【正文】 營(yíng)權(quán)的相對(duì)集中，實(shí)際上是對(duì)過度分權(quán)導(dǎo)致代理成本過高的矯正。五、金色降落傘金色降落傘是一種相當(dāng)獨(dú)特的管理層薪酬形式。代理人要求委托人在他的職務(wù)被終止時(shí)，公司同意向他提供一大筆解職補(bǔ)償金，這就是人們所說的“金色降落傘”。這是一類基于獎(jiǎng)勵(lì)的遞延薪酬，是公司雇擁期限內(nèi)委托人對(duì)代理人關(guān)于未來的一種承諾。一般來說，管理者被迫離職時(shí)可得到一大筆離職金，這能夠促使管理層接受可以為股東帶來利益的公司控制權(quán)變動(dòng)，從而減少管理層與股東之間因此產(chǎn)生的利益沖突，以及管理層為抵制這種變動(dòng)造成的交易成本?！敖鹕币馕吨a(bǔ)償是豐厚的，“降落傘”則意味著高管可以在并購(gòu)的變動(dòng)中平穩(wěn)過渡。由于這種策略勢(shì)必讓收購(gòu)者“大出血”，因此也被看作是反收購(gòu)的利器之一。六、保險(xiǎn)福利計(jì)劃由于生活水平的提高，對(duì)于管理者來說，更要求的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的穩(wěn)定和保障，也是對(duì)他們辛苦努力工作的一種回報(bào)。在國(guó)外，福利是被國(guó)家十分重視的一項(xiàng)措施，而在國(guó)外的國(guó)家福利也是很優(yōu)厚的，也是基于此，企業(yè)在激勵(lì)模式中也加入了保險(xiǎn)福利這些激勵(lì)措施。這些福利主要有比如各種保險(xiǎn)、特殊津貼、帶薪休假等等。公司的保險(xiǎn)計(jì)劃主要是作為一種激勵(lì)管理層的手段，可以與公司其他激勵(lì)手段同時(shí)實(shí)施。而且保險(xiǎn)計(jì)劃激勵(lì)方案的靈活性很強(qiáng)，從某種程度上講，它適合公司發(fā)展的不同階段。公司進(jìn)行保險(xiǎn)計(jì)劃激勵(lì)可以把短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，可以結(jié)合自身的發(fā)展并根據(jù)不同層次、不同類型的管理人員進(jìn)行商業(yè)保險(xiǎn)。它可以為管理層帶來實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)利益，真正起到物質(zhì)激勵(lì)的效果。七、精神激勵(lì)精神激勵(lì)對(duì)于管理者是尤為重要的，更好的聲譽(yù)、好的地位等等都是管理者在工作中所在乎的，所以在國(guó)外的激勵(lì)模式中，這一點(diǎn)當(dāng)然也不會(huì)被忽視。管理層精神激勵(lì)制度具有三大功能：一是能極大地激勵(lì)管理者長(zhǎng)期的為謀求企業(yè)的最大發(fā)展而努力拼搏，像對(duì)待自己個(gè)人財(cái)產(chǎn)一樣對(duì)待股東財(cái)產(chǎn)；二是能吸引具有經(jīng)營(yíng)管理才能的人才踴躍加入到管理者團(tuán)隊(duì)中來，以利于保障優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才走上管理者的崗位，促進(jìn)優(yōu)勝劣汰；三是有利于培育管理者的敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)精神、求知精神和競(jìng)爭(zhēng)精神。綜上可以看出，國(guó)外的激勵(lì)模式是伴隨著對(duì)前一個(gè)模式的缺點(diǎn)的克服而發(fā)展起來的，激勵(lì)模式是處于不斷的晚上之中的，而且措施都是基于長(zhǎng)期的角度來看，操作性強(qiáng)，而且全面，對(duì)于管理者是很好的激勵(lì)。第二節(jié) 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)模式的介紹我國(guó)人力資源管理是在近些年開始慢慢發(fā)展起來的，很多企業(yè)的人力資源管理還停留在單純的人事管理階段，對(duì)于激勵(lì)的建設(shè)不是很重視，認(rèn)為物質(zhì)激勵(lì)的作用是無限的。不過隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，這一現(xiàn)象得到了改變，尤其是對(duì)于管理層而言，很多企業(yè)開始探索適合自己的激勵(lì)模式。一、國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)模式在國(guó)有企業(yè)中，最早的事承包租賃制，其實(shí)也是從利益分享和調(diào)動(dòng)積極性這個(gè)角度上來進(jìn)行的，所謂租賃經(jīng)營(yíng)，就是在不改變企業(yè)所有制的前提下，通過合同把企業(yè)的資產(chǎn)出租給愿意承租者經(jīng)營(yíng)，出租方擁有租賃企業(yè)的所有權(quán)，承租者享有租賃經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。承租者主要權(quán)利的最后一條是，承租者對(duì)租賃企業(yè)的稅后利潤(rùn)，按規(guī)定作必要的扣除后，其余部分可按合同規(guī)定的比例全權(quán)支配。若經(jīng)營(yíng)虧損，承租人要承擔(dān)全部虧損額。如承租人承擔(dān)不足即由擔(dān)保人承擔(dān)其余部分。這可能就是對(duì)經(jīng)營(yíng)者最早的激勵(lì)與約束模式了。這應(yīng)該算是最早的激勵(lì)模式了。1995年我國(guó)開始試行年薪制，江蘇南通市首先較為完整地推出年薪制。對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制，從當(dāng)時(shí)看，有其一定的必要性：首先是對(duì)經(jīng)營(yíng)者特殊勞動(dòng)價(jià)值的承認(rèn)。經(jīng)營(yíng)者勞動(dòng)特殊性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是復(fù)雜勞動(dòng)；二是超時(shí)勞動(dòng)；三是風(fēng)險(xiǎn)勞動(dòng)。其次是有利于增強(qiáng)企業(yè)活力內(nèi)在的推動(dòng)力。再次有利于制止企業(yè)內(nèi)部的腐敗。但是年薪制也存在很多的問題，比如經(jīng)營(yíng)者的范圍、加薪要不要有限制等，1997年年薪制逐漸冷卻了下來。1998年的時(shí)候開始試行期權(quán)和股權(quán)制，還出現(xiàn)了幾種模式，主要有上海儀電模式、武漢模式還有上海貝嶺和天津泰達(dá)模式，這都是對(duì)期權(quán)和股權(quán)制的很好的探索。2003年前后我國(guó)開始試行了MBO，但是由于管理層收購(gòu)存在很多的問題，特別是2004年8月，“郎顧之爭(zhēng)”的爆發(fā)，MBO中許多問題的暴露，國(guó)資委才出面表態(tài)暫停，2005年4月頒布了《企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》，才從法律上明確：大型國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)所屬上市公司的國(guó)有股權(quán)不向管理層轉(zhuǎn)讓。由此，MBO叫停。2006年開始試行管理層持股制，當(dāng)然這與MBO是有很大不同的，首先，是持股的性質(zhì)不同。前者，管理層持的是原有國(guó)有資產(chǎn)（即存量）中的一部分。而后者持的是增資擴(kuò)股（即增量）中的一部分。第二，管理層的來源不同。前者對(duì)管理層沒有明確要求。后者的持股管理層成員需具備通過公開招聘、企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗等方式競(jìng)聘上崗或是對(duì)企業(yè)發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的。第三，持股的審批和數(shù)量不同。前者沒有明確的審批制度和持股的數(shù)量界限。后者必須經(jīng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，并且持股總量不得達(dá)到控股或相對(duì)控股數(shù)量。第四，持股的操作過程和原則不同。前者是經(jīng)營(yíng)者自己算資產(chǎn)、定價(jià)格、作規(guī)矩，完全是一種自賣自買行為。后者是管理層不得參與制訂改制方案，確定國(guó)有產(chǎn)權(quán)折股價(jià)、選擇中介機(jī)構(gòu)，以及清產(chǎn)核算、財(cái)務(wù)審計(jì)，離任審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估中的重大事項(xiàng)。第五，持股資金來源不同。前者持股資金真正用自己的資金支付僅是極少部分。而后者要持股不得向國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)借款，不得以國(guó)有產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)作為標(biāo)的物通過抵押、質(zhì)押、貼現(xiàn)等方式籌集資金，也不得采取信托或委托等方式間接持有企業(yè)股權(quán)。第六，持股成員要求不同。前者只要是經(jīng)營(yíng)者成員，自愿購(gòu)買就可以持股。而后者，管理層成員中，如對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降負(fù)有直接責(zé)任等五種情況的，該成員就不得持有企業(yè)股權(quán)。同時(shí)國(guó)有企業(yè)實(shí)行的還有就是“金降落傘”和“金手銬”計(jì)劃，“金手銬”注重的是對(duì)在職經(jīng)營(yíng)者未來的激勵(lì)，如期股、期權(quán)等等，而“金色降落傘”則注重的是對(duì)經(jīng)營(yíng)者歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，以確保新老經(jīng)營(yíng)者的順利交接，如一次性獎(jiǎng)勵(lì)、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等等。這些在一定程度上解決了“五十九歲現(xiàn)象”。二、非國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)模式非國(guó)有企業(yè)在我國(guó)也是近二十年不斷發(fā)展起來的，時(shí)間比較短，特別是民營(yíng)企業(yè)存在著很多的問題，由于主要是對(duì)我國(guó)的企業(yè)的介紹，所以這里不包括外資和三資企業(yè)。非國(guó)有企業(yè)由于很大的程度上不存在國(guó)有企業(yè)在歷史上所遺留的問題，所以在進(jìn)行激勵(lì)模式的建立時(shí)比較容易，在現(xiàn)階段，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)對(duì)于管理者的激勵(lì)主要是股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)，還有就是保險(xiǎn)福利方面的激勵(lì)，當(dāng)然私營(yíng)企業(yè)由于競(jìng)爭(zhēng)力比較強(qiáng)，所以對(duì)于管理者還有一個(gè)激勵(lì)手段就是高薪酬，雖然是物質(zhì)激勵(lì)，但是作用也不容小覷。第三節(jié) 國(guó)內(nèi)外激勵(lì)模式的比較分析通過前面的分析，可以看出在我國(guó)的激勵(lì)模式的建設(shè)中，很大程度上是對(duì)國(guó)外模式的模仿，國(guó)外模式是在實(shí)踐中不斷完善的，同時(shí)不斷得到發(fā)展。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)十分發(fā)達(dá)的國(guó)外企業(yè)，我國(guó)的企業(yè)由于背景、條件、企業(yè)實(shí)力等與國(guó)外企業(yè)存在著很大的差距，所以在不斷的探索中進(jìn)行著改革和發(fā)展，和國(guó)外企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)激勵(lì)模式的發(fā)展其實(shí)還處于起步階段，而且在我國(guó)仍然存在著很大一部分企業(yè)并不重視激勵(lì)機(jī)制的建立，單純的依靠物質(zhì)激勵(lì)來進(jìn)行，所以在我國(guó)建立激勵(lì)模式將會(huì)是一個(gè)很長(zhǎng)的過程。國(guó)有企業(yè)是我國(guó)的一個(gè)歷史性遺留問題，在我國(guó)國(guó)情不同、很多的處事方式還有看待問題的方式和國(guó)外的企業(yè)有很大的差別，也與我國(guó)的文化、價(jià)值觀有關(guān)，所以其實(shí)國(guó)有企業(yè)的改革依然是任重道遠(yuǎn)的，雖然已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但是依然有很多問題要解決，比如國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的晉升問題、國(guó)有企業(yè)的進(jìn)入、以前存在的國(guó)有身份和現(xiàn)存的非國(guó)有身份等的差異等。對(duì)于私營(yíng)和民營(yíng)企業(yè)，這些企業(yè)的企業(yè)家由于自身?xiàng)l件和素質(zhì)的限制，所以在管理上存在著很大的問題，比如集權(quán)、家族式企業(yè)的管理方式，總結(jié)起來就是重視短期利益但是不重視長(zhǎng)期利益，這些都是在將來的發(fā)展中要面臨的并且亟待解決的問題。對(duì)于我國(guó)現(xiàn)階段的激勵(lì)，可以從表31中來獲得，這里沒有分所有制，是根據(jù)企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行的劃分。（表中的數(shù)字從何處取得？）表31 不同性質(zhì)和階段企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)方式企業(yè)類型薪酬激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)控制權(quán)激勵(lì)行政晉升、聲譽(yù)壟斷性企業(yè)+ ++ ++ +競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)+ ++ +++傳統(tǒng)企業(yè)+ ++++高科技企業(yè)++ +++創(chuàng)業(yè)型企業(yè)++ ++ ++成熟性企業(yè)+ ++++注：“＋＋”代表主導(dǎo)激勵(lì)方式，“＋”表示輔助激勵(lì)方式。第四章 國(guó)有企業(yè)基層管理者激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建第一節(jié) 國(guó)有企業(yè)基層管理者激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則國(guó)有企業(yè)基層管理者激勵(lì)體系的重建過程是完善原有激勵(lì)制度的積極過程。為了使該激勵(lì)機(jī)制能充分發(fā)揮其感召、激勵(lì)、團(tuán)結(jié)的作用，就必須進(jìn)一步健全國(guó)有企業(yè)原來所建立的激勵(lì)機(jī)制，使其遵循以下六個(gè)原則，在科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能壍郎线\(yùn)行，這是改制國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制順利施行所必須具備的最基本的制度與政策要求。圖41 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則示意圖一、公平原則從公平理論可以看到，激勵(lì)制度首先要體現(xiàn)公平的原則，各單位應(yīng)該在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持。體現(xiàn)公平原則的方法就是要使獎(jiǎng)勵(lì)水平與貢獻(xiàn)程度相當(dāng)，同時(shí)還要做到實(shí)事求是，嚴(yán)格按照事實(shí)和員工的績(jī)效或者表現(xiàn)來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰，這樣才可能做到真正的公平，員工才可能會(huì)信服，積極性才能有提高。有些國(guó)有企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的方式，這是一種比較簡(jiǎn)單并且在表面上開起來很公平的方法，但是這種平均主義的分配方法其實(shí)是對(duì)成績(jī)的忽視，對(duì)落后的褒揚(yáng)，極大地抹殺了基層管理者的積極性，公平其實(shí)就是沒有競(jìng)爭(zhēng)，這樣非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和積極向上的精神?？偟膩碚f平均等于無激勵(lì)。二、差別原則不同的人，或者一個(gè)人的不同時(shí)期，有不同的需求。因而同樣的獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容或同樣的獎(jiǎng)勵(lì)形式對(duì)員工的激勵(lì)效果其實(shí)也不盡相同；同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，具有不同的形式，激勵(lì)的心理效應(yīng)也不同。根據(jù)需要層次論，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異(如性別、年齡、文化和職務(wù)等)，對(duì)不同的個(gè)體采用不同的獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容和形式，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。其實(shí)這也是對(duì)員工尊重的表現(xiàn)，做到對(duì)員工尊重，就是要以員工的真正需求為出發(fā)點(diǎn)，切實(shí)做好激勵(lì)。現(xiàn)在在這個(gè)原則指導(dǎo)下的激勵(lì)方式有很多，比如有的國(guó)有企業(yè)提供獎(jiǎng)酬的菜單，采取靈活性的激勵(lì)方式，讓基層管理者根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇；或把握住“心理契約”，滿足其心理的期望。當(dāng)然要真正做到激勵(lì)管理者，差別原則還要求做到當(dāng)一個(gè)員工達(dá)到一定的績(jī)效后，應(yīng)該要提供更高更好的激勵(lì)菜單，這樣基層管理者的積極性才會(huì)極大程度的得到調(diào)動(dòng)。三、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建必須是以物質(zhì)激勵(lì)—經(jīng)濟(jì)利益的調(diào)整為基礎(chǔ)，以精神激勵(lì)—社會(huì)價(jià)值的承認(rèn)和趨向引導(dǎo)為人們思想的主導(dǎo)，把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。物質(zhì)激勵(lì)的巨大力量來源于人們對(duì)物質(zhì)享受的不斷追求，物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制是一種能夠有效地調(diào)整所有者與經(jīng)營(yíng)者及員工間相互經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，經(jīng)營(yíng)者和員工在物質(zhì)需求的滿足中獲得物質(zhì)激勵(lì)的力量，提高工作的積極性。物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵就是要解決物質(zhì)的獲取和其業(yè)績(jī)的高度正相關(guān)性，即所謂的“一份耕耘，一份收獲”，充分發(fā)揮工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等方式的激勵(lì)作用。人作為社會(huì)的人，需求是多層次的，金錢等物質(zhì)的需求并不是唯一的，還存在著比物質(zhì)需求更高層次的精神需求，還需要良好的人際關(guān)系，需要友誼、關(guān)愛、良好的工作環(huán)境、愉快的工作心情、工作的成就感等等。精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)機(jī)制的兩條腿，缺一不可。實(shí)現(xiàn)這個(gè)原則，首先更要重視組織文化的激勵(lì)作用，大力加強(qiáng)組織文化建設(shè)，建立得到廣大員工認(rèn)可的組織核心價(jià)值觀和精神，以文化來凝聚人、激勵(lì)人。其次，不同性質(zhì)的國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)而綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式。例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。還可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)組織的歸屬感、認(rèn)同感，從而進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，關(guān)鍵是要采用適合本單位背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，這樣就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使組織得到進(jìn)一步的發(fā)展。四、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合激勵(lì)作為人力資源管理中最重要的一環(huán)，它是和組織的生命周期緊密結(jié)合在一起并貫穿整個(gè)組織發(fā)展始末，與組織各方利益息息相關(guān)的。多數(shù)單位能較好的制訂對(duì)員工的短期激勵(lì)措施，達(dá)到充分發(fā)揮員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，釋放工作潛能的目的。但在制訂長(zhǎng)期激勵(lì)措施時(shí)卻往往患了短視癥，表現(xiàn)為激勵(lì)措施易變，激勵(lì)重點(diǎn)過于片面化。有時(shí)只重視經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而不考慮工作上的難易程度和工序復(fù)雜性等，這些措施會(huì)導(dǎo)致員工追求短期利益，不利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。因此，國(guó)有企業(yè)在制訂短期激勵(lì)措施的同時(shí)，還必須考慮運(yùn)用適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期激勵(lì)措施，將組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和員工的切身利益緊密聯(lián)系起來，如利潤(rùn)分享計(jì)劃、職工持股、參股計(jì)劃等，能促使員工行為長(zhǎng)期化，使員工能感覺到自己是單位的一員，產(chǎn)生主人翁自豪感，與組織利益休戚相關(guān)。五、價(jià)值中立原則價(jià)值中立原則是指對(duì)基層管理者的激勵(lì)不能過分強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)精神和道德標(biāo)準(zhǔn)。目前我國(guó)仍處于社會(huì)主義初級(jí)階段，不能用道德標(biāo)準(zhǔn)要求的所有基層管理者。他們?nèi)匀皇墙?jīng)濟(jì)人，甚至是具有經(jīng)濟(jì)性的復(fù)雜人，有物質(zhì)方面的需求。設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)如果漠視管理者作為經(jīng)濟(jì)人的需求，會(huì)大大弱化激勵(lì)的效果，也可能使其不敢領(lǐng)取本應(yīng)得到的報(bào)酬，最終導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制的無效。第二節(jié) 國(guó)有企業(yè)基層管理者激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建要建立激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)因素是基礎(chǔ)，只有找到適合員工的、有誘導(dǎo)作用的、真正能激勵(lì)員工的因素，建立起來的激勵(lì)機(jī)制才會(huì)真正有激勵(lì)作用。通過對(duì)激勵(lì)機(jī)制的分析，我們認(rèn)為應(yīng)聚焦以下內(nèi)容：第一，突出誘導(dǎo)性的激勵(lì)因素具有誘導(dǎo)性的激勵(lì)因素是應(yīng)該以能滿足員工的個(gè)人需要為出發(fā)點(diǎn)，確實(shí)能調(diào)動(dòng)員工的積極性為目的。通過設(shè)計(jì)各種各樣的獎(jiǎng)酬形式和具有激勵(lì)特性的工作，形成一套具有誘導(dǎo)性的激勵(lì)因素的集合。一般來說誘導(dǎo)因素是可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。誘導(dǎo)因素的選擇應(yīng)該以員工的實(shí)際需要為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)員工的個(gè)人需求進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)，確實(shí)做到能尊重員工，從員工的實(shí)際需要出發(fā)。同時(shí)組織要做好根據(jù)激勵(lì)因素的各種獎(jiǎng)酬形式的設(shè)計(jì)，以使員工和組織的