用“時(shí)機(jī)”往往效果倍增，若反應(yīng)遲鈍、優(yōu)柔寡斷，不但會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，起不到激發(fā)人們積極性的作用，還有可能將事情辦糟。激勵(lì)只有及時(shí)適度，才能使員工迅速看到做好事的利益和做壞事的惡果，才能做到“賞一勸百，罰一警眾”，產(chǎn)生震撼和轟動(dòng)效應(yīng)。及時(shí)的前提在于適度、正確、明確和準(zhǔn)確，如果激勵(lì)事實(shí)失誤、性質(zhì)不準(zhǔn)，及時(shí)不僅毫無(wú)意義，而且可能帶來(lái)不良后果。企業(yè)是講求效益的，其目的是追求利潤(rùn)最大化，而員工自身業(yè)績(jī)的最大化，本身就是企業(yè)利潤(rùn)最大化的基礎(chǔ)，因此管理者必須掌握好激勵(lì)的及時(shí)適度原則，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工的業(yè)績(jī)達(dá)到最大化，從而使公司的利潤(rùn)達(dá)到最大。 目標(biāo)結(jié)合原則激勵(lì)的目的，在于調(diào)動(dòng)員工的積極性，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但要調(diào)動(dòng)員工的積極性，必須符合員工個(gè)人目標(biāo)的需要。管理者可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展前景制定一系列可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)和政策，并將其組織的目標(biāo)內(nèi)化為個(gè)人的目標(biāo)，融入個(gè)體的內(nèi)在目標(biāo)之中，激勵(lì)才會(huì)取得應(yīng)有的效果。企業(yè)的激勵(lì)要考慮效果和成本，采用將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，將競(jìng)爭(zhēng)精神和協(xié)作精神相結(jié)合等方案。如果成本太高，甚至超過(guò)了人才可能做出的貢獻(xiàn)，則得不償失。因而要從大局考慮，綜合考慮近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)，適時(shí)調(diào)整目標(biāo)和方案，以最小的成本實(shí)現(xiàn)最佳的效果。另外企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)還要遵循實(shí)事求是的原則，考慮到成本和收益的平衡問(wèn)題，同時(shí)設(shè)計(jì)的方案必須具有系統(tǒng)性和持續(xù)性，而且在實(shí)施的過(guò)程中能夠根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行有效的調(diào)整?，F(xiàn)代企業(yè)要建立有效的激勵(lì)機(jī)制不可能一蹴而就，必須全方位的考慮各方面的問(wèn)題，甚至要經(jīng)過(guò)多次的試驗(yàn)和調(diào)整才能找到適合本企業(yè)的激勵(lì)方案，即使是比較成功的激勵(lì)方案在實(shí)施中也要定期和不定期地進(jìn)行調(diào)控才是明智的。 現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)從理論上講，激勵(lì)過(guò)程是從個(gè)人需要出發(fā)的,不同的員工需要不一樣，人在年輕時(shí)的需求和年老時(shí)的需求也大不相同，即不同的員工處于不同的時(shí)期需要各不一樣。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的時(shí)間和特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)，本文因此從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度來(lái)設(shè)計(jì)激勵(lì)方案。 靜態(tài)激勵(lì)依據(jù)前面的激勵(lì)理論、模式和原則，對(duì)不同的員工設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)方法，具體將員工分為普通員工、知識(shí)型的員工及管理人員。普通員工對(duì)于普通員工而言，組織應(yīng)確切把握他們的真實(shí)需要，采用有針對(duì)性的獎(jiǎng)酬資源，并將其的分配同他們的工作績(jī)效掛鉤。（1）把握員工的真實(shí)需要：許多企業(yè)在分析員工的需要、制定激勵(lì)政策時(shí)，往往是憑借管理者的主觀臆斷進(jìn)行，事實(shí)上每個(gè)員工都有自己心理需求和人格取向。管理人員與普通員工所處地位和分工上有差別，他們?cè)诎盐照鎸?shí)需要方面總會(huì)存在差異，因此要調(diào)查員工的真實(shí)需要，針對(duì)不同員工的需要設(shè)計(jì)不同的方案。（2）正確選擇普通員工的激勵(lì)方式：企業(yè)在確定獎(jiǎng)酬內(nèi)容時(shí)，最基本的一條就是獎(jiǎng)酬對(duì)其獲得者要有價(jià)值。對(duì)員工而言，效價(jià)為零或很低的獎(jiǎng)酬難以調(diào)動(dòng)他們的積極性。為了滿足不同員工的需要，管理者可以列出獎(jiǎng)酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己進(jìn)行選擇。一般而言，針對(duì)普通員工的激勵(lì)方式主要有：金錢、認(rèn)可和贊賞、帶薪休假、員工持股、享有一定的自主權(quán)、柔性福利制度、提供個(gè)人發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)等。（3）把握激勵(lì)的漸進(jìn)性：激勵(lì)普通員工除了要遵循前面提到的公平、及時(shí)適當(dāng)?shù)绕毡樵瓌t外，還必須要遵循漸增的原則，即無(wú)論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，其分量都要逐步增加，以增強(qiáng)激勵(lì)的持久性。因?yàn)槠髽I(yè)在對(duì)普通員工的激勵(lì)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到獎(jiǎng)勵(lì)具有剛性、激勵(lì)飽和性和激勵(lì)效用遞減等情況。所謂獎(jiǎng)勵(lì)具有剛性是指由于受到某種短期或臨時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)措施的刺激作用后，形成對(duì)這種獎(jiǎng)勵(lì)措施的長(zhǎng)期的依賴性，如果降低或撤除這種獎(jiǎng)勵(lì)，則員工的積極性立即就會(huì)受到影響，甚至低于沒(méi)有使用這種獎(jiǎng)勵(lì)措施前的工作積極性。而企業(yè)要維持這種激勵(lì)措施，將導(dǎo)致較高的激勵(lì)成本；所謂激勵(lì)的飽和性是指激勵(lì)的效果達(dá)到飽和狀態(tài)，即使再增大或改進(jìn)一下，都不能獲得預(yù)期的激勵(lì)效果；所謂激勵(lì)效用遞減是指同一種激勵(lì)措施長(zhǎng)期作用于員工，其效用呈現(xiàn)遞減的趨勢(shì)，直至無(wú)效。這時(shí)對(duì)員工來(lái)說(shuō)，這種獎(jiǎng)勵(lì)使用與否，結(jié)果都一樣。為了避免以上情況的出現(xiàn)，組織必須遵循激勵(lì)漸增的原則，即結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)成本大小，對(duì)所采取的獎(jiǎng)勵(lì)措施的作用效果做適當(dāng)?shù)墓烙?jì)后，從一定的基點(diǎn)開(kāi)始，逐步提高激勵(lì)措施的分量，逐步滿足員工的某些需要，以維持較長(zhǎng)時(shí)間的激勵(lì)效果。知識(shí)型員工知識(shí)型員工一般是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)(組織)帶來(lái)知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識(shí)員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識(shí)資本，也就是說(shuō)知識(shí)員工是知識(shí)所有者，他與物質(zhì)資本所有者一樣，具有對(duì)“剩余價(jià)值”的索取權(quán)，這就改變了知識(shí)員工與企業(yè)之間的傳統(tǒng)關(guān)系。從管理上來(lái)講，工業(yè)文明時(shí)代的管理模式對(duì)知識(shí)員工已不再適合，需要重新搭建一個(gè)適合知識(shí)工作和知識(shí)員工特征的知識(shí)性工作平臺(tái)，而這一平臺(tái)的基石是對(duì)激勵(lì)理論和方法的重新整合與變革。知識(shí)型員工作為人力資源管理的重點(diǎn)，如何對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)顯得尤為重要。管理者首先要了解員工的心理需求和人格類型，因?yàn)閱T工的不同心理需求和人格取向，會(huì)產(chǎn)生不同的動(dòng)機(jī)。與非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工具有自己的特性：李書文. 如何激勵(lì)知識(shí)型員工[J]. 晉東南師范專科學(xué)校學(xué)報(bào), 2003年第3期第87頁(yè)（1）一定的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)。知識(shí)型員工大多受過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能；大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，富于才智、精通專業(yè)、視野開(kāi)闊，求知欲強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，知識(shí)層面寬泛。 （2）獨(dú)特的價(jià)值觀念。知識(shí)型員工具有較高的需求層次，他們既是一個(gè)自我管理和不斷創(chuàng)新的人，也是一個(gè)努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的人。與非知識(shí)型員工相比，他們往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。不僅如此，由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視，知識(shí)型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。（3）高度重視成就。知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的表現(xiàn)自己的欲望，有明確的奮斗目標(biāo)，更加有著發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)和成就自己事業(yè)的追求。在對(duì)他們的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就激勵(lì)和精神激勵(lì)的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。追求成就、取得成就本身就是對(duì)他們最好的激勵(lì)，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段則退居次要地位。（4）很高的創(chuàng)造性和自主性。一般員工從事的是簡(jiǎn)單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)，被動(dòng)地適應(yīng)組織和環(huán)境。但知識(shí)型員工作為組織中最富有活力的細(xì)胞，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身占有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境和組織氣氛，并注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。由于知識(shí)型員工掌握著特殊專業(yè)知識(shí)和技能，可以對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。（5）工作過(guò)程難以實(shí)行監(jiān)控，工作成果難以衡量。知識(shí)型員工的工作是依靠大腦進(jìn)行的思維性活動(dòng)，在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識(shí)工作，其勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，沒(méi)有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，其他人很難確切知道應(yīng)該怎么做，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作之外的時(shí)間和場(chǎng)合。因此，對(duì)知識(shí)型員工的工作過(guò)程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對(duì)他們也沒(méi)有意義。知識(shí)型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見(jiàn)影、可以直接測(cè)量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。加之成果的形成通常非一人所能為，需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，共同努力，因此成果很難進(jìn)行分割，不容易量化，無(wú)法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點(diǎn)也為組織正確評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的個(gè)人價(jià)值和給予合理的薪酬帶來(lái)一定困難。（6）較強(qiáng)的流動(dòng)能力和流動(dòng)意愿。知識(shí)型員工占有特殊的生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，而存在于他們頭腦中的這一資源，組織是無(wú)法擁有和控制的。與一般員工相比他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有更多的職業(yè)選擇機(jī)會(huì)和選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有的工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他組織，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。由于具有較強(qiáng)的流動(dòng)能力和流動(dòng)意愿，知識(shí)型員工出于自己職業(yè)感覺(jué)和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，其流動(dòng)性也就成為一個(gè)人們普遍關(guān)注的社會(huì)現(xiàn)象。針對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，對(duì)知識(shí)型員工在激勵(lì)的方式上更要強(qiáng)調(diào)以人為本、尊重人性，給他們以充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間。管理者要注重員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)揮的環(huán)境來(lái)調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性，在平等的引導(dǎo)和交流中，建立起組織的管理理念；將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個(gè)知識(shí)型員工自發(fā)地形成對(duì)組織的忠誠(chéng)感和責(zé)任感，進(jìn)而使知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與組織的生存發(fā)展歸于一體。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)其的激勵(lì)手段應(yīng)以精神激勵(lì)為主，如目標(biāo)激勵(lì)、任務(wù)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、情感激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等。另外為知識(shí)工作者提供有利的工作環(huán)境，采用靈活的工作時(shí)間，對(duì)工作成果進(jìn)行推廣和嘉獎(jiǎng)等均會(huì)取得一定的激勵(lì)效果。管理人員組織中的管理人員，他們的需要與普通員工的需要相比，傾向于更高層次。赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，高層次的需要更多地是從工作本身得到滿足的。有研究表明，管理人員的成就需要和權(quán)力需要隨著管理層次的升高而增強(qiáng)，歸屬需要?jiǎng)t隨著管理層次的升高而降低。組織在對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)和制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須對(duì)其需求特點(diǎn)“對(duì)癥下藥”?，F(xiàn)代企業(yè)中管理人員按照個(gè)人能力和職位高低又可以分為一般管理人員和高級(jí)管理人員。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)一般管理人員的激勵(lì)方法有：（1）善于授權(quán)。沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力，管理工作就無(wú)法展開(kāi)；權(quán)力太小，管理人員就淪為一般的執(zhí)行人員。因此．可以采用授權(quán)的方法讓其擁有適當(dāng)?shù)臋?quán)力，管理人員才可能開(kāi)展相應(yīng)的管理工作。（2）通暢的晉升系統(tǒng)。對(duì)一般管理人員來(lái)說(shuō)，晉升可能是最有吸引力的激勵(lì)措施，因?yàn)闀x升意味著工作得到了認(rèn)可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機(jī)會(huì)。（3）合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟(jì)需要對(duì)管理人員而言，特別是對(duì)年輕的管理人員和基層的管理人員來(lái)說(shuō)，仍然是重要的激勵(lì)因素。一般來(lái)說(shuō)，管理人員的合理經(jīng)濟(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)包括：基本工資、短期或年度獎(jiǎng)勵(lì)、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)、正常的員工福利和管理人員的特別福利等。高級(jí)管理人員是直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益負(fù)責(zé)的人員，是委托——代理制中的高級(jí)代理人。他們比普通的管理人員承擔(dān)的責(zé)任要大，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大，他們的經(jīng)營(yíng)和管理工作對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有著直接、全面的影響。在現(xiàn)代企業(yè)中，高級(jí)管理人員作為董事會(huì)的指定代理人，其實(shí)際權(quán)力往往比法律規(guī)定的權(quán)力更大。現(xiàn)代企業(yè)多采用多種激勵(lì)措施的有機(jī)組合來(lái)激發(fā)和約束高級(jí)管理人員的行為。（1）建立所有者與經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期合作關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，高管人員都有追求個(gè)人在社會(huì)上的地位和聲望的欲望。要達(dá)到這一目的，可以通過(guò)流動(dòng)進(jìn)入地位更高的企業(yè)，或者是提高所在企業(yè)的地位。因此，企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級(jí)經(jīng)理人員之間的長(zhǎng)期合作關(guān)系，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)提高企業(yè)的