【正文】 被試對文字、圖表的內(nèi)在結(jié)構(gòu)的分析和操作的行為方式的觀察和判斷，了解每個(gè)人屬于自己的獨(dú)特的行為風(fēng)格；測試結(jié)果也會千差萬別；要針對具體情況具體分析。2. 投射性測驗(yàn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的解釋和規(guī)范，故本測驗(yàn)需要專業(yè)的判斷和經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行解釋。測試結(jié)果應(yīng)用作為對紙筆測驗(yàn)的校驗(yàn)和補(bǔ)充，在紙筆測驗(yàn)的各項(xiàng)評價(jià)報(bào)告中得以體現(xiàn) 。第四部分：總體結(jié)論本次測驗(yàn)共測了五項(xiàng)，用了自陳式、認(rèn)知式、投射性等方法，進(jìn)行了定性、定量等不同測驗(yàn)分析技術(shù)，從多角度、多層次互為補(bǔ)充、互相驗(yàn)證，對人員進(jìn)行了全方位評價(jià)。1.2.3.企業(yè)總體評價(jià)（一）公司是典型的經(jīng)驗(yàn)型組織，接受新事物的學(xué)習(xí)能力較弱，人員的能力素質(zhì)基礎(chǔ)一般，整體具有保守、務(wù)實(shí)、獨(dú)立的特點(diǎn)；較低的指揮和控制愿望，使得組織權(quán)力和制度的貫徹和實(shí)施不能準(zhǔn)確到位，職責(zé)分工不明確，易造成工作相互推委，協(xié)作性差，在監(jiān)督控制力度又不能規(guī)范組織的情況下，容易形成多做不如少做，少做不如不做，能不做就不做的不負(fù)責(zé)任和扯皮現(xiàn)象，進(jìn)而影響組織運(yùn)行效率；較低的自我成就愿望，不能按照組織要求和發(fā)展目標(biāo)來設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)和自我要求，缺乏行動的積極性和主動性，對于結(jié)果關(guān)注不夠，強(qiáng)調(diào)初衷和目的，但在組織體不健全的情況下，對其約束和管制較少，較易放任，加之整體行事風(fēng)格比較自主，獨(dú)立，會使個(gè)人也處于無組織的無序狀態(tài)中。1.2.3.總體評價(jià)（二）做為上市公司，公司管理的規(guī)范化和正規(guī)化呈現(xiàn)弱勢，加之總部人員這種狀態(tài)，對組織目標(biāo)的關(guān)注和積極 投入缺乏，必定在其進(jìn)一步建設(shè)和推進(jìn)的速度和步驟也會比較慢，人員和組織之間已經(jīng)形成了不良的惰性依賴；高的回避失敗動機(jī)，是員工長期形成的 一種心理傾向。這種心態(tài)的形成與企業(yè)的整體環(huán)境和長期的管理風(fēng)格密切相關(guān)。員工行事謹(jǐn)慎小心，內(nèi)心存有較強(qiáng)的對現(xiàn)狀的壓力和對未來希望的焦慮感受，行動 時(shí)顧 慮 較多 ，決斷 時(shí)優(yōu) 柔 寡斷 ，自 信心 明顯 不強(qiáng) ，不能 正 對困難、挫折和矛盾，相反的卻是回避，這樣就造就了公司及人員的保守或是消極態(tài)勢；較高的親和動機(jī)和較低的社交興趣，重視發(fā)展和諧友好的工作關(guān)系和工作氛圍，愿意作深入的交流和溝通，但某種程度上行動力弱，不愿意主動交往，僅在一定范圍內(nèi)進(jìn)行 深入的開展人際溝通，容易形成小的團(tuán)隊(duì)，不利于組織整體工作團(tuán)隊(duì)的形成并妨礙了其發(fā)展；并且深層的親和愿望，但某種程度上削弱了企業(yè)權(quán)力秩序和執(zhí)行力度，容易出現(xiàn)照顧人情和執(zhí)法不嚴(yán)的現(xiàn)象。1.2.3.4.5.總體評價(jià)（三）管理風(fēng)格比較踏實(shí)，細(xì)致、講究效率，追求實(shí)際效益，注重客觀現(xiàn)實(shí)性，以理智、邏輯的分析思考為決策依據(jù)；關(guān)注現(xiàn)在和以前，在對現(xiàn)實(shí)不滿意的狀況下會產(chǎn)生懷舊的心理，進(jìn)而影響現(xiàn)在的工作心態(tài)和投入程度；對于未來長遠(yuǎn)發(fā)展的預(yù)見能力稍弱，所以也就不能確立較高的目標(biāo)而為之奮斗和積極努力的持久投入；習(xí)慣基于經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)作決定并擅長運(yùn)用和發(fā)揮經(jīng)驗(yàn)，喜歡從事常規(guī)和傳統(tǒng)的簡單事務(wù)型工作；善于微觀細(xì)致處理問題，對于長遠(yuǎn)和整 體目標(biāo)的關(guān)注不夠，不能站在一個(gè)宏觀和戰(zhàn)略發(fā)展的高度來指導(dǎo)和 管理企業(yè)；人員類型和管理風(fēng)格上存在結(jié)構(gòu)上的不足；管理上經(jīng) 營取 向較 低， 不太 關(guān)注 于企 業(yè)運(yùn)行 和 工作 活動 的實(shí) 際結(jié)果。1.2.3.總體評價(jià)（四）公司的整體動機(jī)水平較低，表現(xiàn)在其總 體的興趣強(qiáng)度和動機(jī)強(qiáng)度都比較低。這樣的企業(yè)在行動力上表現(xiàn)出較強(qiáng)的被動性，加之風(fēng)格為任務(wù)導(dǎo)向性，所以一般主動站在企業(yè)角度為企業(yè)的發(fā)展積極投入和推 進(jìn) 的人員 較少 ， 更 多 的 是 在 組織 任 務(wù)的分配 時(shí) “ 推 一 推 ， 動 一動”。行事風(fēng)格遵守傳統(tǒng)習(xí)慣，能力成長依靠經(jīng)驗(yàn)積累，直接影響了企業(yè)的發(fā)展速度，對外界的新事物和組織的變革在接受和實(shí)施的能力和習(xí)慣上都呈現(xiàn)出弱勢。在外部環(huán)境和市場條件發(fā)生變化的時(shí)候難以積極跟隨和應(yīng)對，調(diào)整被動，且時(shí)間較長，會錯失良機(jī)。戰(zhàn)略和全局意識較弱，對于未來發(fā)展和長遠(yuǎn)規(guī)劃的考慮不足，只關(guān)注眼前和具體的任務(wù)和事物，不關(guān)心現(xiàn)實(shí)存在的可能性，企業(yè)對于變化、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會的預(yù)測能力就表現(xiàn)出弱勢。目光相對比較短淺。企業(yè)團(tuán)隊(duì)中缺乏能夠開拓和構(gòu)架系統(tǒng)的有力度的人員。nnnn知行合一：全面知，堅(jiān)決行公司總部的員工表現(xiàn)出 的現(xiàn)有能力狀況、動機(jī)水平、行為習(xí)慣以及角色認(rèn)定，是長期在企 業(yè)內(nèi)形成和發(fā)展的結(jié)果，是客觀環(huán)境和主觀心理相互作用、影響的結(jié)果；重要的是認(rèn)識這種現(xiàn)象 ，客觀的看待其中優(yōu)劣長短；更為重要的是分析其形成原因和探討改進(jìn)的可能性，采用切實(shí)的辦法實(shí)施有效的改造，分步驟的實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)直至達(dá)成戰(zhàn)略總目標(biāo)，完成組織機(jī)能的自我調(diào)節(jié)和完善，以及在與外部環(huán)境相互作用過程中能夠不斷得以提高和升華；“知易行難”，但我們要的是行動，不管多難；在對公司總部員工素質(zhì) 狀況全面客觀了解的基礎(chǔ)上，下一步應(yīng)積極研究對策，如何在我們 “知 ”的基礎(chǔ)上，運(yùn)用我們已 知的，結(jié)合現(xiàn)實(shí)條件和目標(biāo)要求，制訂行動方案，堅(jiān)決的“行”！公司主要問題陳述（1）n 組織管理制度不健全，執(zhí)行規(guī)范性和過程控制力度弱，結(jié)果的考核較弱；正規(guī)化、組織化的進(jìn)程速度較慢，組織效率不高；n 沒有形成統(tǒng)一的公司文化，價(jià)值觀念較為分散且沖突較大，沒有核心價(jià)值主導(dǎo)與凝聚力；n 員工心態(tài)壓抑，內(nèi)心矛盾沖突較多，對現(xiàn)實(shí)困難回避和對未來焦慮；n 缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行中層，管理不到位n 較高的親和動機(jī)，注重個(gè)人人際關(guān)系，難以形成高層次的團(tuán)隊(duì)；n 經(jīng)營取向比較低，關(guān)注于自己的事物，相對于企業(yè)現(xiàn)在的規(guī)模和層次而言，戰(zhàn)略經(jīng)營意識薄弱。公司主要問題陳述（2）n 注重經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣，形成對革新的慣性阻力，且對變化應(yīng)對的惰性，易沉溺過去，不能積極和客觀的面對現(xiàn)實(shí)；n 組織學(xué)習(xí)能力較差，習(xí)慣接受傳統(tǒng)、具體的東西，較為封閉；n 組織決策和執(zhí)行機(jī)制運(yùn)行不暢，重點(diǎn)把握和運(yùn)籌能力弱；n 組織信息溝通和確認(rèn)，即最終結(jié)果的落實(shí)效果和效益關(guān)注較少；n 執(zhí)行層面的力度不堅(jiān)決和監(jiān)控效率低，戰(zhàn)略全局意識較弱；n 缺乏系統(tǒng)性的企業(yè)構(gòu)架，在模式設(shè)計(jì)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會與潛力方面普遍較弱。發(fā)展建議（一）1. 開放心態(tài)，積極面對未來和挑戰(zhàn)；引進(jìn)新的和先進(jìn)的理念和方法來沖擊現(xiàn)有保守和封閉體系，并解決現(xiàn)有勢力的矛盾和沖突，取得勢力上的平衡；2. 企業(yè)能力薄弱，專業(yè)結(jié)構(gòu)和水平受限，加強(qiáng)外部復(fù)合型人才和專業(yè)人才的引進(jìn)與，同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，以行具體、實(shí)際和有效的崗位培訓(xùn)為重點(diǎn)，重要的是效果；3. 壓力的動力轉(zhuǎn)化。在憂慮意識的條件下，充分運(yùn)用員工對公司的感情和對前程的擔(dān)憂，制訂切實(shí)的激勵政策和壓力政策，以兩面手法激發(fā)其工作積極性；4. 樹立領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威形象和地位，敢破敢立，透過開放性的強(qiáng)權(quán)和激勵措施，給全公司以希望，打破現(xiàn)有人員焦慮和顧慮。發(fā)展建議（二）1. 加強(qiáng)對公司中層干部的培養(yǎng)，提高其管理能力和水平，進(jìn)而加強(qiáng)組織的執(zhí)行能力和組織的效率；2. 制訂以個(gè)人業(yè)績和表現(xiàn)結(jié)果考核為核心的激勵政策，能夠充分調(diào)動員工積極性和主動性，達(dá)到“凡事有人負(fù)責(zé)，有章可循，有案可查”的崗位負(fù)責(zé)制度；3. 確立公司總部的管理實(shí)力和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，注重在統(tǒng)一的市場意識下，加強(qiáng)統(tǒng)一的進(jìn)程和具體步驟，以解決市場危機(jī)為突破口，完成對組織的統(tǒng)一和規(guī)范化管理；4. 制訂企業(yè)改造和革新計(jì)劃，注重策略，兼顧穩(wěn)定與變革，分階段分步驟，抓住重點(diǎn)解決一系列問題。對于企業(yè)問題進(jìn)行分類n 組織建設(shè)（制度與中層）n 人際關(guān)系n 工作團(tuán)隊(duì)（領(lǐng)導(dǎo)核心）n 工作責(zé)任n 企業(yè)發(fā)展（經(jīng)營關(guān)注）n 壓力轉(zhuǎn)化n 規(guī)劃師，領(lǐng)導(dǎo)型管理，強(qiáng)權(quán)力有價(jià)值的東西的毀滅悲劇