【正文】 的短缺加以特別關(guān)注，確定是否真正需要補(bǔ)貨，保證一次性產(chǎn)品的成品數(shù)量達(dá)到銷售預(yù)測(cè)所需要的數(shù)目。關(guān)注重要的產(chǎn)品、重量較大的產(chǎn)品以及危險(xiǎn)品公司對(duì)法國(guó)、中國(guó)兩個(gè)工廠提出的考核指標(biāo)關(guān)于成品的主要是0TlF(On Time In Full及時(shí)完全供貨率)。計(jì)算方法是：及時(shí)完全供貨率=及時(shí)供貨率完全供貨率此項(xiàng)指標(biāo)新產(chǎn)品的目標(biāo)是99．5％以上，對(duì)于常規(guī)產(chǎn)品是98％以上，總體比例是98．5％以上。需要說明的是，這里的供貨率指的是配送中心向它的各戶銷售(sales in)的比例，并不是指各個(gè)百貨公司、免稅店的專柜向最終消費(fèi)者銷售(Sales Out)的比例。因此對(duì)于整條供應(yīng)鏈來說，最受關(guān)注的是新產(chǎn)品。因?yàn)橐坏╁e(cuò)過了新產(chǎn)品上市的日期，后果是不堪設(shè)想的。像前文所提到的，對(duì)于新產(chǎn)品來說，除了成品很重要外，配合上市的各類試用品、促銷品、展示品都是缺一不可的。公司對(duì)兩個(gè)工廠提出的第二項(xiàng)考核指標(biāo)是空運(yùn)比例以及費(fèi)用，其中對(duì)于中國(guó)工廠的要求是使用空運(yùn)的成品以及材料控制在30％以下。由于中國(guó)工廠A的材料和成品的空運(yùn)計(jì)費(fèi)方式往往是計(jì)算重量，因此在物流管理中對(duì)于那些相對(duì)較重的產(chǎn)品給予特別關(guān)注就顯得十分關(guān)鍵。另外，危險(xiǎn)品的運(yùn)輸費(fèi)用不但比非危險(xiǎn)品要高許多，而且空運(yùn)的艙位很緊張。因此，工廠特別重視香水、指甲油等危險(xiǎn)品在供應(yīng)鏈中的進(jìn)展，這不僅關(guān)系到費(fèi)用，而且直接關(guān)系到時(shí)尚奢侈品產(chǎn)業(yè)視時(shí)間為生命的服務(wù)。因?yàn)橐坏┍仨毧者\(yùn)的產(chǎn)品，如不能及時(shí)運(yùn)出，導(dǎo)致的結(jié)果無疑是——斷貨。對(duì)成品和原材料按生命周期分級(jí)由于成品和原材料的更新速度都非?？?，必須要加以控制，否則過度生產(chǎn)、過度定購(gòu)的幾率很大，必須用適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)他們?cè)赟AP系統(tǒng)中加以分類，以便于監(jiān)控。根據(jù)實(shí)際情況，可以把所有在SAP系統(tǒng)中的材料或產(chǎn)品分為9個(gè)級(jí)別，具體如下建立這個(gè)分級(jí)系統(tǒng)后，每個(gè)SKU(stock Keeping Unit，最小存貨單位)所處的生命周期位置都有一個(gè)明確的界定，使用SAP的每一位員工，特別是負(fù)責(zé)計(jì)劃和采購(gòu)的員工可以知道需要采購(gòu)的SKU現(xiàn)在處于何種狀態(tài)，面對(duì)它的需求，依照它現(xiàn)有的庫(kù)存和采購(gòu)訂單，應(yīng)該做出何種決定，是增加采購(gòu)訂單，還是取消需求訂單，而不是盲目的定購(gòu)一些其實(shí)沒有必要的材料。將實(shí)際銷售情況同預(yù)測(cè)作比較要進(jìn)一步發(fā)揮供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的作用，更最關(guān)鍵的一點(diǎn)是可以在SAP系統(tǒng)中(或者系統(tǒng)外)統(tǒng)計(jì)每個(gè)國(guó)家或地區(qū)的實(shí)際銷售情況同系統(tǒng)中原有的預(yù)測(cè)作比較，對(duì)照每個(gè)月、每個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際銷售和預(yù)測(cè)是否存在很大的差距，這樣的差距是否是有規(guī)律的，是發(fā)生在單獨(dú)的一個(gè)國(guó)家，還是整個(gè)地區(qū)，又或者是全球性的；是連續(xù)性的，還是偶發(fā)的等等。采集到這樣的信息后，公司可以及時(shí)調(diào)整預(yù)測(cè)，而且可以對(duì)今后新產(chǎn)品的上市起到參考的作用。供應(yīng)鏈的關(guān)聯(lián)部門應(yīng)該特別注重這樣的數(shù)據(jù)，加以分析、整理。由于供應(yīng)鏈部門的職員要比市場(chǎng)部門的職員更穩(wěn)定，離職比例更低，因此可以保存這樣的數(shù)據(jù)同市場(chǎng)部門和預(yù)測(cè)部門協(xié)商，調(diào)整一些明顯不切實(shí)際的預(yù)測(cè)。至此，基于四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)——庫(kù)存、運(yùn)輸、設(shè)施和信息對(duì)中國(guó)工廠A的改進(jìn)基本完成，在解決第三章中提出的需求變化快和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢兩個(gè)問題上，能夠取得一定的效果。改進(jìn)之后，可以很好的控制了新產(chǎn)品的上市步驟和需求；對(duì)在壯年期的原材料建立了安全庫(kù)存，對(duì)應(yīng)需求的變化；減少了空運(yùn)的比例，控制了費(fèi)用：縮短了與中國(guó)工廠相關(guān)的供應(yīng)鏈時(shí)間，從105天部分減少到了75天(最長(zhǎng)進(jìn)廠與制造時(shí)間不變，仍為60天，成品到新加坡海運(yùn)時(shí)間為15天)，提高了供應(yīng)鏈反應(yīng)速度；減少部分包裝材料的提前期(大部分海外供應(yīng)商采用直接運(yùn)輸，使提前期減短30天左右：國(guó)內(nèi)供應(yīng)商走外高橋復(fù)進(jìn)口，使提前期減短20天左右)，也提高了供應(yīng)鏈反應(yīng)速度；簡(jiǎn)化了采購(gòu)流程，配置了簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)，減少了溝通成本和時(shí)間。第五章 總結(jié)和展望第一節(jié) 總結(jié)本文通過簡(jiǎn)要地介紹時(shí)尚奢侈品行業(yè)的概念和特點(diǎn)，結(jié)合一家生產(chǎn)香水化妝品法國(guó)公司L在中國(guó)上海的工廠A公司實(shí)際情況，從產(chǎn)品、客戶、淡季和旺季、原料和包裝材料的來源、所采用的ERP系統(tǒng)以及總公司對(duì)工廠的要求描述了該工廠的背景，分析了該工廠所面臨的問題，參考關(guān)于供應(yīng)鏈管理方面的理論，研究從庫(kù)存、運(yùn)輸、設(shè)施和信息四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)，尋求效率和柔性之間的平衡以便取得與時(shí)尚奢侈品公司競(jìng)爭(zhēng)策略的吻合。并設(shè)計(jì)了一套具體的方案來改善中國(guó)工廠的物流管理。中國(guó)工廠A所面臨的問題在整個(gè)時(shí)尚奢侈品行業(yè)很具有代表性，可歸納為兩條：需求變化太快和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢。其中需求變化太快，主要是兩個(gè)方面原因造成：一方面是，每個(gè)產(chǎn)品的需求變化很快，每個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)變化各不相同；另一方面是產(chǎn)品的更新很快，許多產(chǎn)品往往只是銷售一段比較短的時(shí)間，一季、一年等等。無論銷售情況是好是壞，過了這段時(shí)期，都不再生產(chǎn)。對(duì)待這類產(chǎn)品，在產(chǎn)品生命周期內(nèi)的需求變化，很難處理。而供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢主要原因是；奢侈品行業(yè)比一般的快速消費(fèi)品行業(yè)的本土化要差一些，由于相對(duì)生產(chǎn)規(guī)模較小，而且為了保證奢侈品的品質(zhì)，一些原料和包裝材料一定要進(jìn)口。照搬公司總部的流程，并不能適應(yīng)在中國(guó)建廠的供應(yīng)鏈形勢(shì)，很多流程沒有理順。由于中國(guó)工廠外籍員工比較多，不止是高層管理者，很多中層甚至底層管理者都是外籍的，組織架構(gòu)可能照搬總部的一個(gè)部門，不一定適應(yīng)在中國(guó)建廠的形勢(shì)。對(duì)于這樣的問題，L公司中國(guó)工廠A所采取的方法可以作為借鑒。從庫(kù)存方面，對(duì)原材料和包裝材料建立適當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存。從運(yùn)輸方面，對(duì)原材料和包裝材料采購(gòu)的進(jìn)廠物流進(jìn)行優(yōu)化，減少不必要的中問環(huán)節(jié)。從設(shè)施方面，配合L公司在亞太地區(qū)蒸蒸同上的銷售和中國(guó)工廠A的優(yōu)勢(shì)，建立亞太地區(qū)的分配送中心。在信息方面，理順工廠內(nèi)部的信息流，使得采購(gòu)訂單管理、最重要的新產(chǎn)品管理更加順暢，而且在信息系統(tǒng)中為每個(gè)原材料、包裝材料、半成品和產(chǎn)品都分配了生命周期的級(jí)別，更好的控制，減少不必要的無用庫(kù)存等等。第二節(jié) 時(shí)尚奢侈品行業(yè)物流管理的學(xué)習(xí)方向時(shí)尚奢侈品行業(yè)物流管理面臨的很大的一個(gè)問題就是時(shí)尚奢侈品品牌不僅要同其他的時(shí)尚奢侈品品牌競(jìng)爭(zhēng)，還要同其他的時(shí)尚非奢侈品品牌競(jìng)爭(zhēng)。而這些時(shí)尚非奢侈品品牌的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度是驚人的。比如ZARA這個(gè)服裝品牌。作為隸屬于西班牙Inditex集團(tuán)的知名品牌，ZARA廣為人知的市場(chǎng)定位是“買得起的快速時(shí)尚”。最新一季的迪奧(Dior)新裝剛剛在巴黎T型臺(tái)上亮相，兩周后，時(shí)尚的善男信女們就能夠驚喜地在ZARA的店里發(fā)現(xiàn)Dior最新式樣的影子，而價(jià)格可能連Dior的十分之一都不到!從設(shè)計(jì)到進(jìn)入市場(chǎng)銷售，颯拉公司(ZARA)在反應(yīng)最快的時(shí)候只用了15天的時(shí)間。而在國(guó)內(nèi)，以快捷的供應(yīng)鏈速度而著稱的美特斯邦威集團(tuán)有限公司(下稱美特斯邦威)，完成這一過程目前則需要80天。據(jù)摩根士丹利公司(Morgan Stanley)2004年3月的一份研究報(bào)告，其對(duì)ZARA的母公司Inditex集團(tuán)在2004年至2014年的每股收益年均增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)是lO．9％，相比之下，Bulgar、Burberry、Hermes、Richemont和swatch等五大奢侈品集團(tuán)的年平均復(fù)合增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)只有7．7％。而根據(jù)貝恩(Bain)公司調(diào)查，由于每年有一萬件新品投向市場(chǎng)，因此ZARA一年之內(nèi)能讓顧客平均光顧17次。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其所有產(chǎn)品的50％是通過自己的工廠來承接的。其他50％由400家外部供應(yīng)商來完成，其中70％的供應(yīng)商位于歐洲，其他則分布在亞洲。通過出色的經(jīng)營(yíng)，在2004年度，ZARA的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到46億歐元，利潤(rùn)4．4億歐元，獲利率9．7％，比美國(guó)第一大服飾連鎖品牌GAP的6．4％更加能夠鼓舞投資方的信心。ZARA的供應(yīng)鏈系統(tǒng)有許多特色：對(duì)門店極強(qiáng)的控制能力：每個(gè)門店都擁有與西班牙總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過每天大量的銷售信息交換，總部可迅速和精準(zhǔn)地掌控每個(gè)門店的情況。單一化的模式拷貝：ZARA在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都保持供應(yīng)鏈的單一節(jié)奏，最重要的是，對(duì)于每個(gè)國(guó)家的每個(gè)門店，無論是直營(yíng)還是加盟，ZARA都強(qiáng)勢(shì)地要求其使用標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)。高科技的物流中心：位于西班牙總部的物流中心擁有非常成熟的自動(dòng)化管理軟件系統(tǒng)，可以快速地以每周250萬件的速度將貨品發(fā)送到世界各地。先進(jìn)的生產(chǎn)模式：采用和豐田汽車公司(TOYOTA)聯(lián)合開發(fā)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(Just In Time)，可以定制生產(chǎn)流程，迎合市場(chǎng)需求。強(qiáng)大的供應(yīng)商管理平臺(tái)：位于全球的供應(yīng)商都可以在這個(gè)平臺(tái)上填寫海關(guān)通關(guān)、出關(guān)的數(shù)據(jù)，ZARA可以在上面看到貨物的流向。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)化的操作消除了因時(shí)差帶來的工作拖延。強(qiáng)大的系統(tǒng)開發(fā)能力：ZARA的大部分信息系統(tǒng)都是自主開發(fā)的，在西班牙總部的IT團(tuán)隊(duì)是熟悉業(yè)務(wù)流程和精通IT技術(shù)的雙面手，只有他們才能清晰地知道ZARA想要什么系統(tǒng)，同時(shí)降低了公司的IT采購(gòu)成本。由于供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的合理，ZARA公司的物流配送速度驚人：”另外，以同樣是化妝品行業(yè)的雅芳公司為例。雅芳是美國(guó)的大眾消費(fèi)品品牌。他采用了許多供應(yīng)鏈的更新策略。例如，雅芳公司曾決定自己來為包裝瓶貼標(biāo)簽而不是讓供貨商事先印好。這是一項(xiàng)推遲戰(zhàn)略，要在銷售趨勢(shì)更明了后才決定使用何種語言來為產(chǎn)品貼標(biāo)簽。幾年來，市場(chǎng)部門一直抵制這個(gè)主意，認(rèn)為這樣會(huì)影響產(chǎn)品外觀；生產(chǎn)部門也因標(biāo)簽成本原先歸屬成本中心而對(duì)這個(gè)會(huì)增加它們本已飽和的成本結(jié)構(gòu)的想法絲毫沒有興趣；從財(cái)務(wù)角度看，推遲戰(zhàn)略也不盡合理，制作和粘貼商標(biāo)、新增的設(shè)備和勞動(dòng)成本將會(huì)抵消所有節(jié)省的費(fèi)用，“所有的會(huì)計(jì)都告訴我們這不是件對(duì)的事情?！币仓挥性谘欧脊净剡^頭來把供應(yīng)鏈作為一一個(gè)端對(duì)端的整體過程看待時(shí)，推遲戰(zhàn)略的真正價(jià)值才顯現(xiàn)出來。從資源角度，雅芳香波或乳液只需要一種普通的瓶子即可，而不是貼有五到六種語言標(biāo)簽的不同瓶子。工廠能進(jìn)行長(zhǎng)期生產(chǎn)，而非不斷地?fù)Q瓶子裝貨。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)的某種產(chǎn)品沒有了，倉(cāng)庫(kù)能迅速做出反應(yīng)，貼上合適語言的標(biāo)簽裝車運(yùn)走。推遲戰(zhàn)略通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了成本、效率、服務(wù)等的提高，然而若不是雅芳公司跨越整個(gè)供應(yīng)鏈評(píng)估了交易成本、彈性和周轉(zhuǎn)時(shí)間，這個(gè)戰(zhàn)略看上去是那么的違反直覺。與推遲戰(zhàn)略緊密相連的是新的存貨中心戰(zhàn)略，雅芳的兩個(gè)工廠都為波蘭的中心倉(cāng)庫(kù)供貨，在那里，產(chǎn)品貼上商標(biāo)被分發(fā)到各個(gè)分支市場(chǎng)。過去，雅芳在知道確切的市場(chǎng)前就將產(chǎn)品運(yùn)到各國(guó)的倉(cāng)庫(kù)；現(xiàn)在，雅芳在中心倉(cāng)庫(kù)存放產(chǎn)品，直到銷售趨勢(shì)明顯后才發(fā)往有需要的市場(chǎng)。雅芳還力求標(biāo)準(zhǔn)化，以減少成本，增加效率。雅芳一度認(rèn)為每個(gè)產(chǎn)品都要有與眾不同的瓶子和形狀，但現(xiàn)在它意識(shí)到蓋子、顏色和商標(biāo)也是一種區(qū)分標(biāo)志。于是，它大大減少了瓶子的風(fēng)格和尺寸種類，帶來了巨大的利益。生產(chǎn)因一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一種產(chǎn)品無需轉(zhuǎn)換時(shí)間而大大提升了彈性。供貨商能更快更有效地生產(chǎn)雅芳的包裝盒。標(biāo)準(zhǔn)化還降低了產(chǎn)品成本，使雅芳能用節(jié)約的費(fèi)用來改良產(chǎn)品功能，提升包裝設(shè)計(jì)和開展促銷活動(dòng)。通過重新改造供應(yīng)鏈，提高效率和削減成本，雅芳每年節(jié)約5000萬美元，或提高2個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)。這里，幾乎一半的成果直接來自公司與供貨商的合作方式更少數(shù)的供貨商，當(dāng)?shù)刭Y源戰(zhàn)略，供貨商伙伴關(guān)系，協(xié)同合作。當(dāng)然，奢侈品行業(yè)同大眾消費(fèi)品行業(yè)有很大的不同，大眾消費(fèi)品行業(yè)在物流管理方面的經(jīng)驗(yàn)不能照搬，只能借鑒參考。第三節(jié) 研究的局限性和后續(xù)研究的建議本文所指的時(shí)尚奢侈品，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)而言是比較新的，本文所討論的時(shí)尚奢侈品行業(yè)的物流管理也是一個(gè)比較新的領(lǐng)域，對(duì)于具體的中國(guó)工廠供應(yīng)鏈的討論更是如此。因此，本文只是在這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了初步的嘗試。雖然化妝品行業(yè)是時(shí)尚奢侈品行業(yè)中比較有代表性的行業(yè)，但是同其他行業(yè)比如珠寶、酒類等相比也有許多不同的特點(diǎn)，并不能代表整個(gè)時(shí)尚奢侈品行。而本文應(yīng)用四驅(qū)動(dòng)理論框架分析，也有其局限，雖然在解決第三章中提出的需求變化快和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢兩個(gè)問題上，能夠取得一定的效果。很好的控制了新產(chǎn)品的上市步驟，但部分產(chǎn)品還可能失控：對(duì)在壯年期的原材料建立了安全庫(kù)存，但是安全庫(kù)存的合理性、準(zhǔn)確性值得推敲、加強(qiáng)；減少了空運(yùn)的比例，但仍然較高；縮短了與中國(guó)工廠相關(guān)的供應(yīng)鏈時(shí)間，從105天部分減少到了75天(最長(zhǎng)進(jìn)廠與制造時(shí)間不變，仍為60天，成品到新加坡海運(yùn)時(shí)間為15天)，但仍然較長(zhǎng)；減少部分包裝材料的提前期(大部分海外供應(yīng)商采用直接運(yùn)輸，使提前期減短30天左右；國(guó)內(nèi)供應(yīng)商走外高橋復(fù)進(jìn)口，使提前期減短了20天左右)，但對(duì)供應(yīng)商的控制力還是不夠強(qiáng)；簡(jiǎn)化了采購(gòu)流程，在以后的研究中應(yīng)該從更加簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈的流程、減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和溝通成本方面入手。而如何借鑒大眾時(shí)尚產(chǎn)品和高科技電子產(chǎn)品的物流管理，也可以是以后研究的方向之一。相信時(shí)尚奢侈品的物流管理，將會(huì)是物流管理研究和發(fā)展的重要領(lǐng)域之一。 52 /