【正文】 對公司來說意味著什么　5. 基于對對外部的深入理解，進(jìn)行可充分利用內(nèi)部能力和持續(xù)實現(xiàn)價值增值的業(yè)務(wù)設(shè)計，并基于業(yè)務(wù)設(shè)計確定關(guān)鍵任務(wù)和流程。6. 建立確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團(tuán)隊的重要任務(wù)。 績效考核過程改革在高管績效管理的各環(huán)節(jié)中，績效目標(biāo)的設(shè)計固然重要，但如果缺少便捷、有效、可靠的考核過程管理，績效實現(xiàn)中的監(jiān)控、信息收集與反饋等工作會陷入混亂，目標(biāo)的實現(xiàn)也會大打折扣。隨著公司規(guī)模的增加，績效考核過程管理的難度會隨之增加。 管理部門專業(yè)化A公司在2006年就設(shè)立了績效管理部，但隨著工作的開展，公司認(rèn)識到要做好績效管理工作，并不是績效管理部一個部門的責(zé)任。尤其是引入平衡積分卡BSC和業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM之后，從目標(biāo)的確定、業(yè)績數(shù)據(jù)的收集、考核結(jié)果的應(yīng)用等，需要公司內(nèi)多個部門的參與。因為公司內(nèi)沒有正式明確各部門在績效管理工作中的責(zé)任，有些部門會認(rèn)為考核指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績數(shù)據(jù)統(tǒng)計等是份外的工作，響應(yīng)度不高，質(zhì)量也難以保證。為解決此問題，在2011年，A公司在績效管理部的基礎(chǔ)上，提出了公司績效管理組織的概念，明確了各業(yè)務(wù)部門、職能部門在績效管理方面的職責(zé)和要求。下圖是A公司的績效管理組織的示意圖。圖 13 A公司績效管理組織示意圖公司績效管理組織下設(shè)指標(biāo)體系組、目標(biāo)設(shè)定組、考核組和結(jié)果應(yīng)用組，在績效管理部的協(xié)調(diào)下，大家各司其職，按照公司的績效管理日歷，有序的開展工作。 績效管理信息系統(tǒng)隨著高管數(shù)量的增加，績效管理流程的規(guī)范，溝通成本、信息管理成本等越來越高，迫切需要信息系統(tǒng)的支持。A公司通過績效管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，為高管提供一個互動、協(xié)同的績效管理工作平臺。 該系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)績效管理的過程管控，將績效管理過程的關(guān)鍵流程和控制環(huán)節(jié)納入到系統(tǒng)中。借助信息化手段對組織績效管理和員工績效管理，從目標(biāo)定義、執(zhí)行、績效評價和反饋溝通等方面加以規(guī)范和固化，實現(xiàn)了企業(yè)的績效管理從規(guī)范化、模板化到信息化的提升，推動了企業(yè)績效管理體系的落實和執(zhí)行。至論文準(zhǔn)備時，績效管理信息系統(tǒng)的一期已經(jīng)上線運(yùn)行，一期主要包括歷年績效成績查詢、當(dāng)期目標(biāo)設(shè)定、當(dāng)期績效進(jìn)展、業(yè)績評價等功能。 高管述職2011年開始，A公司正式推行高管述職制度。公司希望通過此制度，使高管本人更加深入思考和定位自己的崗位職責(zé)與管理權(quán)限。使上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)管理團(tuán)隊中職責(zé)分工不合理的現(xiàn)象。促使業(yè)績不佳者主動分析原因，提出改進(jìn)方案。建立正式溝通機(jī)制，確保上級領(lǐng)導(dǎo)能及時輔導(dǎo)業(yè)績不佳者。幫助上級領(lǐng)導(dǎo)識別對所轄工作有深入見解，具有主人翁精神和發(fā)展?jié)摿Φ母呒壒芾砣藛T。高管述職是高管績效管理的一個有效補(bǔ)充。述職主要圍繞履職情況和業(yè)績達(dá)成情況開展，輔以下階段工作計劃以及管理總結(jié)。參加述職會議的評議人會根據(jù)述職人在以上四方面的陳述，給出評分。測評要素請參加下表。表 6 A公司高管述職測評要素示意表測評要素職責(zé)及履職情況工作業(yè)績（KPI）工作計劃與目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力與管理20 %40 %30 %10 %評議要點(diǎn) 1. 根據(jù)述職者對崗位職責(zé)的認(rèn)知給出考評 2. 根據(jù)述職者的綜合履職情況給出考評 1. 對KPI整體業(yè)績達(dá)成情況給出考評 2. 針對業(yè)績改進(jìn)分析的合理性給出考評成績 對下半年工作計劃與目標(biāo)的合理性、可行性給出考評成績 對述職人的企業(yè)文化認(rèn)同度、工作態(tài)度、團(tuán)隊合作及團(tuán)隊建設(shè)給出考評成績 述職安排在年中和年末各一次。年中述職尤其關(guān)鍵，是公司及時發(fā)現(xiàn)和解決問題的有效工具。公司的核心管理層會悉數(shù)出現(xiàn)在述職現(xiàn)場，聽取各位高管的述職報告。如果發(fā)現(xiàn)某位高管的履職、業(yè)績達(dá)成或其他方面存在問題或風(fēng)險，將盡快采取措施，避免影響到公司業(yè)績的實現(xiàn)。表 7 A公司述職流程述職工作的流程和職責(zé)分工如下表所示：述職結(jié)束后，A公司會對述職高管進(jìn)行排名，并按照排名結(jié)果，給以正、負(fù)激勵。對于述職排名前列的高管，將在其年終績效考核得分上額外獎勵一定的分?jǐn)?shù)，而對于述職排名后進(jìn)的高管，將在其年終績效考核得分上扣減一定分?jǐn)?shù)。除此之外，對述職得分排名末位且業(yè)績不達(dá)標(biāo)者，公司將實施個人業(yè)績提升計劃PIP。如無法按期達(dá)成改進(jìn)計劃，則會進(jìn)入擬定下一輪業(yè)績改進(jìn)計劃、培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、解除勞動合同等處理流程。 改革的收益A公司自2010年底開始啟動高管考核與激勵改革后，雖然推進(jìn)過程中不斷遇到新的問題和挑戰(zhàn)，但改革始終在穩(wěn)步的向前推進(jìn)，取得了明顯的收益。主要包括：深化了公司的績效文化與承諾文化?？冃Ч芾碓絹碓奖桓邔庸芾碚咧匾暫驼莆?，真正成為管理者的管理工具?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)內(nèi)日益被重視，對于公司的管理的支撐作用也日益顯現(xiàn)。培養(yǎng)了一只專業(yè)的人力資源團(tuán)隊。公司的薪酬福利部、績效管理部、HR Partner團(tuán)隊是公司人力資源改革和高管考核與激勵改革的主力軍。這些部門持續(xù)學(xué)習(xí)與思考、總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷在實踐中探索前行。建成了高管激勵與考核體系。高管的考核業(yè)績與收入直接掛鉤，即激勵了績優(yōu)者，讓績優(yōu)者繼續(xù)努力，也觸動了業(yè)績不佳者，促使他們反思和改進(jìn)。下圖是公司某個考核期間的成績對變動薪酬的影響示意。圖 14 A公司年度實際變動收入示意圖積累了高管考核與激勵的相關(guān)知識，形成了一個內(nèi)部知識庫。這個不斷增長的知識庫，有效支撐著公司人力資源管理經(jīng)驗的傳遞和管理能力的提升。最后，但也是最重要的，在項目實施后，公司的經(jīng)營業(yè)績得到了提高。2011年，在軟件與服務(wù)外包行業(yè)整體增長放緩的情況下，A公司的增長和利潤都保持了良性的增長，進(jìn)一步領(lǐng)先于行業(yè)內(nèi)其他公司，當(dāng)年度公司級績效目標(biāo)的達(dá)成率超過110%。 改革還在繼續(xù)：績效目標(biāo)牽引貼近戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的績效指標(biāo)和目標(biāo)改革完成，解決動機(jī)問題的激勵與回報的改革也已完成，績效過程有了組織保障和信息系統(tǒng)的支持，但高管的考核與激勵工作仍然不能高枕無憂，新的問題又出現(xiàn)了?，F(xiàn)有的激勵方式，將績效目標(biāo)完成情況與變動薪酬聯(lián)系起來，績效分?jǐn)?shù)越高，則變動薪酬的實際收入也會隨之升高，而目標(biāo)值設(shè)定的越容易達(dá)成，則績效考核中就越可能得到高分。由此，在績效目標(biāo)的設(shè)定時，各業(yè)務(wù)部門都希望將目標(biāo)設(shè)定的盡量低。年度業(yè)績下達(dá)是，公司與各業(yè)務(wù)部門之間，就業(yè)績目標(biāo)的確定，需要長時間的博弈。為解決此問題，A公司計劃對高管薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再次調(diào)整。調(diào)整后的高管薪酬結(jié)構(gòu)，將在目前固定薪酬、浮動薪酬、長期激勵和福利之外，增加“風(fēng)險收入”部分，風(fēng)險收入由超額利潤與預(yù)算上報數(shù)共同決定，計算方式如下：風(fēng)險收入＝超預(yù)算完成數(shù)額獎勵系數(shù)－預(yù)算少報數(shù)額扣減系數(shù) 其中： 獎勵系數(shù)*50% 扣減系數(shù) 獎勵系數(shù) 超預(yù)算完成數(shù)額 = 實際自由現(xiàn)金流 – 年度預(yù)算自由現(xiàn)金流 預(yù)算少報數(shù)額 = 年度預(yù)算自由現(xiàn)金流 – 上報預(yù)算自由現(xiàn)金流 年度預(yù)算自由現(xiàn)金流由上級下達(dá)預(yù)算和下級上報預(yù)算的加權(quán)平均所得，上級與下級的權(quán)重比為6:4 如利潤率不達(dá)標(biāo)，無風(fēng)險收入 此方案正在規(guī)劃中，尚未正式實施。第7章 A公司高管考核與激勵的分析高管作為一個特定群體，有其明顯的特征。高管通常在企業(yè)中承擔(dān)重大的職責(zé)，工作的投入難以監(jiān)測；高管人員通常具備管理能力，掌握專有知識，而這些能力和知識或者不可傳遞，或者傳遞過程中損耗過大；高管通常解決問題能力強(qiáng)，成就動機(jī)強(qiáng)，大部分的高管已進(jìn)入追求較高層次需求滿足的階段。對高管人員的考核與激勵，因為高管的群體特征，也面臨著以下難題：（一）目標(biāo)設(shè)定與評價的難題。目標(biāo)設(shè)定是對最高管理者的挑戰(zhàn)。目標(biāo)包括結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)。如果過于追求結(jié)果目標(biāo)，則企業(yè)內(nèi)部各部門在追求目標(biāo)達(dá)成的過程中，可能會走捷徑，或作出一些損害企業(yè)長期利益的事情。如果過于重視過程目標(biāo)，則企業(yè)內(nèi)部各部門將不再對結(jié)果負(fù)責(zé)。另外，績效目標(biāo)的設(shè)立受多方面因素的影響，例如，行業(yè)的差異，公司戰(zhàn)略的影響，部門的差異。評價高管也不是易事。完全量化容易限于機(jī)械，但主觀評價又缺乏標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)規(guī)模越大，管理者層級越高，評價難度越大。公平、公正、公開，貌似簡單的六個字，在操作時卻發(fā)現(xiàn)非常難以落實。高管的監(jiān)督成本也相對更高，在特定的環(huán)境下，監(jiān)督成本甚至?xí)哌^激勵。（二）激勵的難題委托代理理論告訴我們，合理的薪酬激勵水平是對上市公司高管人員產(chǎn)生有效激勵和約束的重要前提，因為較低的薪酬水平將無法對管理者產(chǎn)生有效的激勵，難以調(diào)動管理者的積極性，從而難以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高，而過高的薪酬水平則可能對股東利益產(chǎn)生侵害，并且助長經(jīng)營者背德行為。對于我國大多數(shù)上市公司來說，高管人員的薪酬和業(yè)績考核都是由薪酬與考核委員會來確定和考核的，這使得薪酬委員會自身的客觀性、獨(dú)立性問題成為制定客觀、合理的薪酬激勵水平的關(guān)鍵。但是從我國目前薪酬與考核委員會運(yùn)作的實效來看，尚難保證其在薪酬制定和考核中發(fā)揮出充分的獨(dú)立性和客觀性。 (上市公司高管激勵制度設(shè)計, 2009)而A公司的高管考核與激勵改革，從高管薪酬、目標(biāo)設(shè)定、考核過程、結(jié)果應(yīng)用等方面，按照合理的順序，逐步推行改革舉措，系統(tǒng)性的解決著上述難題。 對目標(biāo)設(shè)定與考核的分析組織績效概念的引入，使得A公司各級組織的績效目標(biāo)可以基于公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，而組織結(jié)構(gòu)通常是一個公司內(nèi)相對穩(wěn)定、隸屬關(guān)系清晰、職責(zé)明確的實體結(jié)構(gòu)。這種基于組織結(jié)構(gòu)的分解，既保證了各級組織的績效目標(biāo)的一致性，又避免了原先基于匯報關(guān)系進(jìn)行個人績效分解時的混亂，也確保了組織績效能夠有效的影響個人績效，將個人和組織很好的聯(lián)系起來 。組織績效實施后，A公司的指標(biāo)設(shè)定工作的質(zhì)量和效率都得到了提升。平衡積分卡的引入，優(yōu)化了A公司的績效目標(biāo)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、內(nèi)部與外部、結(jié)果與過程等考核指標(biāo)的均衡配置。這種均衡的績效指標(biāo)，有助于牽引高管團(tuán)隊的關(guān)注度和努力方向，保證企業(yè)未來的健康可持續(xù)發(fā)展。例如，骨干人員離職率指標(biāo)的考核權(quán)重的加大，讓高層管理者更加關(guān)注所轄團(tuán)隊內(nèi)骨干人員的識別、保留、培養(yǎng)，并為之付出努力?；谄胶庥嫹挚ǖ目己酥笜?biāo)體系實施后的首年，公司的骨干人員離職率相對往年降低了3%，毋庸置疑，一支穩(wěn)定的骨干團(tuán)隊，是公司持續(xù)提交交付質(zhì)量，提高客戶滿意度，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的重要保障。通過業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的實施，A公司各級組織的績效指標(biāo)更加聚焦，目標(biāo)更加切實可行。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的主線是從差距識別，到戰(zhàn)略目標(biāo)，到業(yè)務(wù)規(guī)劃，到關(guān)鍵任務(wù)，到組織與資源配置，最終識別出衡量戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)鍵任務(wù)是否達(dá)成的績效指標(biāo)和目標(biāo)。因為此方法論明確識別出實現(xiàn)績效目標(biāo)的方法和關(guān)鍵行動，各級組織的工作方向更加明確，增強(qiáng)了實現(xiàn)目標(biāo)的信心。而且，因為有了明確的關(guān)鍵行動和關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)，公司對業(yè)務(wù)開展情況的管理機(jī)制也有加有效，公司內(nèi)的業(yè)務(wù)運(yùn)營例會更加有的放矢，效率得到改善，運(yùn)營報告質(zhì)量得到提升。對“委托代理”理論和“真實誘導(dǎo)薪酬法”的研究和對其他公司在目標(biāo)下達(dá)的最佳實踐的學(xué)習(xí)，也讓A公司可以客觀清醒的對待在目標(biāo)制定過程中的博弈和在業(yè)績實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的數(shù)據(jù)操縱。公司通過正面的，引導(dǎo)的方式，來解決因為委托代理所帶來的問題。高管薪酬改革就是一個很好的嘗試，通過浮動薪酬的引入，讓高管團(tuán)隊的付出、業(yè)績與收入建立了強(qiáng)相關(guān)的聯(lián)系，提高了高管團(tuán)隊的努力程度，提高了公司業(yè)績，浮動薪酬以限制性股票形式發(fā)放，進(jìn)一步加強(qiáng)了高管追求更高業(yè)績水平的主動性。“風(fēng)險收入”概念的引入，也是一個應(yīng)用實例，A公司希望通過獎勵系數(shù)和扣減系數(shù)的實施，能夠引導(dǎo)各部門在上報績效目標(biāo)時，盡量接近真實值，而不是使用行政命令，以強(qiáng)行攤派的方式下達(dá)考核目標(biāo)。從績效管理部到績效管理組織的變革，讓公司內(nèi)與績效管理相關(guān)的部門通過績效管理組織這個虛擬組織有效的聯(lián)系起來，按照統(tǒng)一的方法、標(biāo)準(zhǔn)、日歷開展工作；績效管理信息系統(tǒng)的實施，提高了各級管理者和被考核人在目標(biāo)設(shè)定、任務(wù)跟蹤、業(yè)績統(tǒng)計與分析方面的工作效率。 對激勵水平的分析從激勵方面，A公司的改革中，切實應(yīng)用了本文第二章所提及的激勵理論、委托代理理論、平衡計分卡等經(jīng)典理論。激勵理論中的綜合型激勵理論，通過一個理論框架把需求理論、行為改造理論、過程性激勵理論這幾類激勵理論綜合起來，并把內(nèi)在激勵和外在激勵因素也歸納進(jìn)去。公式如下：激勵水平M由以下五個因素所決定：因素一：由任務(wù)本身所提供的內(nèi)酬效價，它所引起的內(nèi)在激勵不需要考慮任務(wù)完成與否及其結(jié)果如何；因素二：任務(wù)執(zhí)行人對自己能夠順利完成該任務(wù)的期望值，主要由完成此任務(wù)所需能力和客觀上存在的困難等所影響；因素三：完成此任務(wù)能夠得到的內(nèi)酬效價；因素四：完成任務(wù)能夠?qū)е芦@得某項外在獎酬的期望值；因素五：完成任務(wù)所獲得的外在獎酬的效價。這五個因素的估值升高，激勵水平M也會隨之升高。A公司的高管考核與激勵的實施，保證了在上述各因素在企業(yè)內(nèi)的情況得到了改善，從而提高了激勵水平。高管職位體系的實施，明確定義了各職位的職責(zé)。職責(zé)的清晰，讓工作的內(nèi)酬效價可以更容易、更明確的被任職者所感知到。組織績效和個人績效的實施，量化指標(biāo)比例的提升等，既讓每位被考核人明確知悉自己績效目標(biāo)對于本組織、上級組織、公司的貢獻(xiàn)程度，提高了任務(wù)的內(nèi)酬效價，這種清晰的結(jié)構(gòu)也讓被考核人更準(zhǔn)確的感知到任務(wù)的內(nèi)酬效價。每個考核周期，公司都會提出有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標(biāo)，也提高了目標(biāo)對被考核人的內(nèi)酬效價。高管職位體系的實施，提高了任職者與職位的匹配度，而與職位匹配的任職者，相對于職位匹配度低的任職者，對于自己能夠順利完成任務(wù)的期望會更高。A公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的實施，幫助各級管理者基于正確的流程、步驟和工具來制定業(yè)務(wù)規(guī)劃和關(guān)鍵任務(wù)，以支持戰(zhàn)略與業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。這些明確的業(yè)務(wù)規(guī)劃和關(guān)鍵任務(wù)，也讓各級管理者增強(qiáng)了對于業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的信心。而且，績效目標(biāo)是公司與被考核人雙方溝通的結(jié)果，被考核人需要認(rèn)可績效目標(biāo)并在績效責(zé)任書上簽字，這種過程也提高了被考核人對自己能夠完成任務(wù)的期望值。高管的成就動機(jī)通常比較強(qiáng)，而且樂于接受挑戰(zhàn)。因為公司下達(dá)的考核指標(biāo)都是屬于“跳一下才能夠得著”的，因此，績效目標(biāo)達(dá)成后，“挑戰(zhàn)成功”的喜悅讓被考核人可獲得更高的內(nèi)酬效價。同樣，因為個人績效與組織績效建立了聯(lián)系，在任務(wù)達(dá)成后，被考核人更容易感受到自己對部門、公司