【正文】 響工作的績(jī)效；績(jī)效：受到工作的努力程度、個(gè)人的能力、工作認(rèn)知三個(gè)因素的影響；回報(bào)：包括內(nèi)在回報(bào)和外在回報(bào)；感知的公平回報(bào)：人們對(duì)工作績(jī)效回報(bào)的公平感；滿意：個(gè)體的內(nèi)在狀態(tài)（4）斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論關(guān)注于人的行為，主要研究人的行為與組織的外部環(huán)境之間的關(guān)系，認(rèn)為只要組織的外部環(huán)境是積極地、有效的，就可以產(chǎn)生激勵(lì)員工的行為，而不關(guān)注個(gè)人感情和內(nèi)驅(qū)力等人的內(nèi)部狀態(tài)對(duì)激勵(lì)的影響作用。管理者一般會(huì)采用以下四種方法來(lái)控制員工的行為：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、忽略和懲罰。（5）行為改造激勵(lì)理論行為改造激勵(lì)理論是指人的行為是作用于一定環(huán)境，企業(yè)外部環(huán)境對(duì)人的行為有著重要的影響，激勵(lì)的目的是為了改造和修正人的行為方式。行為改造激勵(lì)理論的三個(gè)理論：歸因理論、強(qiáng)化理論、挫折理論。三、我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的分析（一）我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行過(guò)程激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵(lì)工作的過(guò)程。這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開(kāi)始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過(guò)程，因此又被稱為全過(guò)程激勵(lì)模式。具體運(yùn)行的過(guò)程分為五個(gè)步驟：第一，雙向交流，這一步的任務(wù)使得管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)也向員工闡明了組織的目標(biāo)盤(pán)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)懲內(nèi)容、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要將自己的能力和特長(zhǎng)和個(gè)人對(duì)各方面的要求以及自己的打算都恰如其分的表達(dá)出來(lái)；第二，各自選擇行為，通過(guò)前一步的雙向交流，管理人員根據(jù)員工個(gè)人的特長(zhǎng)、能力等方面給他們安排合適的崗位，提出相應(yīng)的適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，采取恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑欢鴨T工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_(kāi)始工作；第三，階段性評(píng)價(jià)，這一步是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性的成果和工作進(jìn)展的情況及時(shí)的進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方能夠及時(shí)作出適應(yīng)性的調(diào)整；第四，年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲分配，這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì) 自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)懲。同時(shí)，管理者要善于聽(tīng)取員工對(duì)于自己工作的評(píng)價(jià)；第五，比較與再比較，員工將對(duì)自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得獎(jiǎng)懲與其他人進(jìn)行比較，看一看自己從工作中所獲得是否滿意，是否公平。比較過(guò)后，如果滿意，則將繼續(xù)留在院組織工作；如果不滿意，可以再與管理人員進(jìn)行磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。若雙方始終不能達(dá)成一致意見(jiàn)的話，雙方的契約關(guān)系則將中斷。（二）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制實(shí)例分析以世達(dá)環(huán)宇貨運(yùn)代理公司為例世達(dá)環(huán)宇貨運(yùn)代理公司（下面簡(jiǎn)稱“世達(dá)環(huán)宇”）是無(wú)錫本土的一家國(guó)家貨運(yùn)代理有限公司，這家公司成立于2009年，是中國(guó)批準(zhǔn)的具有一級(jí)資質(zhì)的國(guó)際貨運(yùn)代理企業(yè)，與多家船公司、航空公司擁有良好的關(guān)系，能夠全方位、多功能、高效率地提供進(jìn)出口貨物的海陸空國(guó)際運(yùn)輸代理業(yè)務(wù)，公司始終本著“服務(wù)第一，品質(zhì)第一”的經(jīng)營(yíng)宗旨和“堅(jiān)持、服務(wù)、合作、成長(zhǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念為客戶服務(wù)。世達(dá)環(huán)宇規(guī)模并不大，辦公地點(diǎn)選在了寫(xiě)字樓，90多平的空間，幾張辦公桌，十幾個(gè)員工，工作氛圍就像家庭一樣，相互之間都很照顧，相處的也都很和諧。雖然有的時(shí)候工作很繁瑣，有些時(shí)候客人的要求很苛刻，有的時(shí)候老板的要求過(guò)于過(guò)分，但是員工們卻都還是很愿意工作，這是為什么呢？是因?yàn)樗麄冎皇窍胭嶅X(qián)？還是他們都很傻？當(dāng)然都不是，是因?yàn)槔习搴芏萌绾卧O(shè)定一個(gè)激勵(lì)機(jī)制來(lái)留住員工，留住員工的心。首先，公司的作息時(shí)間很人性化。有些人會(huì)覺(jué)得時(shí)間不是那么重要，對(duì)于員工不會(huì)造成太大的影響，其實(shí)并不然，讓員工有個(gè)人性化的時(shí)間安排其實(shí)也是激勵(lì)的一部分，是激勵(lì)機(jī)制設(shè)定的基礎(chǔ)。世達(dá)環(huán)宇就懂得這一點(diǎn)，工作時(shí)間會(huì)根據(jù)季節(jié)的變化而發(fā)生變化，例如，夏天早上是八點(diǎn)半上班，晚上是五點(diǎn)半下班，但是冬天就會(huì)有所調(diào)整，早上晚個(gè)十幾分鐘，下班早個(gè)十幾分鐘下班。這樣也能夠讓員工不會(huì)特別著急上班，晚上也不會(huì)特別晚的下班，減免了路上的危險(xiǎn)。其次，公司的薪酬劃分的很好。世達(dá)環(huán)宇對(duì)于員工的薪酬方面很重視，除了基本的工資以為還會(huì)有飯貼、車(chē)貼等一系列的補(bǔ)貼，畢竟現(xiàn)在人都是屬于“經(jīng)濟(jì)人”的，金錢(qián)還是人們?yōu)榱松嫠枰?。除了工資以為，到了年終的時(shí)候還會(huì)有滿勤獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等的獎(jiǎng)勵(lì)，這也是調(diào)動(dòng)員工積極性的一種方式，員工們勤勤懇懇的工作了一年，獎(jiǎng)金對(duì)他們是最好的犒勞，都是為了公司。最后，除了錢(qián)之外還有其他的一些福利。在激勵(lì)機(jī)制中其實(shí)不僅涉及到了工作的面，生活的那一面也是要顧及到的，世達(dá)環(huán)宇在過(guò)節(jié)的時(shí)候都會(huì)有相應(yīng)的禮品發(fā)給員工，舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，過(guò)年了會(huì)去買(mǎi)年貨給員工，來(lái)答謝員工這一年的付出；在年末也會(huì)組織全體員工一起吃年夜飯。除了節(jié)日，在夏天的時(shí)候也會(huì)發(fā)些水果、發(fā)些冷飲來(lái)給員工降降溫，雖然東西是冷的，但是人心是熱的。世達(dá)環(huán)宇作為一家中小型企業(yè)，雖然沒(méi)有大型企業(yè)那樣高的業(yè)績(jī)水平，但是員工的福利卻不亞于那些公司的員工。這是因?yàn)楣镜募?lì)機(jī)制設(shè)定的好，知道如何通過(guò)好的激勵(lì)的方式去留住員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而有效地提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。（三）我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的主要（突出）問(wèn)題激勵(lì)沒(méi)有與績(jī)效掛鉤，在中小型企業(yè)，隨著工齡的增長(zhǎng)的工資晉升方法，渺茫的破格晉升機(jī)會(huì)，使得員工對(duì)這個(gè)績(jī)效價(jià)值的預(yù)期變得很低。缺乏完善的、制度性的激勵(lì)機(jī)制。部分企業(yè)缺乏獎(jiǎng)懲制度，缺乏正確獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法，缺乏一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德來(lái)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲；另外，部分中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度混亂，使得員工工作的積極性被扼殺。重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視精神激勵(lì)。企業(yè)管理者忽視對(duì)激勵(lì)方式的研究，激勵(lì)的手段過(guò)于單一，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的有效性在于不同需要，只重視金錢(qián)激勵(lì)，而忽視對(duì)員工的關(guān)心，使員工缺乏安全感，在觀念上只是“利用”員工，而不是將其視為企業(yè)的成員去關(guān)愛(ài)他們溝通、反饋渠不流暢，由于中小企業(yè)各種工作分工的固定特點(diǎn)，部門(mén)與部門(mén)之間的員工很少有經(jīng)常見(jiàn)面的機(jī)會(huì)，而且上級(jí)與下級(jí)之間無(wú)法頻繁的交流。當(dāng)員工碰到問(wèn)題但是不能得到及時(shí)解決時(shí)，就很可能會(huì)將所有的牢騷、抱怨帶到工作中，從而影響了工作效率，反饋渠道的不暢通，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，管理層的意圖也難以完全落實(shí)（四）中外企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的異同分析國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐表明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、管理方法、協(xié)調(diào)人際關(guān)系，可以緩和矛盾，形成“同舟共濟(jì)”的意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付危機(jī)。在國(guó)外的企業(yè)和中國(guó)本土企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同點(diǎn)，就是員工的業(yè)績(jī)考核制度，都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)行末位淘汰制度。但是兩者之間的區(qū)別在于，國(guó)外的企業(yè)更偏重于員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成為一種自我努力工作的動(dòng)力，充分地發(fā)揮人的潛能，從而有效地提高公司的業(yè)績(jī)，提高員工的工作效率。企業(yè)是以員工的滿意度為工作的重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神，滿足他們的個(gè)人需要；而中國(guó)的企業(yè)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。國(guó)有企業(yè)是以效益為主導(dǎo)，在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展。四、完善我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的思考（一）有效建立公司的激勵(lì)和績(jī)效考核體現(xiàn)應(yīng)明確構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)，堅(jiān)持以人為本的管理理念，建立人性化、系統(tǒng)化、全方位的激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；建立動(dòng)態(tài)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，幫助員工提高工作的績(jī)效（二）有效實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是“三位一體”換位：是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了多大的作用；定位：是指通過(guò)換位思考、與員工及其周?chē)耸康臏贤?，觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求或價(jià)值或獎(jiǎng)勵(lì)的形式、時(shí)間等；到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時(shí)實(shí)施相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)的金額、內(nèi)容、方式等；（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)、建立良好的文化環(huán)境要充分尊重員工，聽(tīng)取不同崗位、不同階層員工的意見(jiàn)與建議，要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，注意做好員工的思想工作，要采取措施鼓勵(lì)創(chuàng)新，促進(jìn)員工自身的發(fā)展成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。（四）推動(dòng)實(shí)施全面的薪酬戰(zhàn)略員工薪酬應(yīng)該包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩個(gè)部分，固定薪酬從附加薪酬、基本工資和崗位津貼等方面對(duì)各崗位進(jìn)行均衡的考核；浮動(dòng)薪酬要根據(jù)個(gè)人的工作崗位的具體情況來(lái)確定。（五）有效實(shí)施激勵(lì)的手段精神激勵(lì)是指通過(guò)一系列非物質(zhì)方式來(lái)滿足個(gè)體心理需要，改變其意識(shí)形態(tài)，激發(fā)其工作活力。精神激勵(lì)的方法：目標(biāo)激勵(lì)通過(guò)設(shè)定工作目標(biāo)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性情感激勵(lì)通過(guò)激發(fā)員工的積極的情感，消除消極的情感來(lái)增強(qiáng)員工工作的主動(dòng)性考核激勵(lì)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰尊重激勵(lì)自尊心是人們潛在的精神能源盒前進(jìn)的內(nèi)在動(dòng)力，如果員工的自我尊重需要得到滿足，就會(huì)對(duì)自己充滿信心，就會(huì)感到人生有價(jià)值。反之，一個(gè)人的自尊心受挫，就會(huì)消極頹廢，自暴自棄，畏縮不前。關(guān)懷激勵(lì)通過(guò)關(guān)心員工的需求，幫助員工排憂解難，使其認(rèn)識(shí)到自我存在的價(jià)值，從內(nèi)心深處受到感動(dòng)，打動(dòng)心靈，從而產(chǎn)生動(dòng)力，積極工作，多做奉獻(xiàn)。表?yè)P(yáng)激勵(lì)通過(guò)及時(shí)肯定、鼓勵(lì)和支持員工工作中表現(xiàn)，強(qiáng)化這一行為的積極影響來(lái)調(diào)動(dòng)大多數(shù)員工的積極性，促進(jìn)工作的發(fā)展。物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)滿足人們對(duì)物質(zhì)利益的需求，來(lái)激勵(lì)人們的行為，調(diào)動(dòng)人們的工作積極性的方法物質(zhì)激勵(lì)的方法：晉升工資就是提高員工的工資水平頒發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金是針對(duì)某一件值得獎(jiǎng)勵(lì)的事情給予的獎(jiǎng)賞其他物質(zhì)獎(jiǎng)賞，除了貨幣性的工資與獎(jiǎng)金之外，常用的還有住房、轎車(chē)、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)利益的激勵(lì)手段。結(jié)論與啟示管理是科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的積極性和創(chuàng)造性。因此無(wú)論什么企業(yè)都必須重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際的情況，運(yùn)動(dòng)多種的激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，真正建立適合自身企業(yè)特色的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。人才已經(jīng)成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵，可以說(shuō)“重視人才，以人為本”的觀念已經(jīng)被廣泛接受了，但從接受一個(gè)觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng)，還需要一個(gè)過(guò)程，而且是比較艱難的過(guò)程。很多企業(yè)在改變自身的體制的時(shí)候喜歡去借鑒別人企業(yè)，借鑒是好事，但是因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的性質(zhì)都不一樣，管理者在借鑒別人的好的東西的時(shí)候不能夠生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇合適的體制，才能達(dá)到事半功倍的效果。參考文獻(xiàn)[1]領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)最佳實(shí)踐手冊(cè)：案例、工具和培訓(xùn)方法；第2版，（美）吉伯等編，劉艷霞，孫慧敏譯；電子工業(yè)出版社；。2021 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