【正文】 人力資源管理和人事管理傳統(tǒng)的管理理念，管理活動，管理為重點，有很多不同的方面，簡單的語言來描述是這樣的：傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心，現(xiàn)代人力資源管理以“人”為中心的傳統(tǒng)人事管理的成本待人，人作為一種工具，不尊重人的價值，不尊重人性，缺乏明確的職業(yè)發(fā)展體系，現(xiàn)代人力資源管理待人如資源，被視為有潛在的資本增值，與“社會人” 、 “自我實現(xiàn)人”和“復雜人”等人性假設為前提，為員工的職業(yè)生涯設計和管理的，普通人的追求和企業(yè)發(fā)展無功管理類型；傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理是一個積極的發(fā)展為導向的管理，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)的能力和水平的函數(shù)，和員工的能力是相對恒定的工作人員性能取決于激勵水平，這樣的激勵是現(xiàn)代人力資源管理的核心。下面的小案件涉及到“人的概念”相關的“溝通和激勵， ”涉及到“職業(yè)管”和其他人力資源管理的一些基本概念。這個小案例，生動地展示了我們的國有企業(yè)的人力資源管理者無視人類，也有國外企業(yè)，深刻揭示了人力資源管理改革不僅是體制創(chuàng)新的問題，更是一種文化建設中存在的問題。 國有企業(yè)，實現(xiàn)了傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的變化，這是需要建立一個以人為本的管理理念，高度重視人力資源，加強人力資源管理隊伍的建設，提高人力資源管理，加強人力資源培訓和開發(fā)，使企業(yè)的人力資源成為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，建立有效的激勵機制物質(zhì)，激發(fā)員工的工作積極性，建立有效的激勵機制的精神，加強企業(yè)文化建設，營造良好的企業(yè)文化。（5）注重人力資源的培訓和發(fā)展，增加人力資本投資 國有企業(yè)在市場激烈的競爭中生存，發(fā)展，我們必須專注于人力資源的培訓和發(fā)展，為員工提供培訓，提高員工的素質(zhì)的一種手段，同時也作為一個重要的激勵和留住員工的方式，這是國有企業(yè)改革，人力資源管理的重要組成部分，在一定意義上，無論是從企業(yè)人力資源培訓和開發(fā)的重點，可以預測其未來的競爭潛力。人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)代理論和實踐反復指出的人：培訓是投資回報率很高，任何設備的功能是有限的，但人有很大的潛力的發(fā)展空間，18在相同條件下通過培訓，提高人力資源的有效性，為企業(yè)有望成倍增長和活動。我們的國有企業(yè)大部分是對培訓的重視程度不夠，沒有認識到培訓是一種投資，認為培訓是一種成本，作為成本，當然，應盡可能降低，能省則省。表現(xiàn)為人力資源開發(fā)投資大幅下降。許多國有企業(yè)有投資意識的培訓體系也有待提高，他們沒有專門的培訓機構和培訓人員，培訓和人力資源管理部門通常是分離的，通常由業(yè)務部門組織，有限的在職培訓，是沒有固定的訓練時間和地點，也沒有嚴格的訓練計劃和目標，使培訓僅限于短期的行為。事實上，隨著商業(yè)環(huán)境的變化，自身發(fā)展的要求，人力資源管理部門應制定中長期的人力資源規(guī)劃，應提供各種培訓課程，從營銷，技術技能和文化，價值觀的培訓，計算機技術培訓和人際溝通能力和領導能力培訓，培訓項目，應根據(jù)業(yè)務前景及策略，企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)的行業(yè)特點，安排員工層次管理人才的發(fā)展水平質(zhì)量。良好效益的業(yè)務，無需培訓，效益差錢的時候火車，忙碌的人們太忙了培訓，閑人只是去培訓人員不需要培訓，培訓是無用的如此平庸的培訓誤區(qū)（6）建立薪酬激勵制度 人力資源管理的核心問題是激勵問題，回顧國有企業(yè)改革過程中，國有企業(yè)改革的歷史，可以說是歷史的演變也激勵。從承包制，導演負系統(tǒng)，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，國有資產(chǎn)授權經(jīng)營，其目的是不鼓勵非商業(yè)運營商，這些企業(yè)的企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，以創(chuàng)造更大的價值。獎勵分為物質(zhì)和精神獎勵的激勵，物質(zhì)激勵是最重要的杠桿工資分配。一個人的薪酬激勵制度應基于匹配的收益和風險，獎勵和績效的原則設置匹配的原則，否則損失不僅是公平的，但也的效率，效力。中國一直是“不平等”的傳統(tǒng)思維，即使在今天的市場經(jīng)濟時代。由于其業(yè)務風險收益不對稱，員工的收入和他們的表現(xiàn)沒有聯(lián)系，導致國有企業(yè)支付一個單一的架構，運營，管理人員和普通員工，普通員工和普通員工之間的收入水平之間有沒有開了一家國有企業(yè)收入分配制度是目前最大的問題。經(jīng)營者，管理者和普通員工，大多在兩到三倍的收入到自己的責任和風險之間的收入差距不對應的經(jīng)營性資產(chǎn)和經(jīng)濟效益不掛鉤激勵的作用微乎其微。雖然有少數(shù)年薪制的企業(yè)，尤其是上市公司，它的管理，更高的收入，像科龍電器的年薪高達 萬億元的老兵，但是這并不代表一般水平?；蛘?，管理層的灰色收入，甚至非法收入，構成其收入的主要來源，從而增加或減少的主要收入很少或沒有工作的動力。雖然普通的工資和晉升制度，雖然國外的做法有相似之處，新員工的薪金是由低工資開始逐漸增加，但人均每年增加的幅度，國外工資晉升和性能密切相關，變化很大，國家國有企業(yè)往往僅基于分紅公司的整體效率，員工工資晉升干好干壞溫和，無論是固定工資或現(xiàn)金總收入之間的各種隊伍少。改革現(xiàn)行的工資制度，不同類別的人員19建立不同形式的薪酬計劃的公司，已成為人力資源管理的激勵補償制度改革的優(yōu)先的區(qū)別。補償系統(tǒng)的設計首先要根據(jù)人力資源市場價格和企業(yè)的整體工資水平的發(fā)展階段才能確定。一般來說，在快速成長階段，采取領導的類型，采取追介質(zhì)處于成熟階段，在收縮階段，采取倒退類型。是好還是壞和浮動工資浮動核心人才與企業(yè)效率工資，安全，清潔類薪酬與市場價格浮動和浮動。具體的薪酬方案設計，目前有許多方法來學習：提供誘因，鼓勵企業(yè)家，高級管理人員實行年薪制，股票期權計劃，旨在激勵的中層管理人員與性能相關的年度獎金，既銷售誰培育長長期客戶，并鼓勵他們努力提高銷售的基本底薪+提成的薪酬計劃復雜，是一個普遍的績效激勵補償計劃。無論是什么樣的薪酬方案設計工作的基礎上，通過專業(yè)的技術或工具的應用，使用更科學的評價標準，開展崗位分析，確定企業(yè)內(nèi)的各級，之間的相對值各個崗位確定其工資分級標準。（7）建立規(guī)范的績效評價體系 為了確保一套薪酬激勵系統(tǒng)的正常運行，系統(tǒng)還必須建立一個公平的評價體系。這個評價體系應基于績效的評價體系，我們稱之為績效考核系統(tǒng)（PAS）的基礎上。不管其類型是正式的或非正式的，績效考核是非常重要的人力資源管理工具，是關系到員工調(diào)動，晉升，加薪和其他的重要基礎，是提高業(yè)務效率和有效的手段。 ，依賴于兩個因素：一是有效的績效考核，評價體系應該是合理的，這需要工作的基礎上，而不是對工人的評價標準，標準應盡可能具體和可衡量的標準應該密切相關的工作績效。其次，評估器應評估的技能，以確保評價的準確性。大多數(shù)國有企業(yè)仍然在采用目標管理，工作評價，國有企業(yè)的管理起到了非常重要的作用。但它是更抽象的目標，員工參與度低，做一個簡單的分解的一般工作人員，這種接觸帶有自己的小部門的最佳評估指標，只注重結果，而不是由上級主管部門的指標過程控制和管理，使管理不能是公司和個人的表現(xiàn)掛鉤的分布提供賠償?shù)囊罁?jù)不足。與此同時，我們應該認識到，任何績效考核體系不健全。（8）人力資源管理的創(chuàng)新激勵機制 首先，目標激勵激發(fā)的過程中結合。激勵理論，組織的目標是通過各種團體和個人的共同努力來實現(xiàn)。激勵，以滿足個人的需求過程，以滿足工人的需要的情況下，為了調(diào)動積極，從而來實現(xiàn)組織的目標，所以企業(yè)來實現(xiàn)的目標，動機和目標的過程面向過程相結合的激勵機制。業(yè)務經(jīng)理可以針對階段又分為若干子目標，子目標的過程中，人力資源管理，采取適當?shù)募畲胧?，整體推進的目標。微軟實施“內(nèi)部企業(yè)家”制度的科學和技術人員，高鍵股票研究已成為內(nèi)部企業(yè)家，有一個很大的自由，它會更多的工作和發(fā)揮?？梢酝瞥?，目20前的員工績效考核體系，以績效為基礎的工資管理辦法逐步引入國有企業(yè)，其特點是通過較長的時間來支付工資根據(jù)工作，但根據(jù)各項性能指標來調(diào)整工資。這些指標是企業(yè)的生產(chǎn)力，生產(chǎn)力的工作組或部門，單位或部門的醫(yī)療福利產(chǎn)品盈利率或整個組織的表現(xiàn)。從激勵的角度來看，因為工資是受某些性能指標，使員工關注這些指標，并努力工作。 其次，激勵和動機的整體水平相結合。管理在于利用。這精神，中層管理人員，高級管理人員和中層管理人員的通過基層精神監(jiān)事，基層強度的現(xiàn)場工作人員的頭，現(xiàn)場工作人員會借給他們的智力，體力和機械力。激勵的核心內(nèi)容的基礎上，激勵機制的總體目標是一致的。在不同層次的人的個人目標和他們的動機是不同的，所以整體的管理人員專注于員工的工作積極性，同時更應重視員工激勵在不同時期不同層次。首先，企業(yè)經(jīng)營者的薪酬制度是一個有效的激勵機制，有利于克服和改變目前的經(jīng)營者收入與企業(yè)職工和缺乏自律和監(jiān)督的狀態(tài)每拉。第二，學習海爾企業(yè)人事制度改革，實施專業(yè)限制的學生的第一場比賽可以自由選擇在全廠剛。工人可以直接與干部通過競爭上崗的第一場比賽，從第一場比賽的干部部門的限制，你可以自由地選擇他們希望去的地方。每月公布一次由干部部門空崗情況和招聘條件，經(jīng)過檢查，大量的年輕人到領導崗位。 第三，激勵與約束相結合。成就目標在組織過程中，積極加強個人行為，我們也應該是負面的約束，那相反的行為，以實現(xiàn)組織目標的修訂阻礙各項目標的實現(xiàn)，個人的行為予以處罰。一個成功的企業(yè)管理模式，都提供了全面的激勵和約束機制，我們引進國外先進技術，可以欣賞到國外的現(xiàn)場工程師在工作中認真負責的精神，其業(yè)務的約束管理是分不開的。我所看到的報道：日本三菱集團進駐河津電廠工地代表，盡職盡責，嚴格把關，發(fā)現(xiàn)問題不留情面。后積極補救，山西聲稱過大公司的質(zhì)量問題，盡管它仍然是處以罰款。這表明激勵與約整相結合才能發(fā)揮明顯的作用。21結論 激勵的核心動機，就是考慮如何激勵個人行為，并使之與組織的目標有效地結合起來。一個好的企業(yè)，必須有一組有效的激勵模式，通過吸引，激勵和留住人才，公司不斷取得成功和可持續(xù)性。激勵模型的創(chuàng)建，實施和維護，主要是通過有效的人力資源管理實踐來獲得。激勵源于需求。要激勵雇員，你必須首先了解員工的需求，知道了他的預期，這才能制定和實施措施，以滿足員工的需求和行為產(chǎn)生激勵效應。激勵理論告訴我們，通過滿足對方的期望，互相啟發(fā)，產(chǎn)生相應的積極性，從而導致最終的行動。人力資源管理工作的核心，就是要考慮如何激勵員工個人行為與組織的目標有效地結合起來。22參考文獻[1]徐成德，[M].北京：中信出版社，2022(4).[2][M].南京：南京大學出版社，2022.[3][J].經(jīng)濟師，2022. 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