【正文】 被試對文字、圖表的內(nèi)在結(jié)構(gòu)的分析和操作的行為方式的觀察和判斷，了解每個人屬于自己的獨特的行為風格；測試結(jié)果也會千差萬別；要針對具體情況具體分析。2. 投射性測驗，沒有標準化的解釋和規(guī)范，故本測驗需要專業(yè)的判斷和經(jīng)驗來進行解釋。測試結(jié)果應用作為對紙筆測驗的校驗和補充，在紙筆測驗的各項評價報告中得以體現(xiàn) 。第四部分：總體結(jié)論本次測驗共測了五項，用了自陳式、認知式、投射性等方法，進行了定性、定量等不同測驗分析技術(shù)，從多角度、多層次互為補充、互相驗證，對人員進行了全方位評價。1.2.3.企業(yè)總體評價（一）公司是典型的經(jīng)驗型組織，接受新事物的學習能力較弱，人員的能力素質(zhì)基礎(chǔ)一般，整體具有保守、務實、獨立的特點；較低的指揮和控制愿望，使得組織權(quán)力和制度的貫徹和實施不能準確到位，職責分工不明確，易造成工作相互推委，協(xié)作性差，在監(jiān)督控制力度又不能規(guī)范組織的情況下，容易形成多做不如少做，少做不如不做，能不做就不做的不負責任和扯皮現(xiàn)象，進而影響組織運行效率；較低的自我成就愿望，不能按照組織要求和發(fā)展目標來設(shè)定工作標準和自我要求，缺乏行動的積極性和主動性，對于結(jié)果關(guān)注不夠，強調(diào)初衷和目的，但在組織體不健全的情況下，對其約束和管制較少，較易放任，加之整體行事風格比較自主，獨立，會使個人也處于無組織的無序狀態(tài)中。1.2.3.總體評價（二）做為上市公司，公司管理的規(guī)范化和正規(guī)化呈現(xiàn)弱勢，加之總部人員這種狀態(tài)，對組織目標的關(guān)注和積極 投入缺乏，必定在其進一步建設(shè)和推進的速度和步驟也會比較慢，人員和組織之間已經(jīng)形成了不良的惰性依賴；高的回避失敗動機，是員工長期形成的 一種心理傾向。這種心態(tài)的形成與企業(yè)的整體環(huán)境和長期的管理風格密切相關(guān)。員工行事謹慎小心，內(nèi)心存有較強的對現(xiàn)狀的壓力和對未來希望的焦慮感受，行動 時顧 慮 較多 ，決斷 時優(yōu) 柔 寡斷 ，自 信心 明顯 不強 ，不能 正 對困難、挫折和矛盾，相反的卻是回避，這樣就造就了公司及人員的保守或是消極態(tài)勢；較高的親和動機和較低的社交興趣，重視發(fā)展和諧友好的工作關(guān)系和工作氛圍，愿意作深入的交流和溝通，但某種程度上行動力弱，不愿意主動交往，僅在一定范圍內(nèi)進行 深入的開展人際溝通，容易形成小的團隊，不利于組織整體工作團隊的形成并妨礙了其發(fā)展；并且深層的親和愿望，但某種程度上削弱了企業(yè)權(quán)力秩序和執(zhí)行力度，容易出現(xiàn)照顧人情和執(zhí)法不嚴的現(xiàn)象。1.2.3.4.5.總體評價（三）管理風格比較踏實，細致、講究效率，追求實際效益，注重客觀現(xiàn)實性，以理智、邏輯的分析思考為決策依據(jù)；關(guān)注現(xiàn)在和以前，在對現(xiàn)實不滿意的狀況下會產(chǎn)生懷舊的心理，進而影響現(xiàn)在的工作心態(tài)和投入程度；對于未來長遠發(fā)展的預見能力稍弱，所以也就不能確立較高的目標而為之奮斗和積極努力的持久投入；習慣基于經(jīng)驗基礎(chǔ)作決定并擅長運用和發(fā)揮經(jīng)驗，喜歡從事常規(guī)和傳統(tǒng)的簡單事務型工作；善于微觀細致處理問題，對于長遠和整 體目標的關(guān)注不夠，不能站在一個宏觀和戰(zhàn)略發(fā)展的高度來指導和 管理企業(yè)；人員類型和管理風格上存在結(jié)構(gòu)上的不足；管理上經(jīng) 營取 向較 低， 不太 關(guān)注 于企 業(yè)運行 和 工作 活動 的實 際結(jié)果。1.2.3.總體評價（四）公司的整體動機水平較低，表現(xiàn)在其總 體的興趣強度和動機強度都比較低。這樣的企業(yè)在行動力上表現(xiàn)出較強的被動性，加之風格為任務導向性，所以一般主動站在企業(yè)角度為企業(yè)的發(fā)展積極投入和推 進 的人員 較少 ， 更 多 的 是 在 組織 任 務的分配 時 “ 推 一 推 ， 動 一動”。行事風格遵守傳統(tǒng)習慣，能力成長依靠經(jīng)驗積累，直接影響了企業(yè)的發(fā)展速度，對外界的新事物和組織的變革在接受和實施的能力和習慣上都呈現(xiàn)出弱勢。在外部環(huán)境和市場條件發(fā)生變化的時候難以積極跟隨和應對，調(diào)整被動，且時間較長，會錯失良機。戰(zhàn)略和全局意識較弱，對于未來發(fā)展和長遠規(guī)劃的考慮不足，只關(guān)注眼前和具體的任務和事物，不關(guān)心現(xiàn)實存在的可能性，企業(yè)對于變化、風險和機會的預測能力就表現(xiàn)出弱勢。目光相對比較短淺。企業(yè)團隊中缺乏能夠開拓和構(gòu)架系統(tǒng)的有力度的人員。nnnn知行合一：全面知，堅決行公司總部的員工表現(xiàn)出 的現(xiàn)有能力狀況、動機水平、行為習慣以及角色認定，是長期在企 業(yè)內(nèi)形成和發(fā)展的結(jié)果，是客觀環(huán)境和主觀心理相互作用、影響的結(jié)果；重要的是認識這種現(xiàn)象 ，客觀的看待其中優(yōu)劣長短；更為重要的是分析其形成原因和探討改進的可能性，采用切實的辦法實施有效的改造，分步驟的實現(xiàn)階段目標直至達成戰(zhàn)略總目標，完成組織機能的自我調(diào)節(jié)和完善，以及在與外部環(huán)境相互作用過程中能夠不斷得以提高和升華；“知易行難”，但我們要的是行動，不管多難；在對公司總部員工素質(zhì) 狀況全面客觀了解的基礎(chǔ)上，下一步應積極研究對策，如何在我們 “知 ”的基礎(chǔ)上，運用我們已 知的，結(jié)合現(xiàn)實條件和目標要求，制訂行動方案，堅決的“行”！公司主要問題陳述（1）n 組織管理制度不健全，執(zhí)行規(guī)范性和過程控制力度弱，結(jié)果的考核較弱；正規(guī)化、組織化的進程速度較慢，組織效率不高；n 沒有形成統(tǒng)一的公司文化，價值觀念較為分散且沖突較大，沒有核心價值主導與凝聚力；n 員工心態(tài)壓抑，內(nèi)心矛盾沖突較多，對現(xiàn)實困難回避和對未來焦慮；n 缺乏強有力的執(zhí)行中層，管理不到位n 較高的親和動機，注重個人人際關(guān)系，難以形成高層次的團隊；n 經(jīng)營取向比較低，關(guān)注于自己的事物，相對于企業(yè)現(xiàn)在的規(guī)模和層次而言，戰(zhàn)略經(jīng)營意識薄弱。公司主要問題陳述（2）n 注重經(jīng)驗習慣，形成對革新的慣性阻力，且對變化應對的惰性，易沉溺過去，不能積極和客觀的面對現(xiàn)實；n 組織學習能力較差，習慣接受傳統(tǒng)、具體的東西，較為封閉；n 組織決策和執(zhí)行機制運行不暢，重點把握和運籌能力弱；n 組織信息溝通和確認，即最終結(jié)果的落實效果和效益關(guān)注較少；n 執(zhí)行層面的力度不堅決和監(jiān)控效率低，戰(zhàn)略全局意識較弱；n 缺乏系統(tǒng)性的企業(yè)構(gòu)架，在模式設(shè)計、發(fā)現(xiàn)機會與潛力方面普遍較弱。發(fā)展建議（一）1. 開放心態(tài)，積極面對未來和挑戰(zhàn)；引進新的和先進的理念和方法來沖擊現(xiàn)有保守和封閉體系，并解決現(xiàn)有勢力的矛盾和沖突，取得勢力上的平衡；2. 企業(yè)能力薄弱，專業(yè)結(jié)構(gòu)和水平受限，加強外部復合型人才和專業(yè)人才的引進與，同時加強內(nèi)部學習和培訓，以行具體、實際和有效的崗位培訓為重點，重要的是效果；3. 壓力的動力轉(zhuǎn)化。在憂慮意識的條件下，充分運用員工對公司的感情和對前程的擔憂，制訂切實的激勵政策和壓力政策，以兩面手法激發(fā)其工作積極性；4. 樹立領(lǐng)導者的權(quán)威形象和地位，敢破敢立，透過開放性的強權(quán)和激勵措施，給全公司以希望，打破現(xiàn)有人員焦慮和顧慮。發(fā)展建議（二）1. 加強對公司中層干部的培養(yǎng)，提高其管理能力和水平，進而加強組織的執(zhí)行能力和組織的效率；2. 制訂以個人業(yè)績和表現(xiàn)結(jié)果考核為核心的激勵政策，能夠充分調(diào)動員工積極性和主動性，達到“凡事有人負責，有章可循，有案可查”的崗位負責制度；3. 確立公司總部的管理實力和領(lǐng)導權(quán)威，注重在統(tǒng)一的市場意識下，加強統(tǒng)一的進程和具體步驟，以解決市場危機為突破口，完成對組織的統(tǒng)一和規(guī)范化管理；4. 制訂企業(yè)改造和革新計劃，注重策略，兼顧穩(wěn)定與變革，分階段分步驟，抓住重點解決一系列問題。對于企業(yè)問題進行分類n 組織建設(shè)（制度與中層）n 人際關(guān)系n 工作團隊（領(lǐng)導核心）n 工作責任n 企業(yè)發(fā)展（經(jīng)營關(guān)注）n 壓力轉(zhuǎn)化n 規(guī)劃師，領(lǐng)導型管理，強權(quán)力有價值的東西的毀滅悲劇