【正文】 漢坦姆仆的研究[11]中指出馬漢坦姆仆經(jīng)過大量的實證研究發(fā)現(xiàn)，金錢對于知識型員工的邊際價值已經(jīng)大大降低，而個體成長、工作自主、業(yè)務成就則為知識型員工更為看重。在馬漢坦姆仆模型中。 馬漢坦姆仆知識型員工激勵要素排名 張望軍和彭劍鋒就知識型員工激勵的研究國內(nèi)學者張望軍和彭劍鋒就知識型員工的激勵課題[12]進行了為期一年的調(diào)查研究，調(diào)查包括華為技術(shù)有限公司、中國公用信息網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)部信息化總體研究所等多家知識型企業(yè)的研發(fā)人員，以及多家公司的普通員工，后將收集信息進行對比，結(jié)果顯示國內(nèi)知識型員工的激勵要素及激勵程度與國外的知識型員工稍有不同。 張望軍和彭劍鋒的國內(nèi)知識型員工激勵要素排名綜合以上數(shù)據(jù)進行分析可以看出，知識型員工的自愿離職，大多是因為在其自身發(fā)展的不同階段上對企業(yè)產(chǎn)生了不滿情緒。企業(yè)設立合理的激勵機制可以很好的避免員工離職。 員工激勵措施激勵是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成工作任務，實現(xiàn)企業(yè)的目標。根據(jù)激勵形式的不同，可以分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。物質(zhì)和精神雙方面的激勵，可以相互彌補不足，兩種方法的統(tǒng)一運用，就能構(gòu)建出員工激勵的機制。所以適當調(diào)整激勵措施應該分別從物質(zhì)和精神雙重激勵兩個方面來考慮。針對前面分析的員工離職影響因素，建議對工作保障及報酬因素使用物質(zhì)激勵措施，而對于個人職業(yè)發(fā)展、人際關(guān)系和工作自主性因素采用精神激勵措施。（1） 物質(zhì)激勵措施物質(zhì)激勵是現(xiàn)時最普遍的激勵方式，它可以有效提高員工滿意度，降低知識型員工的離職意愿。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的方式，鼓勵員工工作。通常積極的激勵方法表現(xiàn)形式有：工資、獎金、津貼、福利等；懲處的激勵方法表現(xiàn)，如罰款等。薪酬福利激勵是直接影響員工積極工作的保障性因素，也是影響員工離職意向的重要因素之一。薪酬的分配除了對數(shù)量的基本要求外，公平、合理是另外兩個關(guān)鍵因素。因此薪酬設計要做到“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”。（2） 精神激勵措施基于工作本身的激勵方案設計，主要是為了最大限度地提高知識型員工對工作壓力和強度本身的滿意度，降低因工作壓力和強度而離職的比率。激勵方式主要有：（） 目標激勵措施組織目標是組織凝聚力的核心，它體現(xiàn)了知識型員工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵員工。實施目標激勵，首先企業(yè)應將自己的長遠目標、中期目標、近期目標進行宣傳，使員工更加了解企業(yè)，了解自己在目標實現(xiàn)過程中的作用，明白自己為什么奮斗，明白自己的使命是什么，企業(yè)的遠景是什么。其次，應注意把企業(yè)目標和個人目標結(jié)合起來，宣傳二者的一致性，使知識型員工了解到只有在完成企業(yè)目標的過程中，才能實現(xiàn)個人的目標，從而對企業(yè)產(chǎn)生感情和責任心。這種方式的激勵實際上十分依賴員工對個人目標的追求，對一個自我沒有奮斗目標的人，這種激勵不會產(chǎn)生效果。當然，這種類型的員工的離職也不是企業(yè)所關(guān)心的。（） 任務激勵知識型員工總是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，追求工作的挑戰(zhàn)性。并在完成任務、克服困難中感到最大的滿足。管理者應根據(jù)每個人的長處、性格及特點分配不同的工作任務，以達到人盡其才、才盡其用，并輔之以既富有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實可能性的目標，盡可能把個人的利益包容到企業(yè)的目標中，這樣才會激起知識型員工更大的責任感和成就感。這種激勵方式對人力資源部門的要求很高，要知人善任、人盡其才。（） 職業(yè)生涯規(guī)劃激勵企業(yè)員工的需求往往除了薪酬外，還有成長、晉升的需求。對于這部分員工可以采用開展員工職業(yè)發(fā)展計劃進行激勵。晉升機會和職業(yè)成長度的共同點在于它們反映了員工追求自我的一種發(fā)展，設立多向的職業(yè)發(fā)展梯隊可以幫助員工滿足這一需求。對于技術(shù)人員來說，可以設立專門的技術(shù)發(fā)展梯隊。讓高技術(shù)級別的員工培養(yǎng)低技術(shù)級別的員工，將此列為高技術(shù)級別員工重要的工作職責之一并和績效評估聯(lián)系起來；對于不同的技術(shù)級別設立不同的技術(shù)培訓目標，幫助技術(shù)人員在某一技術(shù)方向上不斷發(fā)展?？傊?，保持技術(shù)發(fā)展梯隊的通暢性是非常關(guān)鍵的。對于管理人才，應該建立企業(yè)干部后備庫，在日常工作中考查具備晉升能力的人才，通過授權(quán)來鍛煉他們，最終選拔進入干部隊伍，提拔晉升。（） 情感激勵方案通過調(diào)查我們了解到，部分知識型員工的離職原因是在企業(yè)里沒有受到足夠重視，感覺受不到尊重。對于這樣一些知識型員工使用情感激勵的方式可以起到提高員工滿意度，降低離職意愿的作用。而且從某種程度上來講，這類激勵的成本最低。尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)里的知識型員工，會達到一種知恩必報的效果。也會對改善企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系起到一定好的效果。此外，可以采用榮譽激勵這種方式滿足知識型員工，增加他們對企業(yè)的認同感。除了職位晉升的榮譽方式，也可以進行優(yōu)秀員工評選、企業(yè)形象大使評選等，豐富激勵內(nèi)容。 授權(quán)給知識型員工以提高其參與感參與激勵建立主要知識型員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高知識型員工主人翁參與意識。如果能賦予知識型員工更多的參與機會，那么所制定的各項制度的執(zhí)行和開展就會越來越容易。研究表明知識型員工的參與程度越深，其積極性越高。尊重知識型員工的意見，就是要員工自己做出承諾并努力實現(xiàn)。企業(yè)應該邀請知識型員工就某些問題進行討論，花些時間傾聽知識型員工的心聲，鼓勵知識型員工根據(jù)他認為比較現(xiàn)實的標準來建立衡量工作業(yè)績的參數(shù)，由于標準是知識型員工自己參與制訂的，因此他們更愿意接受這些標準，并在工作中全力以赴。授權(quán)激勵管理者需要對知識型員工進行充分的授權(quán)和溝通。沒有權(quán)限的知識型員工無法有效開展工作，也不會有積極性和主動性。作為管理層的知識型員工需要在工作中對上對下進行溝通，賦予他們一定的權(quán)限，可以使他們的工作更具積極性。管理者在劃定界限的前提下將權(quán)力下放，讓知識型員工有權(quán)處理自己業(yè)務范圍內(nèi)的事情，只要不超出管理者規(guī)定的界限，他們就可以自由發(fā)揮。這樣，知識型員工就會有責任感地去工作，也會在工作中不斷提高自己，不斷激勵自己。充分的溝通也是必要的，沒有溝通，知識型員工就會產(chǎn)生不被信任和不被尊重的感覺，就會有逆反情緒，無法有效地激勵自己。 為企業(yè)招聘有真才實學的人才，不拘泥于小節(jié) 有一些管理者喜歡將企業(yè)固有的技術(shù)和管理方法傳承下去，在發(fā)展過程中不愿聽取和嘗試新的意見和建議，做事頑固保守。當聽到有不同的聲音時，一律遏制。而具有創(chuàng)造性潛能的知識型員工往往有著強烈的個性，或者說，知識型員工的創(chuàng)造性往往蘊含在其鮮明的個性當中，他們不能接受按部就班的工作方式，他們希望嘗試新的技術(shù)，進而與管理者產(chǎn)生分歧。如果企業(yè)管理者不能對人才進行梳理，取其長處避其缺點，耐心聽取意見，而只是選擇一些按部就班，循規(guī)蹈矩、只依領導意見做事的人進入企業(yè)，那么企業(yè)最終的結(jié)果只能是技術(shù)置后，沒有新鮮血液的融入，被快速發(fā)展的經(jīng)濟市場所淘汰。所以，企業(yè)應當正確認識知識型人才的個性特點，為其提供寬松的工作環(huán)境，使他們在不拘一格的發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造潛能。 薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，即現(xiàn)有的薪酬制度能否驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略實施與業(yè)務戰(zhàn)略有機的結(jié)合。有效推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施，是檢測薪酬制度有效性的關(guān)鍵。首先，企業(yè)外部競爭力。企業(yè)應定期進行市場調(diào)查，調(diào)整薪酬制度，以保證薪酬能夠吸引知識型員工，同時還要控制勞動力成本，增強企業(yè)產(chǎn)品和服務在市場中的競爭力。其次，企業(yè)內(nèi)部的公正性。對于企業(yè)內(nèi)部不同崗位和掌握不同技能的知識型員工，應以其對企業(yè)貢獻的大小為決定因素，適當拉開薪酬差距，這樣有利于提高知識型員工的工作積極性。第三，知識型員工貢獻率。知識型員工貢獻率是制定薪酬的重要參考標準，知識型員工對企業(yè)貢獻越大所得到的薪酬應越豐厚，從而保證了薪酬效率目標和公平目標的實現(xiàn)。第四，薪酬體系管理。企業(yè)可以根據(jù)以上三點制定薪酬管理體系，在通過科學的管理，從而達到企業(yè)的良性循環(huán)。 為知識型員工提供組織培訓 管理大師彼得﹒德魯克曾經(jīng)說過，“員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉”。企業(yè)所提供的培訓與教育將會成為吸引和留住知識型員工的重要條件之一。企業(yè)將教育和培訓貫穿于知識型員工整個職業(yè)生涯，使知識型員工能夠在工作中不斷完善和豐富知識結(jié)構(gòu)，隨時吸收更先進的技術(shù)，讓自己與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源，進而得到企業(yè)的重用，實現(xiàn)自身的價值。北京交通大學畢業(yè)設計（論文） 結(jié)論 6 結(jié)論 論文的主要結(jié)論在經(jīng)濟社會突飛猛進發(fā)展的今天，知識型員工已經(jīng)成為組織核心能力與競爭優(yōu)勢的基石。比爾?蓋茨曾深有感觸地說，如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司，可見知識型員工與他們的智慧在企業(yè)中所發(fā)揮的作用。導致知識型員工職業(yè)流動的成因是復雜的、多樣的，無論是社會大環(huán)境的影響，或是企業(yè)和個人的原因，有時只是某一個敏感因素就能導致員工離職；但通常情況下，知識型員工離職受制於多個因素的綜合作用。企業(yè)要防范知識型員工流失，就應當建立健全的企業(yè)管理體系，制定避免知識型員工流失的管理模式，及健全因知識型員工流失而帶來不良影響的對策。另外，在企業(yè)對待知識型員工的處理方式上看，企業(yè)使用人才就必須重視人才，強調(diào)“以人為本”的人性化管理。應該從企業(yè)文化、企業(yè)制度和個人發(fā)展與企業(yè)共同成長的層次進行思考，致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于管理體系的設計和實施，致力于員工素質(zhì)的提高和潛能的開發(fā)，致力于員工需求的滿足，將員工的價值實現(xiàn)感、成就感、自尊心和創(chuàng)造性自然地體現(xiàn)出來。從而使知識型員工與企業(yè)共同發(fā)展。 有待于進一步完善的地方知識型員工流失是每個企業(yè)都會遇到的普遍問題，現(xiàn)時的研究主要側(cè)重于對知識型工員工流失影響因素方面的分析，還處于初級層面。在微觀角度看企業(yè)的長遠發(fā)展，應該進一步分析通過理論結(jié)合實際，驗證和總結(jié)知識型員工留職管理的實用性和可操作性，這將為企業(yè)保存人力資本和積累實力，是十分有意義的。同時，從宏觀角度，應把離職問題的認識提升到系統(tǒng)化、綜合化的層面，應該深入研究知識型員工離職問題如何進行系統(tǒng)的、長期的有效管理，在這方面現(xiàn)在少有學者進行分析。因而對知識型員工離職的綜合管理研究將成為未來研究需要完善的領域。北京交通大學畢業(yè)設計（論文） 參考文獻參考文獻[1] Kelloway,Julian Barling“Knowledge Work as Organizatiional Behavior”International Journal of Management Review,2002(2)[2] 陳璧輝，1998（1）[3] 雷巧玲，董彪，王有力.《商場現(xiàn)代化》2008年3月（上旬刊）總第532期[4] 王虹，程劍輝，吳菁.《員工流失分析與研究》.商業(yè)經(jīng)濟研究與管理 200年第115期 [5] 張旖旎，李軻的《企業(yè)知識型員工流失的影響因素研究》.科技創(chuàng)業(yè)月刊2008年第2 期[6] 王玉芹,[J].中國人力資源開發(fā), 2001年, (10):1921[7] 王忠民,陳繼祥,[J].人才開發(fā), 2002年, (2):2224[8] [J].南京經(jīng)濟學院學報, 2002年, (5):2123[9] 王淼,[J].商業(yè)研究, 2004年, (2):8891[10] [J].經(jīng)濟師, 2006年, (8):169170 [11] 楊春華。中外知識型員工激勵因素比較分析[J]?？萍歼M步與對策，2004（6）[12]張望軍，彭劍鋒。中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析[J]。科研管理，2001,22（6）[13][J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2012，24期[14][D].浙江工業(yè)大學， 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