【正文】 效率。特別是從供應(yīng)商到中國工廠的這一運輸過程。成品的庫存必須放在配送中心，而對于工廠來說，只能調(diào)節(jié)原材料的庫存，適當(dāng)選擇“有用”的原材料，增加庫存。針對第三章提及的L集團(tuán)中國工廠A所面臨的問題，中國工廠A必須在這四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動做出改變，即分別考慮從這四個影響供應(yīng)鏈效率和柔性的因素上做詳細(xì)分析，并加以改進(jìn)。此時，采購部門在正常情況(供應(yīng)商交貨正常)下，就是一個不必要的環(huán)節(jié)，計劃人員可以完成整個流程。這種客戶的合理需求是L集團(tuán)必須要做到的。二、關(guān)于供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢的問題解決途徑供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢，部分是由于供應(yīng)鏈組織設(shè)計方面的缺陷造成的。比如對于新產(chǎn)品上市，市場部門在一項新產(chǎn)品上市前18個月，就已經(jīng)有了一個比較具體的計劃：什么樣的產(chǎn)品，誰負(fù)責(zé)生產(chǎn)，在何時上市，在什么地區(qū)上市，每個地區(qū)大約需要多少數(shù)量等等。六、采購訂單流程復(fù)雜每一個訂單必須要有一個合同相對應(yīng)，所有的訂單是建立在一個合同之上。五、國內(nèi)包材供應(yīng)商的供貨提前期較長且難以加以控制在中國的確可以采購到比歐洲廉價的包裝材料，但是由于公司性質(zhì)的限制以及供應(yīng)商出口退稅的需要，中國工廠A即使是采購上海供貨商的產(chǎn)品，也必須先運到香港，再運回上海，走一遍出口再進(jìn)門的程序。由于產(chǎn)品更新的速度太快，連市場銷售部門也不能及時反應(yīng)，在系統(tǒng)中設(shè)制了過多的長期預(yù)測數(shù)量，并在配送中心的倉庫中配制了過高的安全庫存，從而導(dǎo)致生產(chǎn)工廠據(jù)此定購了過多的原材料。理想的預(yù)測就好比高爾夫球中的一桿進(jìn)洞：出現(xiàn)這種情況當(dāng)然很好，但只要已接近目標(biāo)，我們也應(yīng)對此滿意——或者，進(jìn)一步類比而言，只要球落在草坪上就挺好了”。1資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(Asset Tums)——產(chǎn)品銷售總額除以凈資產(chǎn)總額。供應(yīng)鏈管理總成本(Total supply chain Management cost)——供應(yīng)鏈相關(guān)成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財務(wù)、計劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本。這些指標(biāo)從供應(yīng)鏈交貨的可靠性，供應(yīng)鏈的響應(yīng)性，供應(yīng)鏈的柔性，供應(yīng)鏈的成本和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率等五個方面共同構(gòu)成了供應(yīng)鏈運營績效的評價指標(biāo)體系：交貨能力(Delivery Performance)——按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比。同時，負(fù)責(zé)訂單處理的部門就會在系統(tǒng)中輸入收到的正式訂單。它的標(biāo)志產(chǎn)品是R／3，許多世界級的大公司都在使用它。二、包裝材料中國工廠A所使用的包裝材料，主要有四類供應(yīng)商(一)海外直接生產(chǎn)供應(yīng)商：指的是直接向中國工廠A提供自行生產(chǎn)的包裝材料的海外供應(yīng)商，以外幣(美元或歐元)結(jié)算。如果出現(xiàn)特殊情況的話，中國工廠A可能在11月份仍然在生產(chǎn)圣誕節(jié)的產(chǎn)品。他們常常會對供應(yīng)鏈提出特殊的要求。自從1947年在愛爾蘭的西海岸的Shannon機場開出第一家免稅店以來，到2003年全世界的免稅店營業(yè)額大約是210億歐元，其中大約1／3是奢侈品。第二節(jié) 客戶分類一、中國工廠A的直接客戶中國工廠A面對的直接客戶有兩類一是成品倉庫，也就是配送中心，中國工廠A把成品運往配送中心，由配送中心向間接客戶發(fā)貨。(三)生命周期為2到3年的系列產(chǎn)品。三、根據(jù)生命周期，可以把產(chǎn)品分為下面3類：(一)一次性產(chǎn)品。二、根據(jù)銷售類型，每個產(chǎn)品可分為4種不同的類型(一)正常銷售的成品(Sales Item)，這類產(chǎn)品銷售到消費者手中；(二)在柜臺上供顧客試用的產(chǎn)品(Test／Demo)，這類產(chǎn)品只能試用，不能銷售；(三)柜臺上展示的不可使用的產(chǎn)品(Dummy)，這類產(chǎn)品只供展示，不能使用，更不能銷售。其中最有代表性的就是壓粉類的產(chǎn)品。到2008年，預(yù)計增長將達(dá)到20％。年營業(yè)額314億歐元，從業(yè)人數(shù)達(dá)222 000人。但是越來越多的時尚奢侈品公司開始采用第三種方法。奢侈品集團(tuán)通常選擇那些合適的合作方，讓他們在一定的范圍內(nèi)使用自己的品牌、技術(shù)，生產(chǎn)和銷售自己的產(chǎn)品。急需滿足一段時間內(nèi)對于潮流的追求。LVMH占有13％世界奢侈品市場份額最大的10個奢侈品集團(tuán)占有38％全球市場份額最大的20個集團(tuán)占有50％全球市場份額最大的38個集團(tuán)占有60％全球市場份額其余40％的市場份額由500多個其他品牌占有?！睂τ跁r尚奢侈品的具體內(nèi)容有很多種看法：例如：有的報告認(rèn)為時尚奢侈品僅僅包括：珠寶、手表和皮具(不包括鞋子)。時尚奢侈品提供的就是這樣的途經(jīng)。對于普通人來說，時尚的一般含義就是流行，就是快速的變化，應(yīng)接不暇的變化，就是街上俊男靚女的服飾，就是雜志廣告里的最新產(chǎn)品，就是廣播電視里的最新訊息。第五章是總結(jié)和展望。文章結(jié)構(gòu)大體如下：第一章為時尚奢侈品行業(yè)綜述，簡述了時尚奢侈品行業(yè)的定義以及該行業(yè)集團(tuán)提供的內(nèi)容，該行業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模重要性的原因，以及時尚奢侈品物流管理的特點和供應(yīng)鏈體系的安排。在供應(yīng)鏈的要求方面，兩者最大的不同在于，第一位的不是節(jié)約成本，而是保證服務(wù)——把商品及時送到消費者的手中才是第一位的。時尚奢侈品行業(yè)與大眾消費品企業(yè)有許多不同。本文試圖通過一家生產(chǎn)香水化妝品法國公司在中國上海的工廠，面臨的問題，找尋解決的方法，尋找內(nèi)在規(guī)律，并探索時尚奢侈品行業(yè)物流研究的未來走向。公司應(yīng)當(dāng)利用四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動——庫存、運輸、設(shè)施和信息，進(jìn)行應(yīng)對?！憋@然時尚一詞，是從服裝上衍生出來的。這個愿望在今天依舊保持強烈，而且如今有越來越多的途經(jīng)讓消費者在此方面得以滿足。我們的產(chǎn)品以及所包含的混合著傳統(tǒng)和創(chuàng)新的文化價值，點燃夢想和幻想。以下的數(shù)字可以說明問題：在2004年總的奢侈品消費市場估計總額為1千億歐元。生產(chǎn)時，生產(chǎn)制造的批量很小，每一批數(shù)量不定，從幾件到幾千件都有可能，而且很少有一次生產(chǎn)幾萬件的情況；同時品種很多，通常一個公司有幾千個品種在同時生產(chǎn)的現(xiàn)象很普遍；產(chǎn)品的更新速度很快，產(chǎn)品生命周期很短，連續(xù)生產(chǎn)3年以上的產(chǎn)品已經(jīng)算是經(jīng)典產(chǎn)品了；而且客戶對產(chǎn)品的要求又很迫切。這種方式適用于在那些短期內(nèi)奢侈品集團(tuán)無法進(jìn)行直接控制的國家和地區(qū)。而采取第三種方法的公司往往具有很強的經(jīng)濟實力，對質(zhì)量的控制相對比較嚴(yán)格，這類公司往往控制整條供應(yīng)鏈，連零售都是直接控制的，以牟取最大的利潤，當(dāng)然同時也承擔(dān)著最大的風(fēng)險。其中時裝與奢侈品工業(yè)部門包括高級時裝、珍寶、首飾、豪華輕革制品、香水、化妝品、水晶玻璃制品的制作。另外根據(jù)E＆Y安永《中國：新的奢華風(fēng)潮》的報告，中國每年奢侈品的銷售已經(jīng)超過20億美元。由于中國勞動力的價格不到法國的1／10，因此在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品就應(yīng)該是自動化程度相對較低的且需要投入大量人工的產(chǎn)品。因此L集團(tuán)選定了大量的彩妝類的壓粉產(chǎn)品、各種無法機器包裝的套裝類免稅店特供產(chǎn)品、以及無法上機包裝的小件類促銷品在中國工廠A進(jìn)行生產(chǎn)。又例如上市一款200毫升全新的護(hù)膚品，在新產(chǎn)品上市數(shù)量(Launch Quantity)中，200毫升成品的數(shù)量為3萬件，200毫升試用的產(chǎn)品數(shù)量為5千件，50毫升促銷品的數(shù)量為5萬件，15毫升促銷品的數(shù)量為14萬件!而其中真正用于銷售的，只有200毫升成品的3萬件全部以及50毫升促銷品的5力件中的一部分。某些產(chǎn)品甚至?xí)诋a(chǎn)品名稱和包裝中包含年份。1990年新上市的香水是80種，到2001年是190種，2005年更是超過了250種。另外一個間接客戶是免稅商店。其中那些銷售額較大的分公司有很大的話語權(quán)，比如歐洲的法國，亞洲的日本。到7月份大部分已經(jīng)完成，剩余部分的生產(chǎn)一般斷斷續(xù)續(xù)直到10月份。為了保證產(chǎn)品的品質(zhì)，所有原料都已經(jīng)在法國工廠混合完畢，上海工廠A的生產(chǎn)過程只是各種形式的灌裝和包裝。SAPAG是一家在ERP軟件領(lǐng)域世界領(lǐng)先的德國公司。同樣按照L公司的規(guī)定，市場的預(yù)測會在系統(tǒng)中保留2個月，假如，現(xiàn)在是3月，你就可能會在系統(tǒng)中看到固定在1月份的需求，但是正常情況下，你不會看到任何固定在去年的需求。第六節(jié) 公司L對中國工廠A的要求供應(yīng)鏈協(xié)會會(supply chain Council)在2003年4月新版(6．0版)供應(yīng)鏈運營參考模型(SCOR)中推薦的供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵評價指標(biāo)(KPI)共有13個。對下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。1現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期(Cash—to．Cash Cycle Time)——存貨供應(yīng)天數(shù)，加上銷售末付款天數(shù)，減去采購原料的平均付款天數(shù)。第三章 中國工廠所面臨的問題以及分析第一節(jié) 面臨的問題一、需求變化相當(dāng)劇烈“預(yù)測很困難。而這個一支獨秀的產(chǎn)品是已經(jīng)生產(chǎn)了幾十年的老產(chǎn)品了，是L公司少有的“常青樹”之一了。由于整個運輸業(yè)中從中國發(fā)往法國的各種貨物遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于法國發(fā)往中國的貨物，可以看到上海到法國的空運價格是法國到上海價格的2．42倍。因此會出現(xiàn)有些時候中國工廠A“被供貨商牽著鼻子走”的現(xiàn)象。一、關(guān)于需求變化太快的問題解決途徑對于需求變化，除了由于真正的市場變化帶來的不可控制因素以外，相當(dāng)一部分變化是可以通過內(nèi)部協(xié)調(diào)加以解決的。因此必須對產(chǎn)品的種類和生命周期的階段加以分類，以便對癥下藥。大多數(shù)客戶的訂單往往是同時需要好幾種商品，而且希望這些商品同時到達(dá)他們手中，以便于他們安排產(chǎn)品上市宣傳、促銷等一系列活動。如果供應(yīng)商在約定的時間內(nèi)交貨有困難，再通過采購和計劃協(xié)商，確定最終的交貨時間。對于每個驅(qū)動，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須在效率和響應(yīng)之間尋求平衡，四個驅(qū)動的聯(lián)合作用決定了整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)和效率。時尚奢侈品公司要求具備很高的響應(yīng)水平，那么公司可以通過定位大量庫存靠近用戶來取得這種響應(yīng)。因此，怎樣使得運輸方法本身更加合理，也是供應(yīng)鏈建設(shè)的一個重要課題。集中增加了效率，然而這種集中帶來的成本減少是以犧牲響應(yīng)為代價的，尤其當(dāng)公司的許多顧客遠(yuǎn)離生產(chǎn)設(shè)施的時候。信息為公司取得響應(yīng)更快、效率更高的供應(yīng)鏈提供了機會。因此，對原材料建立安全庫存就有很大的風(fēng)險性。為了倉庫配貨的便利，中國工廠A必須在原轉(zhuǎn)運(海運)訂單中刪除需要空運的材料，另外手工創(chuàng)立空運訂單。最重要的是由于交貨地點不再是法國工廠，而是L公司所指定的運輸商，因此與供應(yīng)商的合同價格要進(jìn)行重新談判。一些在上海以及周邊的供應(yīng)商，從原來走香港海運3星期或空運10天的周期，減短到外高橋保稅物流園區(qū)的1天，大大縮短了提前期，節(jié)省了費用。L公司原有的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)如下：在這樣的情形下，同時考慮到整個公司的銷售業(yè)績在亞太地區(qū)的蒸蒸日上的因素后，L公司董事會決定在亞太地區(qū)開設(shè)一家新的配送中心。另外還承擔(dān)亞太地區(qū)禮包的裝配工作，并根據(jù)各個分公司所在國家對產(chǎn)品的特殊要求，進(jìn)行簡單的貼標(biāo)貼等工作。在這種結(jié)構(gòu)下，對于供應(yīng)鏈出現(xiàn)各種的問題，首先中國的運營經(jīng)理就可以先和法國對應(yīng)UP的經(jīng)理溝通，如果有困難，新加坡運營總監(jiān)可以同法國的運營總監(jiān)協(xié)調(diào)，再有問題，由物流總監(jiān)定奪。一旦采購人員出差，聯(lián)系就更加困難。計劃部門指定3名專職人員負(fù)責(zé)采購訂單，對供應(yīng)商的控制力明顯加強。當(dāng)對應(yīng)的生產(chǎn)計劃也會在新產(chǎn)品在SAP系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置后，提前介入，共同管理，主要承擔(dān)系統(tǒng)內(nèi)的完善工作。計算方法是：及時完全供貨率=及時供貨率完全供貨率此項指標(biāo)新產(chǎn)品的目標(biāo)是99．5％以上，對于常規(guī)產(chǎn)品是98％以上，總體比例是98．5％以上。因此，工廠特別重視香水、指甲油等危險品在供應(yīng)鏈中的進(jìn)展，這不僅關(guān)系到費用，而且直接關(guān)系到時尚奢侈品產(chǎn)業(yè)視時間為生命的服務(wù)。至此，基于四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動——庫存、運輸、設(shè)施和信息對中國工廠A的改進(jìn)基本完成，在解決第三章中提出的需求變化快和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢兩個問題上，能夠取得一定的效果。而供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢主要原因是；奢侈品行業(yè)比一般的快速消費品行業(yè)的本土化要差一些，由于相對生產(chǎn)規(guī)模較小，而且為了保證奢侈品的品質(zhì)，一些原料和包裝材料一定要進(jìn)口。第二節(jié) 時尚奢侈品行業(yè)物流管理的學(xué)習(xí)方向時尚奢侈品行業(yè)物流管理面臨的很大的一個問題就是時尚奢侈品品牌不僅要同其他的時尚奢侈品品牌競爭，還要同其他的時尚非奢侈品品牌競爭。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其所有產(chǎn)品的50％是通過自己的工廠來承接的。同時，網(wǎng)絡(luò)化的操作消除了因時差帶來的工作拖延?！币仓挥性谘欧脊净剡^頭來把供應(yīng)鏈作為一一個端對端的整體過程看待時，推遲戰(zhàn)略的真正價值才顯現(xiàn)出來。雅芳一度認(rèn)為每個產(chǎn)品都要有與眾不同的瓶子和形狀，但現(xiàn)在它意識到蓋子、顏色和商標(biāo)也是一種區(qū)分標(biāo)志。第三節(jié) 研究的局限性和后續(xù)研究的建議本文所指的時尚奢侈品，對于中國市場而言是比較新的，本文所討論的時尚奢侈品行業(yè)的物流管理也是一個比較新的領(lǐng)域，對于具體的中國工廠供應(yīng)鏈的討論更是如