【正文】 變量，滿足取決于績效，績效也取決于滿足。他們不僅清晰地勾畫出了綜合激勵模式的架構(gòu)輪廓（見圖12），而且揭開了員工在獲得報酬后仍然感到不滿足的謎底，從而使激勵理論的內(nèi)容更加豐富多彩。作為權(quán)變模型，該理論意識到不存在一種普通的原則能夠解釋所有人的個體行為，同時該理論也為我們進行獎勵實踐并評估組織的獎勵政策提供了基礎(chǔ)。完成特定任務(wù)能力獎酬對個人的價值對獎酬的公平感滿足內(nèi)在性獎酬工作績效努力程度外在性獎酬對所需完成任務(wù)的了解程度對努力導致獎酬之概率的主觀估計圖12 波特－勞勒綜合激勵模型亞當斯的公平理論 (Equity Theory) 美國心理學家亞當斯(Adams)于1963年提出了其著名的公平理論。人們的這種對公平與否的判斷會對自己工作積極性產(chǎn)生影響。在大多數(shù)工作環(huán)境中，與低報酬帶來的不公平相比，報酬過高帶來的不公平對行為的影響并不顯著，人們更能容忍甚至喜歡報酬過高帶來的不公平。 邁克爾羅斯(Michael. Rose)的歸因理論主要研究人的行為受到激勵是“因為什么”的問題。目前，歸因理論在管理領(lǐng)域主要研究兩個方面的問題：一是對人們的某一行為究竟是歸結(jié)為內(nèi)部原因還是外部原因；二是研究人們對獲得成功或遭遇失敗的歸因傾向。歸因理論認為人們把成功和失敗歸因為何種因素，會直接影響以后的工作態(tài)度和工作積極性，進而對人們的行為和工作績效也有著很大的影響。斯金納的強化理論 (Reinforcement Theory)強化理論是由斯金納(Skinner)于20世紀70年代提出的。人們的行為是對其以往行為所帶來的后果進行學習的結(jié)果。當人們因為某種行為而招致負面后果(負強化或懲罰)時，通常會立刻停止這種行為，但懲罰并不能保證該行為將徹底消失。道格拉斯McGregor）概括了兩種相互對立的動機理論：X理論和Y理論。不負責任，沒有志向，在允許的條件下，會消極怠工，所以必須強迫他們工作。Y理論是后期比較流行的理論。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，而且具有創(chuàng)造精神。而Y理論更適合那些工作本身對個人具有很大吸引力，能夠體現(xiàn)個人能力和才華的工作，例如科研設(shè)計工作。Z理論即通常所說的權(quán)變理論，其基本觀點就是管理組織中的行為沒有標準可循。權(quán)變理論反對那種認為有一些可以適用于一切情況的普遍原則的看法。各種各樣的管理行為可能各自適宜于不同的情況，這就取決于當時管理人員所處的環(huán)境條件。權(quán)變理論讓一個管理人員把出現(xiàn)的每個問題都看作是一個機會，組織面對出現(xiàn)的問題不應(yīng)試圖“解決”它，而應(yīng)通過在組織中“展開”變化來對付出現(xiàn)的問題和機會。當然過程型激勵理論還有很多，總的來說，過程型激勵理論試圖發(fā)現(xiàn)用于解釋激勵行為的普遍過程。內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論是相互聯(lián)系和相互補充的，它們分別強調(diào)了激勵的不同方面。當然，作為管理者，如果沒有原則地一氣滿足員工的需要并不能保證員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。第2章 我國企業(yè)激勵現(xiàn)狀與問題 我國企業(yè)激勵制度簡析在我國國有企業(yè)改革和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的進程中，人們逐漸認識到了激勵的作用。其實，回顧我國20多年的經(jīng)濟體制改革歷程，可以說改革的歷史同時也是激勵機制演進的歷史。 胡遲 《利益相關(guān)者激勵》經(jīng)濟管理出版社 2003年1月第一版 第39頁然而，我國的企業(yè)，特別是國有企業(yè)目前的激勵制度現(xiàn)狀并不樂觀。雖然近年來大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到了人力資本價值的重要性，這方面的情況有所好轉(zhuǎn)，但根本性的變化尚未發(fā)生，我國在建立激勵制度上，尤其是建立有效的經(jīng)營者激勵制度上仍然是任重道遠。經(jīng)營者作為企業(yè)的最高決策者，在企業(yè)中起到的巨大作用有目共睹，一個好的決策往往能帶來成萬上億的經(jīng)濟效益和無法計算的社會效益，他們的勞動遠非一般員工的勞動所能比擬的，然而他們的價值卻難以從他們的價格——工資上得到體現(xiàn)。很多經(jīng)營者在任時，直接的利益分享與其承擔的巨大責任極不相稱，但可以通過控制企業(yè)而獲得巨額的灰色和黑色收入。因此，在權(quán)力交接過程中便突如其來地顯示出其巨大的殺傷力，這也是很多人在59歲左右出現(xiàn)晚節(jié)不?，F(xiàn)象的原因。近年來，云南紅塔集團褚時健事件《中華人民共和國最高人民法院公報》1999年第2期又被吵的沸沸揚揚，在褚時健剛剛服刑三年時，媒體上出現(xiàn)了種種的“呼聲”，包括對褚時健能力的肯定及遭遇的“同情”， 在褚時健效力紅塔的18年中，紅塔為國家貢獻的利稅至少有1400億元，但褚時健18年的收入加獎金不過80萬元?！盀槭裁床荒茉诤苣茏ダ鲜蟮呢垱]偷吃魚時給它一些魚呢？”這不僅是褚時健辯護人在庭審陳述中的質(zhì)問，也是對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)提出的置疑。褚時健的繼任者字國瑞，年薪加上獎金超過100萬元，褚時健一生的工資加起來也沒這么多。目前云南全省煙草產(chǎn)業(yè)都在上升，只有紅塔下降。《南方都市報》 2003年3月11日 國外的經(jīng)驗表明，最有效的約束就是建立基于人性之上的激勵機制。現(xiàn)在主要依靠后三個環(huán)節(jié)，對于產(chǎn)權(quán)市場和經(jīng)理市場還沒充分發(fā)揮其作用，與發(fā)達國家相比還有很大差距。很多企業(yè)要么根本沒有建立激勵制度，只是心血來潮的進行獎勵或懲罰；要么建立了激勵制度，但很不規(guī)范，也不成系統(tǒng)，根本達不到應(yīng)有的效果。 我國企業(yè)激勵中存在的問題人力資源管理的精髓從某種意義上說就在于激勵員工。采取科學有效的激勵手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高對企業(yè)的忠誠度，才能使企業(yè)在競爭中始終處于有利地位。 我國企業(yè)在認識上的誤區(qū)只要建立激勵制度就能達到激勵效果有些企業(yè)把激勵機制與其他種種機制的建立作為重中之重，常?！皩懺诩埳?，掛在墻上，說在嘴上”，而實施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結(jié)果導致不少人才離開企業(yè)。例如，某公司推出年終獎計劃，本意上希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻大的員工的積極性。因此，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)制度配合才能發(fā)揮作用。有些企業(yè)雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預(yù)期效果。當員工的認識或行為與組織的要求不一致時，管理人員對其行為進行矯正，也可以對其他員工起到威懾的作用。在管理科學中，激勵不等于獎勵。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的?！豹剳褪且?guī)范人們行為的有效杠桿，是激勵員工的基本手段，獎勵和懲罰應(yīng)該相互配合、綜合運用，只有獎懲適度才能服眾，才能達到激勵的效果。先是用承包制替代企業(yè)激勵機制，后又把引進的ＥＳＯＰ員工持股計劃 ESOP是員工持股計劃，見本文第26頁。例如，某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科研人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領(lǐng)導的表揚和物質(zhì)獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領(lǐng)導并不放在心上。因為他需要的不只是獎金和表揚，他更追求事業(yè)的成就感。然而有些企業(yè)在對先進員工激勵的同時，卻忽視了對后進員工和中間層員工的激勵。中間層員工表現(xiàn)的好壞直接影響著企業(yè)先進典型的樹立與后進員工的轉(zhuǎn)化，影響整個企業(yè)員工激勵的效果。要作好中間層員工的激勵工作，必須根據(jù)他們各自不同的特點和類型采取適當?shù)姆椒?。所謂“后進”，只不過是與其他員工相比較，他們身上的不足之處多一些。企業(yè)應(yīng)該對不同層次員工的激勵工作都重視起來，對不同層次的員工采取不同的激勵方法，這樣才能調(diào)動全體員工的積極性，取得更佳的激勵效果。物質(zhì)激勵有其固有的缺陷，隨著物質(zhì)激勵上升，物質(zhì)激勵的邊際效用遞減，如第一次用100萬元能達到的激勵效用，第二次可能要用150萬元，甚至200萬元才能達到。事實證明，過多的報酬競爭將產(chǎn)生負面效果，并不一定能換取員工的忠誠和對事業(yè)成就的渴求。隨著現(xiàn)代科學技術(shù)迅速進人企業(yè)的各個部門和領(lǐng)域，傳統(tǒng)企業(yè)員工面臨著巨大的挑戰(zhàn)，知識要更新，技術(shù)要提高，管理思維要創(chuàng)新，使企業(yè)員工難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展提出的要求。通過培訓激勵，可以提高員工完成任務(wù)、達到目標的能力，為承擔更大的責任、更富有挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。第3章 現(xiàn)代企業(yè)激勵機制激勵對一個人的心理和行為會產(chǎn)生強大的作用，經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為有著明顯的差別。因此，激勵要在實踐中有效發(fā)揮作用，就必須選擇科學的激勵機制。 胡遲 《利益相關(guān)者激勵》 2003年1月第一版 第5頁 現(xiàn)代企業(yè)激勵因素分析前面已經(jīng)提到，有些企業(yè)在激勵的過程中會遇到激勵效果不如意的情況，萬事皆有因，這就提醒我們必須關(guān)注影響激勵效果的因素?，F(xiàn)代企業(yè)對人力資源的激勵因素有很多，具體來說可以從三個方面分析： 組織因素這個方面主要是指與企業(yè)組織的行業(yè)背景、政策環(huán)境以及企業(yè)文化等與企業(yè)組織相關(guān)的環(huán)境因素，可以從小到團隊、大到整個公司的情況來看組織的激勵狀況。比如公司的行業(yè)背景及知名度、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、團隊的人際互動以及企業(yè)文化等因素均會對員工的激勵效果產(chǎn)生極大的影響。另外有在知名企業(yè)工作的經(jīng)歷，也更有利于員工事業(yè)的開展和個人職業(yè)生涯發(fā)展?，F(xiàn)代公司理論認為好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須能鼓勵員工更多的關(guān)心企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是短期利益。剩余索取權(quán)和控制權(quán)盡可能對應(yīng)，即擁有剩余索取權(quán)和承擔風險的人應(yīng)當擁有控制權(quán)，或擁有控制權(quán)的人應(yīng)當承擔風險。企業(yè)文化：企業(yè)文化是一種價值理念，是市場經(jīng)濟條件下的微觀經(jīng)營管理文化，是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中所形成的企業(yè)精神、價值觀念、文化氛圍以及廣大員工認同的道德規(guī)范和行為方式。好的企業(yè)文化不僅體現(xiàn)了對員工人格的真正尊重，還強調(diào)以人為本，重視溝通和協(xié)調(diào)，促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結(jié)合，它同時創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的企業(yè)氛圍。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)他們潛在的智慧。規(guī)定與管制的復雜程度：沒有規(guī)矩就不成方圓，缺乏必要的規(guī)定和管制會導致員工行為渙散，就無法實現(xiàn)組織目標，更談不上形成管理嚴謹、團隊合作的企業(yè)文化。但企業(yè)組織中任何陳舊、過時或過于繁復的規(guī)定和嚴格的管制會使個體產(chǎn)生壓抑感，也會束縛員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。 工作因素企業(yè)對員工的激勵與員工個人的工作性質(zhì)有非常大的關(guān)系。工作目標：具體化的工作目標可以使員工預(yù)期自己行為的目的和結(jié)果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制能力。工作性質(zhì)：工作能夠帶給員工強烈的責任感，可以使員工工作更為負責；工作要求使用多種技能，可以更充分發(fā)揮員工的能力和挖掘其潛能；工作的穩(wěn)定性對員工的激勵效果也有影響，過于頻繁的變動工作會使員工對工作環(huán)境和人際環(huán)境處于陌生狀態(tài)；工作社會地位越高，會使員工感覺自己更優(yōu)秀，可以更好的促進其努力工作。而且員工更樂于從事相對較完整的工作，而不是某一階段的工作，這樣更能夠得到工作結(jié)果的反饋，對其結(jié)果也更有責任感和成就感。比如為生計奔波的年輕人可能會比較看重物質(zhì)待遇和生活情況，而對于生活條件較好、有較高學歷的員工來說可能會更加看重個人的興趣愛好和個人潛能的發(fā)掘情況等。員工的背景不同也可能會影響到激勵的效果，尤其是在世界經(jīng)濟一體化進程加快的今天，很多企業(yè)中的員工均有可能來自不同國家、不同民族，有著不同的宗教信仰、不同的文化背景。隨著社會的發(fā)展，影響激勵效果的因素還會有更多，因而激勵員工應(yīng)該從實際出發(fā)，以員工的基本需求為基礎(chǔ)，制定不同的激勵方案來調(diào)動員工的積極性和主動性，從而為企業(yè)的發(fā)展作貢獻，最終實現(xiàn)激勵的目的。激勵模式按照不同的分類方法，一般可以分為以下三類：（1）從激勵方向上可以將激勵分為正向激勵和反向激勵。而反向激勵指當一個人的行為不符合社會需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。內(nèi)激勵指由工作本身引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵，即人們的興趣所在或在工作過程中能夠獲得的滿足感，從而產(chǎn)生持久的激勵作用。（3）從激勵內(nèi)容上可以將激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵。精神激勵滿足人們精神方面的需求，主要作用于人的心理方面。 物質(zhì)激勵“金錢與物質(zhì)堆不起事業(yè)的引力場，但可以建造引力場。物質(zhì)的經(jīng)濟價值使其成為能滿足人們的生理需要和安全需要的一種重要手段，物質(zhì)的心理價值對許多人來講，又是滿足較高的社會需要和尊重需要的一種手段，它往往象征著成功、成就、地位和權(quán)力。要使物質(zhì)激勵作為一種有效的激勵手段，必須建立相應(yīng)的制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗。只有當預(yù)期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，物質(zhì)才能成為一個強有力的激勵因素。薪酬激勵所謂薪酬就是企業(yè)對員工為企業(yè)所作的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付出的相應(yīng)的回報，這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。薪酬的多少標志著一個員工的才能、積極性和貢獻的大小，象征著員工的地位和榮譽。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、福利薪資、附加薪資以及保險等。獎勵薪資是根據(jù)員工的特殊業(yè)績或企業(yè)的經(jīng)濟效益狀況給予的額外報酬，如合理化的建議獎、節(jié)約獎等。福利薪資通常指員工均能享受，與貢獻關(guān)系不太大的利益，如文化體育設(shè)施、午餐費等，是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的。年薪制年薪制其實就是薪酬制度的一種，是和計時工資中的小時工資制、周薪制、月工資制相對應(yīng)的工資計付方法。企業(yè)年薪制的實施對象一般是具有獨立法人資格的各類企業(yè)的高級管理人員、高級專家、工程技術(shù)人員或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績影響較大的員工。前者相對固定是勞動報酬，是對勞動耗費的補償，其與工資分離，不列入工資總額內(nèi)，但也是人工成本，從管理費中支出。但總的年薪收入水平中，浮動收入一般均大于、甚至遠大于相對固定收入。年薪制是通過與其勞動付出和效益相對稱、成正比的年薪報酬，是人力資本市場化落實在管理經(jīng)營者層次上的具體體現(xiàn)，是遵循價值規(guī)律的理性選擇。貫徹年薪制應(yīng)考慮報酬結(jié)構(gòu)及其變化對員工的影響，操作時應(yīng)該注意以下幾點：（1）按市場方式選拔經(jīng)營者；（2）按勞分配制度和按管理要素分配制度相結(jié)合；（3）年薪水平與企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績掛鉤，并適當兼顧職工的收入水平；（4）建立科學的考核指標體系，先考核業(yè)績后兌現(xiàn)效益收入；（5）公開、透明、準確、規(guī)范的運作，激勵機制和約束機制并舉等。股權(quán)激勵可以有效解決效率低下和企業(yè)經(jīng)營者“59歲現(xiàn)象”等難題，使經(jīng)營者和優(yōu)秀員工以人力資本參與企業(yè)利益的分配，通過