【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 lment Lead Time)——從客戶放單到收到訂貨實(shí)際所需的平均時(shí)間。訂單完全執(zhí)行率(Perfect Order Fulfillment)——滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按時(shí)，按質(zhì)，按量，具有完整的和準(zhǔn)確的單證，并且沒有產(chǎn)生貨損。供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間(Supply Chain Response Time)——供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)需求的非正?；蝻@著變化的響應(yīng)時(shí)間。生產(chǎn)柔性(Production Flexibility)——對(duì)上游企業(yè)，達(dá)到所能承受的非計(jì)劃的20％增產(chǎn)能力所需要的天數(shù)。對(duì)下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。供應(yīng)鏈管理總成本(Total supply chain Management cost)——供應(yīng)鏈相關(guān)成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、存貨、物料采購(gòu)和訂單管理等成本。產(chǎn)品銷售成本(Cost of Good Sold)——購(gòu)買原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本。增值生產(chǎn)率(ValueAdded Productivity)——人均增值率，產(chǎn)品銷售總額，減去物料采購(gòu)總成本，除以用工總?cè)藬?shù)。擔(dān)保成本或退貨處理(Warranty cost or Returns Processing Cost)——物料、勞動(dòng)力和產(chǎn)品缺陷的問題診斷成本，或退貨處理成本。1可供應(yīng)存貨天數(shù)(Inventory Days of Supply)——以計(jì)提超儲(chǔ)和過期損失之前的標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的存貨總值。(原材料和在制品+廠內(nèi)制成品+廠外制成品和樣品+其他)365天247。產(chǎn)品銷售成本。1現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期(Cash—to．Cash Cycle Time)——存貨供應(yīng)天數(shù)，加上銷售末付款天數(shù)，減去采購(gòu)原料的平均付款天數(shù)。1資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(Asset Tums)——產(chǎn)品銷售總額除以凈資產(chǎn)總額?！倍綥對(duì)中國(guó)工廠A的要求比較簡(jiǎn)單，具體如下對(duì)于服務(wù)，提出的考核指標(biāo)關(guān)于成品的主要是OTIF(On Time In Full及時(shí)完全供貨率)。計(jì)算方法是及時(shí)供貨率乘以完全供貨率的值為及時(shí)完全供貨率。對(duì)于新產(chǎn)品的目標(biāo)是99．5％以上，對(duì)于常規(guī)產(chǎn)品是98％以上，總的比例是98．5％以上。這里的供貨率指的是配送中心向它的各個(gè)客戶銷售(sales In)的比例，并不是指各個(gè)百貨公司，免稅店的專柜向最終消費(fèi)者銷售(sales Out)的比例。對(duì)于成本，主要考察的是運(yùn)輸費(fèi)用，要求空運(yùn)比例控制在30％以下。庫(kù)存方面沒有具體的要求，只是對(duì)銷毀的材料有總量控制。第三章 中國(guó)工廠所面臨的問題以及分析第一節(jié) 面臨的問題一、需求變化相當(dāng)劇烈“預(yù)測(cè)很困難。理想的預(yù)測(cè)就好比高爾夫球中的一桿進(jìn)洞：出現(xiàn)這種情況當(dāng)然很好，但只要已接近目標(biāo)，我們也應(yīng)對(duì)此滿意——或者，進(jìn)一步類比而言，只要球落在草坪上就挺好了”。但是看上去L公司的球常常會(huì)落到水塘里。把年初每個(gè)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)產(chǎn)實(shí)際的產(chǎn)量逐個(gè)比較，差值的絕對(duì)值相加，再與年初每個(gè)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)產(chǎn)量總和相比，可以大致了解每年的需求變化情況。情況不是很妙。例如，設(shè)2002年年初預(yù)測(cè)共有m個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)產(chǎn)量為P；o；到年底實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)品n(顯然nm)個(gè)，每個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際產(chǎn)量為Pj。則，求出作為了解每年的需求變化情況的值。下表是2002年至2005年的情況：二、新產(chǎn)品更新既多又快在2005年生產(chǎn)的產(chǎn)品中，只有5個(gè)產(chǎn)品是從2002年就開始生產(chǎn)了，而這5個(gè)產(chǎn)品到2006年就只有1個(gè)產(chǎn)品繼續(xù)生產(chǎn)了。而這個(gè)一支獨(dú)秀的產(chǎn)品是已經(jīng)生產(chǎn)了幾十年的老產(chǎn)品了，是L公司少有的“常青樹”之一了。由于產(chǎn)品更新的速度太快，連市場(chǎng)銷售部門也不能及時(shí)反應(yīng)，在系統(tǒng)中設(shè)制了過多的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)數(shù)量，并在配送中心的倉(cāng)庫(kù)中配制了過高的安全庫(kù)存，從而導(dǎo)致生產(chǎn)工廠據(jù)此定購(gòu)了過多的原材料。一旦市場(chǎng)銷售部門意識(shí)到該產(chǎn)品的生命周期即將結(jié)束時(shí)，再把預(yù)測(cè)和安全庫(kù)存取消的時(shí)候，原材料的訂單甚至庫(kù)存已經(jīng)無可挽回了。三、對(duì)原料以及包裝材料沒有建立安全庫(kù)存由于需求變化太快、太多，以及產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度很快，為了防止產(chǎn)生太多沒有需求的庫(kù)存，中國(guó)工廠A沒有建立任何關(guān)于原料以及包裝材料的安全庫(kù)存，但這同時(shí)也對(duì)成品的及時(shí)供貨帶來了很大的障礙。四、空運(yùn)比例相當(dāng)高，運(yùn)費(fèi)昂貴由于通常與中國(guó)工廠相關(guān)的供應(yīng)鏈的時(shí)間為3．5個(gè)月，也就是105天。具體如下(不考慮直接采購(gòu)的包裝材料)：原料海運(yùn)從準(zhǔn)備到運(yùn)到中國(guó)工廠1．5月，中國(guó)工廠制造0．5月，成品運(yùn)輸?shù)椒▏?guó)配送中心1．5月。而其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就必須采取空運(yùn)。例如，2005年，中國(guó)工廠A直接采購(gòu)的材料空運(yùn)比例為8．2％，法國(guó)工廠轉(zhuǎn)運(yùn)的包裝材料和生產(chǎn)的原料空運(yùn)比例為66％，成品運(yùn)回法國(guó)的空運(yùn)比例為49．2％，直接發(fā)運(yùn)到國(guó)家的空運(yùn)比例為35．5％。由于整個(gè)運(yùn)輸業(yè)中從中國(guó)發(fā)往法國(guó)的各種貨物遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于法國(guó)發(fā)往中國(guó)的貨物，可以看到上海到法國(guó)的空運(yùn)價(jià)格是法國(guó)到上海價(jià)格的2．42倍。五、國(guó)內(nèi)包材供應(yīng)商的供貨提前期較長(zhǎng)且難以加以控制在中國(guó)的確可以采購(gòu)到比歐洲廉價(jià)的包裝材料，但是由于公司性質(zhì)的限制以及供應(yīng)商出口退稅的需要，中國(guó)工廠A即使是采購(gòu)上海供貨商的產(chǎn)品，也必須先運(yùn)到香港，再運(yùn)回上海，走一遍出口再進(jìn)門的程序。這樣如果海運(yùn)的話，要增加二十天到一個(gè)月的提前期，即使不惜成本進(jìn)行空運(yùn)，也要耗時(shí)一星期。而且L公司生產(chǎn)的是高檔化妝品，直接后果就是批量小，時(shí)間緊，要求高。供貨商在缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下很難獲得充分的利潤(rùn)。這些包材供應(yīng)商和L公司建立商業(yè)往來的最終目的是增加知名度，擴(kuò)大影響力，把帶有L公司1090的樣品陳列在其公司的展示柜里，在與其它客戶洽談時(shí)頗具說服力。對(duì)于這樣的合作關(guān)系，一旦出現(xiàn)問題就很難加以協(xié)調(diào)，畢竟供貨商的前提是盈利。而且正是因?yàn)橹袊?guó)工廠A公司的產(chǎn)品批量小，時(shí)間緊，要求高，中國(guó)工廠A一般對(duì)于一件材料只開發(fā)一家供貨商，一旦出現(xiàn)什么問題就很難調(diào)整。因此會(huì)出現(xiàn)有些時(shí)候中國(guó)工廠A“被供貨商牽著鼻子走”的現(xiàn)象。六、采購(gòu)訂單流程復(fù)雜每一個(gè)訂單必須要有一個(gè)合同相對(duì)應(yīng)，所有的訂單是建立在一個(gè)合同之上。比如一個(gè)合同為5萬件，工廠可以發(fā)5個(gè)訂單，每個(gè)1萬，讓供應(yīng)商交貨，但是訂單總額不能大于合同數(shù)目，否則不能在SAP中產(chǎn)生訂單。合同由采購(gòu)人員產(chǎn)生，并由法國(guó)總部的采購(gòu)審核后，工廠計(jì)劃人員按照需要下訂單，采購(gòu)人員進(jìn)行跟蹤，如果供應(yīng)商交貨有困難，再通過采購(gòu)人員和計(jì)劃人員協(xié)商，確定最終的交貨時(shí)間。七、與集團(tuán)其他工廠及配送中心的組織關(guān)系復(fù)雜，存在諸多矛盾與困難中國(guó)工廠是名義上直接向物流總監(jiān)匯報(bào)的，但是從組織架構(gòu)的級(jí)別上來說，比物流總監(jiān)小兩級(jí)，比法國(guó)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)小一級(jí)，與法國(guó)工廠的UP(Unit of Production，指單獨(dú)的制造車間)經(jīng)理是同一級(jí)別的，關(guān)系比較微妙，許多事情在操作過程中難以處理。中國(guó)工廠A的原料(包括香水，護(hù)膚品料體，唇膏等等)都是法國(guó)的各個(gè)UP分別制造的，他們一旦產(chǎn)能有問題，原材料缺少就會(huì)推遲中國(guó)工廠A原料的供應(yīng)。許多包裝材料也是由UP代替中國(guó)工廠A在法國(guó)采購(gòu)的，各個(gè)UP有時(shí)會(huì)挪用中國(guó)工廠A的材料，有時(shí)甚至遺漏采購(gòu)中國(guó)工廠A需要的材料。第二節(jié) 問題的分析中國(guó)工廠A所面臨的問題也是整個(gè)時(shí)尚奢侈品行業(yè)所面臨的問題，可以簡(jiǎn)要的歸納為以下相對(duì)應(yīng)的兩條：需求變化太快；供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢。一、關(guān)于需求變化太快的問題解決途徑對(duì)于需求變化，除了由于真正的市場(chǎng)變化帶來的不可控制因素以外，相當(dāng)一部分變化是可以通過內(nèi)部協(xié)調(diào)加以解決的。比如對(duì)于新產(chǎn)品上市，市場(chǎng)部門在一項(xiàng)新產(chǎn)品上市前18個(gè)月，就已經(jīng)有了一個(gè)比較具體的計(jì)劃：什么樣的產(chǎn)品，誰負(fù)責(zé)生產(chǎn)，在何時(shí)上市，在什么地區(qū)上市，每個(gè)地區(qū)大約需要多少數(shù)量等等。然而以上各項(xiàng)內(nèi)容正式在系統(tǒng)中加以確認(rèn)的時(shí)間卻較晚，沒有為供應(yīng)鏈提供足夠的時(shí)間來進(jìn)行反應(yīng)。又比如對(duì)于銷售情況的變化，市場(chǎng)銷售部門可以在第一時(shí)間從客戶這里得到反饋信息，但沒有及時(shí)地向供應(yīng)鏈反應(yīng)，讓供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、運(yùn)輸部門進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，從而延誤了時(shí)間。為了應(yīng)對(duì)需求的突然變化，準(zhǔn)備一定的原料和包裝材料的安全庫(kù)存也是必須的。不能因?yàn)槊磕暧性S多材料由于產(chǎn)品更新?lián)Q代而作廢，就不設(shè)立安全庫(kù)存。只要對(duì)材料進(jìn)行逐個(gè)甄別，把短期內(nèi)(比如6個(gè)月)不會(huì)淘汰的品種甄選出來，就可以建立適當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存。此處需要對(duì)一次性產(chǎn)品和已經(jīng)決定要更新?lián)Q代的產(chǎn)品加以嚴(yán)格的區(qū)分。因此必須對(duì)產(chǎn)品的種類和生命周期的階段加以分類，以便對(duì)癥下藥。二、關(guān)于供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢的問題解決途徑供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢，部分是由于供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)方面的缺陷造成的。有許多不必要花費(fèi)的時(shí)間和路程的運(yùn)作環(huán)節(jié)仍然存在于供應(yīng)鏈中，自然減慢了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。這些環(huán)節(jié)主要有以下幾個(gè)方面：(一)公司運(yùn)作的大環(huán)境帶來的結(jié)構(gòu)不合理。比如，由于供應(yīng)商出口退稅的需要，在中國(guó)生產(chǎn)的包裝材料都要先出口到香港，經(jīng)過香港復(fù)進(jìn)口，這增加了個(gè)星期的提前期和很大一筆運(yùn)輸費(fèi)用，這是需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)之一。(二)L公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)不合理。比如，由于以前采購(gòu)的“磺性”，許多中國(guó)工廠A使用的包裝材料是法國(guó)以及其他歐洲供應(yīng)商生產(chǎn)的，材料通常先被運(yùn)到了法國(guó)工，F(xiàn)，法國(guó)工廠再隨同原料一起轉(zhuǎn)運(yùn)給中國(guó)工廠，這里增加的環(huán)節(jié)和成本也帶來了+定的時(shí)間延誤。又比如，中國(guó)工廠A與部分客戶距離近的優(yōu)勢(shì)，很多時(shí)候沒有得到有效的發(fā)揮。大多數(shù)客戶的訂單往往是同時(shí)需要好幾種商品，而且希望這些商品同時(shí)到達(dá)他們手中，以便于他們安排產(chǎn)品上市宣傳、促銷等一系列活動(dòng)。這種客戶的合理需求是L集團(tuán)必須要做到的。例如，為了滿足日本市場(chǎng)對(duì)某些產(chǎn)品的緊急需求，中國(guó)工廠會(huì)把一批產(chǎn)品空運(yùn)到法國(guó)的總部，與法國(guó)工廠的其他產(chǎn)品重新配貨后，再空運(yùn)到日本的分公司。這導(dǎo)致了一件產(chǎn)品還沒有正式進(jìn)入流通渠道，卻已經(jīng)被航空公司賺了兩大運(yùn)費(fèi)。在實(shí)際公司運(yùn)作中，L公司在中國(guó)工廠A生產(chǎn)所節(jié)約的勞動(dòng)力成本，大部分被非合理配置帶來的昂貴運(yùn)輸費(fèi)用所消耗了。因此為了進(jìn)一步發(fā)揮中國(guó)工廠A的地理優(yōu)勢(shì)，應(yīng)對(duì)迅猛發(fā)展的亞太市場(chǎng)，在亞太地區(qū)建立配送中心，就成為提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度、降低運(yùn)作成本的一個(gè)備選方案。(三)中國(guó)工廠A內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)不合理。比如，工廠計(jì)劃人員對(duì)于每種包裝材料都按照需要向供應(yīng)商下訂單，并由采購(gòu)人員進(jìn)行跟蹤。如果供應(yīng)商在約定的時(shí)間內(nèi)交貨有困難，再通過采購(gòu)和計(jì)劃協(xié)商，確定最終的交貨時(shí)間。此時(shí)，采購(gòu)部門在正常情況(供應(yīng)商交貨正常)下，就是一個(gè)不必要的環(huán)節(jié)，計(jì)劃人員可以完成整個(gè)流程。又比如，原來的中國(guó)工廠沒有專人負(fù)責(zé)新產(chǎn)品計(jì)劃，而是由各個(gè)部門分擔(dān)此項(xiàng)任務(wù)。如果時(shí)間充裕，各個(gè)部門配合還是比較協(xié)調(diào)的。但是一旦項(xiàng)目時(shí)間緊迫，群龍無首的狀況下就很容易出差錯(cuò)。解決這一問題，應(yīng)該設(shè)置專人負(fù)責(zé)新產(chǎn)品計(jì)劃、上市的協(xié)調(diào)，直到此項(xiàng)產(chǎn)品的第一批生產(chǎn)完成。第四章 基于供應(yīng)鏈四驅(qū)動(dòng)理論的對(duì)策研究第一節(jié) 供應(yīng)鏈四驅(qū)動(dòng)的綜述供應(yīng)鏈策略的目的是尋求效率和柔性之間的平衡以便取得與競(jìng)爭(zhēng)策略的吻合。為此，公司必須利用四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)(Drivers)——庫(kù)存、運(yùn)輸、設(shè)施和信息。對(duì)于每個(gè)驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須在效率和響應(yīng)之間尋求平衡，四個(gè)驅(qū)動(dòng)的聯(lián)合作用決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)和效率。針對(duì)第三章提及的L集團(tuán)中國(guó)工廠A所面臨的問題，中國(guó)工廠A必須在這四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)做出改變，即分別考慮從這四個(gè)影響供應(yīng)鏈效率和柔性的因素上做詳細(xì)分析，并加以改進(jìn)。一、庫(kù)存庫(kù)存是一個(gè)重要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)，因?yàn)楦淖儙?kù)存政策能大大地改變供應(yīng)鏈效率和響應(yīng)。需要說明的是，之所以存在庫(kù)存是因?yàn)榇嬖诠?yīng)和需求的不匹配。庫(kù)存在供應(yīng)鏈中的一個(gè)重要作用就是滿足當(dāng)顧客有需求時(shí)，工廠可以隨時(shí)供貨這樣的要求；庫(kù)存在供應(yīng)鏈中所起的另一個(gè)重要作用是通過利用生產(chǎn)和銷售過程中的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來減少成本。庫(kù)存分布在整個(gè)供應(yīng)鏈中——供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商所保有的原材料、在制品和成品。庫(kù)存是供應(yīng)鏈成本的主要來源，它對(duì)供應(yīng)鏈響應(yīng)與物流時(shí)間都有著巨大影響。庫(kù)存對(duì)支持公司競(jìng)爭(zhēng)策略的供應(yīng)鏈能力起著重要作用，庫(kù)存決策就是要在增加庫(kù)存獲得響應(yīng)和減少庫(kù)存獲得效率之間做出選擇，供應(yīng)鏈經(jīng)理能夠利用庫(kù)存作為驅(qū)動(dòng)來取得競(jìng)爭(zhēng)策略所瞄準(zhǔn)的響應(yīng)和效率水平。時(shí)尚奢侈品公司要求具備很高的響應(yīng)水平，那么公司可以通過定位大量庫(kù)存靠近用戶來取得這種響應(yīng)。成品的庫(kù)存必須放在配送中心，而對(duì)于工廠來說，只能調(diào)節(jié)原材料的庫(kù)存，適當(dāng)選擇“有用”的原材料，增加庫(kù)存。二、運(yùn)輸運(yùn)輸是把供應(yīng)鏈中的庫(kù)存從一點(diǎn)移到另一點(diǎn)。運(yùn)輸可以采取多種模式和途徑的組合形式，每一種都有自己的性能特點(diǎn)。運(yùn)輸?shù)囊粋€(gè)基本決策就是要在運(yùn)送指定產(chǎn)品的成本(效率)和速度(響應(yīng))之間做出選擇。同其他供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)一樣，運(yùn)輸選擇