【導(dǎo)讀】本的多少，而是更多地依賴于人力資本的存量和發(fā)展?jié)摿?。人力資源是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展。最可靠的動(dòng)力，也是保持一國(guó)或企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。早在19世紀(jì)初，工廠制度。造更為奇特的機(jī)器給予相同注意。美國(guó)著名管理學(xué)大師彼得·德魯克就曾說(shuō)。過，企業(yè)或事業(yè)惟一的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。發(fā)和利用的深度和廣度，決定著組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。激勵(lì)機(jī)制的研究有助于企業(yè)建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，把激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用于企業(yè)管理，制能使員工安心和積極工作。在組織的人力資源管理過程中，管理者應(yīng)運(yùn)用科學(xué)的理論。本文從需要層次論透視人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制問題，對(duì)現(xiàn)當(dāng)代企業(yè)人力資源。管理中激勵(lì)機(jī)制的作用研究分析，提出完善激勵(lì)機(jī)制的具體措施。

　　

【正文】 體與激勵(lì)客體之間 互動(dòng) 的過程，也就是激勵(lì)工作的過程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式： 圖 61 激勵(lì)機(jī)制系統(tǒng)模塊功能圖 這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵(lì)模式。 這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為 5 個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下： (1) 雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià) 值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來(lái)，同時(shí)員工要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚。 16 激勵(lì)機(jī)制的詳細(xì)功能 (2) 各自選擇行為 通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而員工則采取適當(dāng)?shù)?工作態(tài)度 、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。 (3) 階段性評(píng)價(jià) 階段性評(píng)價(jià)是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。 (4) 年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配 這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽取員工自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。 (5) 比較與再交流 在這一步，員工 將對(duì)自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原 組織工作 ；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。 全過程激勵(lì)模式突出了信息交流的 作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng) 激勵(lì)機(jī)制功能 人事管理模塊功能 人事管理是基于 復(fù)雜人 的假設(shè) ,假設(shè)人在不同的情境下有不同的需求 ,依據(jù)這些需求對(duì)其進(jìn)行激勵(lì) .人力資源管理是基于一種全新的 價(jià)值人 的假設(shè) ,他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論 ,認(rèn)為人人都有自我發(fā)展 ,自我實(shí)現(xiàn) ,求上進(jìn) ,求發(fā)展的欲望與追求 ,即使其生理 ,安全 ,社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足 ,這在高等教育日趨普及 ,人口素質(zhì)普遍提高 ,知識(shí)經(jīng)濟(jì)即將到來(lái)的今天 ,特別是在那些高級(jí)人才云集的跨國(guó)公司是站得住腳的 .當(dāng)然這種實(shí)現(xiàn)自我價(jià) 值的需要在外界物質(zhì)條件相同的情況下也存在著較大的個(gè)體差異 ,但那些自我實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)烈的人在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用 .這種假設(shè)使企業(yè)將人力資源管理的目標(biāo)放在提高員工工作生活質(zhì)量 ,滿足他們成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要上 . 在人事管理中 ,企業(yè)對(duì)人的看法局限于人力是一種成本 ,在使用時(shí)以節(jié)約為目標(biāo) 。而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來(lái)收益的資源進(jìn)行開發(fā)和控制 .成本是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不得不作出的付出 ,而 資本是能帶來(lái)剩余價(jià)值的價(jià)值 .這樣 ,人力資源管理將工作重點(diǎn)放在以個(gè)人與組織的共同實(shí)現(xiàn)與發(fā)展為目標(biāo)的人力資源開發(fā)上面 .在人事管 理中雖然有培訓(xùn) ,這些培訓(xùn)也會(huì)給員工帶來(lái)發(fā)展 ,但從企業(yè)的角度看來(lái) ,這些培訓(xùn)只是為滿足工作激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用與研究 17 需要不得不作出的成本付出 .而人力資源開發(fā)中的培訓(xùn)是以提高員工素質(zhì)與能力 ,提高工作績(jī)效為目標(biāo)的主動(dòng)培訓(xùn) . 圖 62 人事管理模塊功能圖 物質(zhì)激勵(lì)模塊功能 由于物質(zhì)需要是人類的第一需要，也是基本需求，所以物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，在我國(guó)，由于職工收入較低，所以更是我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。物質(zhì)激勵(lì)主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激勵(lì)功能。 (1) 是用拉開檔次的方法，這一點(diǎn)在集團(tuán)公司的工資改革中 已經(jīng)體現(xiàn)了出來(lái)。 (2) 是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬 (使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例。 (3) 是可實(shí)行薪酬沉淀制度，留住人才?？梢詫?duì)所屬二級(jí)單位的領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵技術(shù)人員實(shí)行年薪制，實(shí)行年薪沉淀制度，其年薪當(dāng)年只能拿走一小部分，其余在未來(lái)幾年之后兌付。如果有人提前離開或工作上出現(xiàn)問題，他的沉淀工資是不能全部拿走的。這樣可以留著人才，也可以使他們安心工作，盡心工作。 (4) 是完善多種分配機(jī)制。對(duì)不同類型人員，不同工作性質(zhì)的單位或部門應(yīng)該制定18 激勵(lì)機(jī)制的詳細(xì)功能 不同的薪酬方案，使之能發(fā)揮激勵(lì)作用。比如機(jī)關(guān)與基層單位的管 理和技術(shù)人員，供應(yīng)、銷售與其他部門的人員，高級(jí)與一般管理和技術(shù)人員，技術(shù)工人與普通工人，等等，他們的薪酬方案應(yīng)該有所不同，我們可以結(jié)合績(jī)效考核情況，完善薪酬分配方案，使之適應(yīng)不同類型人員的需求，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。 (5) 是管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股、利潤(rùn)提成等措施，通過公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報(bào)。只有分配關(guān)系理順了，員工才會(huì)把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。 精神激勵(lì) 模塊功能 精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。 (1) 情感激勵(lì)法 情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要多關(guān)心群眾生活，關(guān)心群眾的精神生活 和心理健康，提高員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力，努力營(yíng)造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的氛圍。 (2) 領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法 有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下工作，其能力僅能發(fā)揮 60%，其余的 40%有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。 (3) 榜樣典型激勵(lì)法 人們常說(shuō)，榜樣的力量是無(wú)窮的。絕大多數(shù)員工都是力求上進(jìn)而不甘落后的。如果有了榜樣，員工就會(huì)有努力的方向和趕超的目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。 (4) 獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法 獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工某種良好行為的肯定與表?yè)P(yáng)，以使員工獲得新的物 質(zhì)和心理上的滿足。懲罰是對(duì)員工某種不良行為的否定和批評(píng)，以使員工從失 敗和錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，以克服不良行為。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，所以有人把批評(píng)或懲罰看作是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)。 目標(biāo)設(shè)定模塊功能 企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者。首先，他們必須一起確定企業(yè)的航標(biāo)，即總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，使目標(biāo)流程分明。激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用與研究 19 其次，在總目標(biāo)的指導(dǎo)下，各級(jí)職能部門制定自己的目標(biāo)。再次，為了實(shí)現(xiàn)各層目標(biāo)必須權(quán)力下放，培養(yǎng)一線職員主人翁的意識(shí)，喚起他們的創(chuàng)造性，積 極性、主動(dòng)性。除此之外，絕對(duì)的自由必須有一個(gè)繩索 —— 強(qiáng)調(diào)成果第一，否則總目標(biāo)只是一種形式，而沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容。企業(yè)管理人員必須通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。只有每個(gè)管理人員和工人都完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)也是依據(jù)這些分目標(biāo)。他還主張：在目標(biāo)實(shí)施階段，應(yīng)充分信任下級(jí)人員，實(shí)行權(quán)力下放和民主協(xié)商，使下級(jí)人員進(jìn)行自我控制，獨(dú)立自主地完成各自 的任務(wù)。成果評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)也必須嚴(yán)格按照每個(gè)管理人員和工人的目標(biāo)任務(wù)完成情況和實(shí)際成果大小來(lái)進(jìn)行，以激勵(lì)其工作熱情，發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 (1) 目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。《管理學(xué)》指出管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，他包括五大功能，而目標(biāo)管理包含于控制功能。 (2) 強(qiáng)調(diào)“自我控制”。任何員工都喜歡被看作被“領(lǐng)導(dǎo)”而不是一臺(tái)永不停止的機(jī)器，目標(biāo)管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“壓制性的管理”。 (3) 經(jīng)理權(quán)力下放。經(jīng)理不是一位體育教練，而是一位實(shí)干家。經(jīng)理權(quán)力下放，有利于為職工創(chuàng)造一個(gè)舒適的工作舞 臺(tái)，而不是家長(zhǎng)式的管理的氛圍。現(xiàn)代文明時(shí)代任何人都主張推崇民主而拒絕獨(dú)裁。 (4) 效益優(yōu)先。目標(biāo)管理的目的就是體現(xiàn)效益。傳統(tǒng)的管理方式，往往容易犯主觀主義錯(cuò)誤。 激勵(lì)理論 EPR 理論 耶魯大學(xué)的阿爾德福對(duì)馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修改和完善，修改后的馬斯洛理論成為 ERG 理論。他認(rèn)為人的需要主要分為三種，即生存需要（ Existence） ,相互關(guān)系（ Relatedness）和成長(zhǎng)（ Growth） ,稱之為 ERG 理論。 ERG 理論的第一層需要生存需要與馬斯洛的生理需要、安全需要相對(duì)應(yīng)；第二層次 需要相互關(guān)系需要，與馬斯洛的社交需要和尊重的外在部門相對(duì)應(yīng)；第三層次是成長(zhǎng)需要，即個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要，與馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分以及自我實(shí)現(xiàn)的需要相對(duì)應(yīng)。 阿爾得福認(rèn)為，多種需要可以同時(shí)存在，如果高層次需要得不到滿足，那么低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈。 強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論也被稱之為刺激理論或誘導(dǎo)條件理論，它所體現(xiàn)的是一種工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的客觀聯(lián)系，得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為傾向于重復(fù)，得不到獎(jiǎng)勵(lì)的行為不予重復(fù)。同時(shí)，反饋可以同樣扮演強(qiáng)化的角色，雖然反饋可能即非獎(jiǎng)賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵(lì)，它在塑造人的行為上起著 重要作用。 20 激勵(lì)機(jī)制的詳細(xì)功能 期望理論 期望理論強(qiáng)調(diào)，個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量。期望理論認(rèn)為一個(gè)人的決策是三個(gè)普通觀念的產(chǎn)物，即價(jià)值，績(jī)效獲獎(jiǎng)估計(jì)與期望。價(jià)值是員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值的評(píng)價(jià)，績(jī)效獲獎(jiǎng)估計(jì)是指高工作績(jī)效能夠受到獎(jiǎng)勵(lì)的可靠性，而期望則是員工對(duì)自己通過努力的工作獲得良好績(jī)效的信心。這三個(gè)方面影響著員工潛力的發(fā)揮。那些認(rèn)為自己能通過努力帶來(lái)工作的高績(jī)效并且估計(jì)到其成就能獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工會(huì)提高其工作積極性，并且他們所得到的獎(jiǎng)勵(lì)和他們期望的相一致。這促使其保持這種工作積極性。這三者關(guān)系可以用下式表述。 價(jià)值期望績(jī)效獲 獎(jiǎng)估計(jì) =動(dòng)機(jī) 期望模型中的三個(gè)因素可以有無(wú)窮多的組合，產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高價(jià)值、高期望和高獲獎(jiǎng)估計(jì)。如果得到報(bào)酬的愿望高，但是另兩個(gè)估計(jì)的概率值較低，則動(dòng)機(jī)充其量是中等水平。如果期望和績(jī)效獲獎(jiǎng)估計(jì)很低，那么價(jià)值就是很高，動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。 過程性激勵(lì)理論 手段 期望理論，手段 期望理論可以用下式來(lái)表達(dá)： 依據(jù)這個(gè)理論，薪酬能否成為一個(gè)激勵(lì)因素取決于努力、績(jī)效、報(bào)酬三者的關(guān)系。也就是說(shuō)，員工的努力工作會(huì)帶來(lái)高績(jī)效，并且高績(jī)效與高報(bào)酬相對(duì)應(yīng)。僅僅在努力與工作績(jī)效之間的聯(lián)系強(qiáng)度和工作績(jī)效與報(bào)酬之間的聯(lián)系 強(qiáng)度足夠大時(shí)，金錢才能成為一個(gè)有效的激勵(lì)因子。 公平理論 美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于 1956 年提出公平理論，對(duì)此作了專門的闡述，亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出 投入的比率相比較，來(lái)進(jìn)行公平判斷。忠誠(chéng)和承諾，時(shí)間和努力，創(chuàng)造力，以及工作績(jī)效。員工的產(chǎn)出包括薪酬、福利、工作安全、成就感、認(rèn)同感，工作的挑戰(zhàn)性等。值得注意的是，員工比較的是他對(duì)投入、產(chǎn)出的知覺，而并非是投入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果。 員工進(jìn)行公平比較時(shí)可進(jìn)行縱向比較，包括員工將自己的工作和報(bào)酬與同一組織中把自己的工作和報(bào)酬 與過去的相比較，也包括員工將自己在不同組織里相比較；也可進(jìn)行橫向比較，包括員工將自己的工作和報(bào)酬與同一組織內(nèi)其他人員相比較，也包括與其他組織員工的工作和報(bào)酬相比較。如果員工通過比較，感受到自己的投入和產(chǎn)出不成比例，會(huì)大大挫傷其工作積極性。 感受到不公平的員工可能會(huì)采用以下方式來(lái)恢復(fù)心理上的平衡。 (1) 改變自己的投入或產(chǎn)出。如，如果員工覺得自己產(chǎn)出少，而投入多，他將減少投入或要求加薪。 (2) 改變被比較者的投入或產(chǎn)出。如，感到報(bào)酬不足的員工會(huì)向上級(jí)部門匯報(bào)被比較者工作不夠努力，讓上級(jí)迫使被比較者提高努力 程度或減少其報(bào)酬。 (3) 改變對(duì)投入或產(chǎn)出的感覺。包括對(duì)自己的感覺，例如，認(rèn)為自己報(bào)酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量太大，工作難度更高，工作更快，這也是一些拿到很高報(bào)酬的激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用與研究 21 人不內(nèi)疚的原因；也包括對(duì)被比較者的感覺，感到報(bào)酬不足的員工認(rèn)為被比較者的實(shí)際表現(xiàn)比想象好得多。 (4) 改變參照對(duì)象。例如，員工認(rèn)為原選的對(duì)象較特殊，而去重新選一個(gè)更合適的被比較者。 (5) 辭職。這是感覺受到不公平待遇的員工經(jīng)常所做的選擇。 激勵(lì)過程是動(dòng)態(tài)的管理過程。人力資源管理者若沉醉于員工受到激勵(lì)后所煥發(fā)出來(lái)的高昂情緒中，而不去研究 激勵(lì)過程中可能發(fā)生的環(huán)境變化，難免出現(xiàn)事倍功半，虎頭蛇尾的結(jié)果。 公平理論給管理者的啟示包括：加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、多勞多得，獎(jiǎng)勤罰懶的原則，建立公平公正的人力資源政策和制度。另外，根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入來(lái)給予報(bào)酬，并確保不同的員工的投入 /產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感；因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。 馬斯洛層次需求理論 馬斯洛在 1943 年