【正文】 ，同時“老”產(chǎn)品淘汰快。二、運輸方面對所有包裝材料進行直接采購中國工廠A的產(chǎn)品原本是在歐洲生產(chǎn)的，很多包裝材料就在歐洲采購。轉(zhuǎn)運訂單默認(rèn)的設(shè)置是海運，中國工廠A根據(jù)需要，選擇部分材料空運。檢查完畢，法國工廠的計劃人員在系統(tǒng)中把訂單發(fā)送給法國的配送中心，由配送中心負責(zé)配貨。這面臨這一系列的問題。根據(jù)上海市政府網(wǎng)址的提供的資料：今年(2006年)以來，上海外高橋保稅區(qū)依托政策優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，著力加快“區(qū)港聯(lián)動”步伐，物流輻射作用進一步放大，已初步成為長三角地區(qū)“以現(xiàn)代物流業(yè)為主，帶動出口業(yè)及國際貿(mào)易配套發(fā)展的區(qū)域性物流中心”。中國工廠A的計劃、采購、以及進出口部門進行合作，同包材供應(yīng)商協(xié)調(diào)，同政府合作，使包裝材料通過外高橋保稅物流園區(qū)出口和復(fù)進口?？梢钥紤]越過海外貿(mào)易公司，直接向供應(yīng)商采購。特別是遇到法國各個UP生產(chǎn)緊張，原材料緊張的時候，就會自然的以犧牲中國工廠的生產(chǎn)時間為代價。供應(yīng)鏈設(shè)計的一個重要環(huán)節(jié)就是其設(shè)施的選址。新加坡的配送中心s主要任務(wù)是作為法國工廠F和中國工廠A的貨物的中轉(zhuǎn)中心，主要為亞太地區(qū)的分公司和客戶服務(wù)。新加坡配送中心建成之后，自然要調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)以便于管理。L公司決定在新加坡設(shè)新加坡運營總監(jiān)，負責(zé)新加坡配送中心的管理，也負責(zé)中國工廠A的管理。四、信息方面采購訂單的跟蹤由計劃部門完成原先計劃部門負責(zé)在系統(tǒng)中修改自動產(chǎn)生的采購訂單，打印出來由計劃經(jīng)理簽字。顯然環(huán)節(jié)比較復(fù)雜，溝通并不方便。這樣的錯誤與爭執(zhí)在原有信息結(jié)構(gòu)下不止一次地發(fā)生。由于環(huán)節(jié)減少，產(chǎn)生的效果是明顯的。但中國工廠A并沒有專人負責(zé)新產(chǎn)品計劃，而是由各個部門分擔(dān)這樣的任務(wù)?？紤]到新產(chǎn)品按時投入生產(chǎn)的關(guān)系重大，中國工廠決定安排一名專人負責(zé)新產(chǎn)品，直接對與新產(chǎn)品相關(guān)的各個部門進行的協(xié)調(diào)，直到第一批大生產(chǎn)合格。因為原材料特別是包裝材料的更新速度很快，曾經(jīng)有過一個產(chǎn)品在不到半年的時間內(nèi)，更換3次包裝盒的例子。關(guān)注重要的產(chǎn)品、重量較大的產(chǎn)品以及危險品公司對法國、中國兩個工廠提出的考核指標(biāo)關(guān)于成品的主要是0TlF(On Time In Full及時完全供貨率)。因為一旦錯過了新產(chǎn)品上市的日期，后果是不堪設(shè)想的。另外，危險品的運輸費用不但比非危險品要高許多，而且空運的艙位很緊張。根據(jù)實際情況，可以把所有在SAP系統(tǒng)中的材料或產(chǎn)品分為9個級別，具體如下建立這個分級系統(tǒng)后，每個SKU(stock Keeping Unit，最小存貨單位)所處的生命周期位置都有一個明確的界定，使用SAP的每一位員工，特別是負責(zé)計劃和采購的員工可以知道需要采購的SKU現(xiàn)在處于何種狀態(tài)，面對它的需求，依照它現(xiàn)有的庫存和采購訂單，應(yīng)該做出何種決定，是增加采購訂單，還是取消需求訂單，而不是盲目的定購一些其實沒有必要的材料。由于供應(yīng)鏈部門的職員要比市場部門的職員更穩(wěn)定，離職比例更低，因此可以保存這樣的數(shù)據(jù)同市場部門和預(yù)測部門協(xié)商，調(diào)整一些明顯不切實際的預(yù)測。并設(shè)計了一套具體的方案來改善中國工廠的物流管理。對待這類產(chǎn)品，在產(chǎn)品生命周期內(nèi)的需求變化，很難處理。對于這樣的問題，L公司中國工廠A所采取的方法可以作為借鑒。在信息方面，理順工廠內(nèi)部的信息流，使得采購訂單管理、最重要的新產(chǎn)品管理更加順暢，而且在信息系統(tǒng)中為每個原材料、包裝材料、半成品和產(chǎn)品都分配了生命周期的級別，更好的控制，減少不必要的無用庫存等等。作為隸屬于西班牙Inditex集團的知名品牌，ZARA廣為人知的市場定位是“買得起的快速時尚”。而根據(jù)貝恩(Bain)公司調(diào)查，由于每年有一萬件新品投向市場，因此ZARA一年之內(nèi)能讓顧客平均光顧17次。ZARA的供應(yīng)鏈系統(tǒng)有許多特色：對門店極強的控制能力：每個門店都擁有與西班牙總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過每天大量的銷售信息交換，總部可迅速和精準(zhǔn)地掌控每個門店的情況。強大的供應(yīng)商管理平臺：位于全球的供應(yīng)商都可以在這個平臺上填寫海關(guān)通關(guān)、出關(guān)的數(shù)據(jù)，ZARA可以在上面看到貨物的流向。雅芳是美國的大眾消費品品牌。幾年來，市場部門一直抵制這個主意，認(rèn)為這樣會影響產(chǎn)品外觀；生產(chǎn)部門也因標(biāo)簽成本原先歸屬成本中心而對這個會增加它們本已飽和的成本結(jié)構(gòu)的想法絲毫沒有興趣；從財務(wù)角度看，推遲戰(zhàn)略也不盡合理，制作和粘貼商標(biāo)、新增的設(shè)備和勞動成本將會抵消所有節(jié)省的費用，“所有的會計都告訴我們這不是件對的事情。當(dāng)一個市場的某種產(chǎn)品沒有了，倉庫能迅速做出反應(yīng)，貼上合適語言的標(biāo)簽裝車運走。雅芳還力求標(biāo)準(zhǔn)化，以減少成本，增加效率。供貨商能更快更有效地生產(chǎn)雅芳的包裝盒。當(dāng)然，奢侈品行業(yè)同大眾消費品行業(yè)有很大的不同，大眾消費品行業(yè)在物流管理方面的經(jīng)驗不能照搬，只能借鑒參考。而本文應(yīng)用四驅(qū)動理論框架分析，也有其局限，雖然在解決第三章中提出的需求變化快和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢兩個問題上，能夠取得一定的效果。 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52。而如何借鑒大眾時尚產(chǎn)品和高科技電子產(chǎn)品的物流管理，也可以是以后研究的方向之一。因此，本文只是在這個領(lǐng)域進行了初步的嘗試。通過重新改造供應(yīng)鏈，提高效率和削減成本，雅芳每年節(jié)約5000萬美元，或提高2個點的利潤。于是，它大大減少了瓶子的風(fēng)格和尺寸種類，帶來了巨大的利益。與推遲戰(zhàn)略緊密相連的是新的存貨中心戰(zhàn)略，雅芳的兩個工廠都為波蘭的中心倉庫供貨，在那里，產(chǎn)品貼上商標(biāo)被分發(fā)到各個分支市場。從資源角度，雅芳香波或乳液只需要一種普通的瓶子即可，而不是貼有五到六種語言標(biāo)簽的不同瓶子。例如，雅芳公司曾決定自己來為包裝瓶貼標(biāo)簽而不是讓供貨商事先印好。強大的系統(tǒng)開發(fā)能力：ZARA的大部分信息系統(tǒng)都是自主開發(fā)的，在西班牙總部的IT團隊是熟悉業(yè)務(wù)流程和精通IT技術(shù)的雙面手，只有他們才能清晰地知道ZARA想要什么系統(tǒng)，同時降低了公司的IT采購成本。高科技的物流中心：位于西班牙總部的物流中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統(tǒng)，可以快速地以每周250萬件的速度將貨品發(fā)送到世界各地。其他50％由400家外部供應(yīng)商來完成，其中70％的供應(yīng)商位于歐洲，其他則分布在亞洲。而在國內(nèi)，以快捷的供應(yīng)鏈速度而著稱的美特斯邦威集團有限公司(下稱美特斯邦威)，完成這一過程目前則需要80天。而這些時尚非奢侈品品牌的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度是驚人的。從運輸方面，對原材料和包裝材料采購的進廠物流進行優(yōu)化，減少不必要的中問環(huán)節(jié)。照搬公司總部的流程，并不能適應(yīng)在中國建廠的供應(yīng)鏈形勢，很多流程沒有理順。其中需求變化太快，主要是兩個方面原因造成：一方面是，每個產(chǎn)品的需求變化很快，每個國家的市場變化各不相同；另一方面是產(chǎn)品的更新很快，許多產(chǎn)品往往只是銷售一段比較短的時間，一季、一年等等。改進之后，可以很好的控制了新產(chǎn)品的上市步驟和需求；對在壯年期的原材料建立了安全庫存，對應(yīng)需求的變化；減少了空運的比例，控制了費用：縮短了與中國工廠相關(guān)的供應(yīng)鏈時間，從105天部分減少到了75天(最長進廠與制造時間不變，仍為60天，成品到新加坡海運時間為15天)，提高了供應(yīng)鏈反應(yīng)速度；減少部分包裝材料的提前期(大部分海外供應(yīng)商采用直接運輸，使提前期減短30天左右：國內(nèi)供應(yīng)商走外高橋復(fù)進口，使提前期減短20天左右)，也提高了供應(yīng)鏈反應(yīng)速度；簡化了采購流程，配置了簡單的組織架構(gòu)，減少了溝通成本和時間。采集到這樣的信息后，公司可以及時調(diào)整預(yù)測，而且可以對今后新產(chǎn)品的上市起到參考的作用。因為一旦必須空運的產(chǎn)品，如不能及時運出，導(dǎo)致的結(jié)果無疑是——斷貨。公司對兩個工廠提出的第二項考核指標(biāo)是空運比例以及費用，其中對于中國工廠的要求是使用空運的成品以及材料控制在30％以下。需要說明的是，這里的供貨率指的是配送中心向它的各戶銷售(sales in)的比例，并不是指各個百貨公司、免稅店的專柜向最終消費者銷售(Sales Out)的比例。對于一次性產(chǎn)品，計劃部門就必須在系統(tǒng)中固定需要生產(chǎn)的數(shù)量和日期，新產(chǎn)品大生產(chǎn)的開發(fā)人員就必須保證物料清單(BOM)中的各項損耗必須是合理的，采購部門根據(jù)這～比例固定合同，計劃部門按照需要向供應(yīng)商發(fā)放采購訂單。至此上海工廠A的組織架構(gòu)調(diào)整為其中計劃經(jīng)理和新產(chǎn)品計劃為法籍員工，便于同法國工廠和新加坡配送中心協(xié)調(diào)，而且計劃經(jīng)理為上海工廠部門經(jīng)理中唯一的法籍員工。如果時間充裕，各個部門配合還是比較協(xié)調(diào)的。同時丟失訂單的情況也沒有再發(fā)生。如果出現(xiàn)需求變化，由計劃部門直接同供應(yīng)商進行聯(lián)系，加以協(xié)調(diào)。由于跟蹤訂單的環(huán)節(jié)不完善，工廠曾出現(xiàn)過計劃人員發(fā)現(xiàn)一個訂單供應(yīng)商超過交貨日期兩周還是沒有交貨，此時再與采購人員聯(lián)系，采購人員發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商并沒有收到訂單，就自稱沒有收到計劃人員發(fā)放的這個訂單，理由是在采購部門的手工臺帳里沒有這個訂單；而計劃人員堅持已經(jīng)發(fā)放了訂單，理由是在計劃部門的手工臺帳里有這個訂單。一旦發(fā)現(xiàn)需求有變化，計劃部門就與采購部門協(xié)商，是否能夠提前(或推遲)訂單、增加(或減少)訂單。新的L公司供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)如下：從公司的范疇來說是從建立了新加坡配送中心以后，最直接的益處就是中國工廠不用再把所有的產(chǎn)品運往法國總部，讓總部的配送中心進行配送，一部分產(chǎn)品再運回到亞洲市場。物流貫串企業(yè)的各職能部門并延伸出去穿越企業(yè)邊界，將相關(guān)企業(yè)聯(lián)系起來，所以，物流組織對企業(yè)至關(guān)重要。根據(jù)推遲制造(Postponed Manufacturing，就是供應(yīng)鏈管理中實現(xiàn)客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統(tǒng)的制造流程，將最體現(xiàn)顧客個性化的部分推遲進行，從而滿足客戶的需要)的理論，配送中心應(yīng)該盡量提供標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，由各個分公司白行安排貼標(biāo)貼等本地化工作。L公司曾經(jīng)在香港和新加坡兩個主要的備選方案上躊躇了很久，高層定奪不下。L公司在進行亞太地區(qū)配送中心選址方面頗費了一番周折。三、設(shè)施方面在新加坡開設(shè)配送中心，同時改變組織架構(gòu)L集團原有的組織架構(gòu)，使得中國工廠A有點兒孤掌難鳴的感覺。由于中國工廠的要求，許多在廣東地區(qū)的供應(yīng)商也被迫逐步采取了進入外高橋保稅物流園區(qū)的方法，雖然對他們來說出口到外高橋遠比到香港麻煩，復(fù)雜。今年(2006年)一季度，保稅物流園區(qū)視同出口貨物1．69萬票，貨值12．97億美元。中國工廠的計劃部門在包材供應(yīng)商生產(chǎn)結(jié)束后，必須通知供應(yīng)商將材料運送到碼頭或機場，便于運輸商安排。這對于不斷變化著的時尚產(chǎn)品是最致命的。另外，由于這些包裝材料分別在法國由不同的UP負責(zé)管理，系統(tǒng)自動默認(rèn)產(chǎn)生的轉(zhuǎn)運訂單就分為促銷品，彩妝，護膚品，香水四張，如果根據(jù)需要必須創(chuàng)立空運訂單的話，那么最多一次就是8張訂單。因此一些由中國工廠A使用的包裝材料也會被先運送到法國工廠，然后入庫，檢驗，合格以后在系統(tǒng)中釋放。對于中國工廠A來說，成品只須在配送中心建立成品的安全庫存，A只需要考慮原材料的安全庫存的問題。對于時尚奢侈品行業(yè)來說，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度很快，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中必須有合適的信息，提示各個環(huán)節(jié)，當(dāng)前面對的原材料、在制品和成品處于生命周期的哪個環(huán)節(jié)，面對當(dāng)前需求，依照現(xiàn)有的庫存和采購訂單，工廠計劃管理人員應(yīng)該做出什么樣決定，是增加采購訂單，還是取消需求訂單等等。作為主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動，信息由于沒有一定的物理形式而可能被忽略。而由于中國工廠沒有配套的配送中心，中國工廠在這方面的優(yōu)勢還無法體現(xiàn)，供應(yīng)鏈就必須在這方面加以改進。反之，把設(shè)施建在靠近顧客的地方將增加必要的設(shè)施數(shù)量，加快了響應(yīng)，但增加了成本、降低了效率。在一個設(shè)施中，庫存或是轉(zhuǎn)化到另一種狀態(tài)(制造)，或是在傳到下一級前被存放(倉儲)。特別是從供應(yīng)商到中國工廠的這一運輸過程。同其他供應(yīng)鏈驅(qū)動一樣，運輸選擇對供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率有很大的影響。成品的庫存必須放在配送中心，而對于工廠來說，只能調(diào)節(jié)原材料的庫存，適當(dāng)選擇“有用”的原材料，增加庫存。庫存分布在整個供應(yīng)鏈中——供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商所保有的原材料、在制品和成品。針對第三章提及的L集團中國工廠A所面臨的問題，中國工廠A必須在這四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動做出改變，即分別考慮從這四個影響供應(yīng)鏈效率和柔性的因素上做詳細分析，并加以改進。解決這一問題，應(yīng)該設(shè)置專人負責(zé)新產(chǎn)品計劃、上市的協(xié)調(diào)，直到此項產(chǎn)品的第一批生產(chǎn)完成。此時，采購部門在正常情況(供應(yīng)商交貨正常)下，就是一個不必要的環(huán)節(jié)，計劃人員可以完成整個流程。因此為了進一步發(fā)揮中國工廠A的地理優(yōu)勢，應(yīng)對迅猛發(fā)展的亞太市場，在亞太地區(qū)建立配送中心，就成為提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度、降低運作成本的一個備選方案。這種客戶的合理需求是L集團必須要做到的。(二)L公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)不合理。二、關(guān)于供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢的問題解決途徑供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢，部分是由于供應(yīng)鏈組織設(shè)計方面的缺陷造成的。不能因為每年有許多材料由于產(chǎn)品更