【正文】 理層之間構(gòu)成了一種委托代理關(guān)系。假設(shè)參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人都是理性的經(jīng)濟(jì)人，委托人和代理人之間存在著不同的目標(biāo)函數(shù)，同時(shí)又存在著信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，因此公司的管理者存在著很大的動(dòng)機(jī)和能力去實(shí)現(xiàn)自己的利益最大化，從而犧牲了所有者的利益，這就必然要求現(xiàn)代企業(yè)建立一套行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制，通過(guò)這些機(jī)制的實(shí)施，既可以激發(fā)代理人的工作積極性，又可以最大限度的降低企業(yè)的代理成本，從而實(shí)現(xiàn)委托人和代理人之間雙贏。 (微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)(第六版), 2006)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)將達(dá)成委托—代理均衡合同的條件概括為兩個(gè)： 參與約束，代理人履行均衡合同后所獲得的收益不能低于某個(gè)預(yù)定收益額。或者說(shuō)，代理人接受委托人合同的預(yù)期收益不能低于他在同等成本約束條件下從其他委托人處獲得的收益水平。激勵(lì)相容，代理人以行動(dòng)效用最大化原則選擇具體的操作行動(dòng)，代理人獲得預(yù)期效用最大化的同時(shí)，也保證使委托人的預(yù)期收益最大化。對(duì)于委托人來(lái)說(shuō)，只有使代理人行動(dòng)效用最大化，才能獲得其自身效用最大化的收益，然而，要使代理人采取效用最大化行為，必須對(duì)代理人的工作進(jìn)行有效的刺激。這樣，委托人與代理人之間的利益協(xié)調(diào)問(wèn)題，就轉(zhuǎn)化為激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)問(wèn)題。而委托人設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是：首先，針對(duì)代理人的隱蔽信息而面臨的不利選擇地位，激勵(lì)的目標(biāo)是如何使代理人“自覺(jué)地”顯示他們的私人信息或真實(shí)偏好；其次，針對(duì)代理人的隱蔽行動(dòng)而可能面臨的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，激勵(lì)的目標(biāo)就是如何使代理人“自覺(jué)地”盡最大努力工作，誘使代理人不采取道德風(fēng)險(xiǎn)行動(dòng)。 “激勵(lì)”就是委托人擁有一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，或一項(xiàng)社會(huì)福利目標(biāo)，這些標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)可以是最小個(gè)人成本或社會(huì)成本約束下的最大預(yù)期效用，也可以是某種意義上的最優(yōu)資源配置，或個(gè)人的理性配置集合。委托人如何使代理人在進(jìn)行選擇時(shí)，從其自身效用最大化出發(fā)，自愿地或不得不選擇與委托人標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)相一致的行動(dòng)。 () 平衡積分卡與戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡（Balance Score Card）是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶(hù)），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）?？茖W(xué)合理的戰(zhàn)略地圖需要符合以下兩個(gè)基本條件:（一） KPI的數(shù)量及分布比例合理。研究結(jié)果表明，在成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司，KPI指標(biāo)數(shù)通常在20個(gè)左右，指標(biāo)在四個(gè)層面上的分配比例約為：財(cái)務(wù)20%左右；客戶(hù)20%左右；內(nèi)部流程40%左右；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 20%左右（二） KPI的性質(zhì)比例合理從財(cái)務(wù)性的角度，KPI分為財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，研究結(jié)果表明，績(jī)優(yōu)公司的KPI，基本上非財(cái)務(wù)性指標(biāo)超過(guò)80%；從對(duì)戰(zhàn)略支持性的角度來(lái)看，KPI分成長(zhǎng)性指標(biāo)和維持性指標(biāo)，研究結(jié)果表明，公司的成長(zhǎng)性指標(biāo)比例應(yīng)高于維持性指標(biāo)的比例；從定性和定量的角度來(lái)看，KPI分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，研究結(jié)果表明，定量指標(biāo)比例應(yīng)高于定性指標(biāo)的比例；從時(shí)間跨度角度，KPI分為短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)，研究結(jié)果表明，公司的長(zhǎng)期指標(biāo)比例應(yīng)高于短期指標(biāo)的比例。 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM由IBM提出，與羅伯特卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維諾頓 (David P. Norton)所提出戰(zhàn)略地圖(Strategy Map)屬于同類(lèi)型的戰(zhàn)略制定、描述與溝通的工具。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型是快速創(chuàng)造和持續(xù)適應(yīng)不斷改變的業(yè)務(wù)的核心，它不僅能夠通過(guò)結(jié)構(gòu)化的引導(dǎo)，指導(dǎo)企業(yè)制定出自己的戰(zhàn)略，而且能夠引導(dǎo)企業(yè)思考戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)組織、對(duì)人才、對(duì)績(jī)效考核的要求，并最終落實(shí)這些工作。其中，績(jī)效考核的衡量指標(biāo)是BLM的關(guān)鍵工作成果之一。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模式如下圖所示：圖 1 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 BLM Weitzman真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法（truthinducing pay scheme）真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法是Weitzman為了克服預(yù)算松弛而提出的激勵(lì)方法。其核心是如下的薪酬總收入的計(jì)算公式：公式 2 Weitzman真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法? B：總收入 ? B0：保底收入 ? Y：真實(shí)業(yè)績(jī) ? Yh：下級(jí)承諾業(yè)績(jī) ? Yt：上級(jí)下達(dá)業(yè)績(jī) ? a,b,c：系數(shù) (預(yù)算考評(píng)：在業(yè)績(jī)與真實(shí)間躊行, 2007)第3章 軟件與服務(wù)外包行業(yè)概況中國(guó)的軟件與服務(wù)外包服務(wù)行業(yè)在過(guò)去十年經(jīng)歷了快速發(fā)展，尤其是近五年來(lái)，我國(guó)軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，產(chǎn)業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)不斷增強(qiáng)。與此同時(shí)，產(chǎn)業(yè)實(shí)力持續(xù)增強(qiáng)，龍頭企業(yè)加速擴(kuò)張，并購(gòu)上市此起彼伏，國(guó)際市場(chǎng)加快開(kāi)拓，軟件與信息服務(wù)外包已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新銳。為了幫助軟件與服務(wù)外包企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中勝出，國(guó)家持續(xù)加大對(duì)軟件與信息服務(wù)外包行業(yè)的支持力度。從”鼓勵(lì)政府部門(mén)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)服務(wù)的方式將電子政務(wù)建設(shè)和數(shù)據(jù)處理工作中的一般性業(yè)務(wù)發(fā)包給專(zhuān)業(yè)軟件和信息服務(wù)企業(yè)”，稅收政策的減免，到人才培養(yǎng)的補(bǔ)貼，各級(jí)政府不斷推出各種產(chǎn)業(yè)扶持政策，為軟件與服務(wù)外包企業(yè)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。 (進(jìn)一步鼓勵(lì)軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策, 2011)接下來(lái)，我們從產(chǎn)業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展和從業(yè)人員這些角度，回顧一下軟件與服務(wù)外包企業(yè)的發(fā)展概況。 產(chǎn)業(yè)規(guī)模從整體產(chǎn)業(yè)規(guī)模上看，軟件與服務(wù)外包行業(yè)連續(xù)多變保持快速增長(zhǎng)，自2007年開(kāi)始，產(chǎn)業(yè)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)千億。即便是橫掃全球的金融危機(jī)，也未能阻止軟件外包服務(wù)行業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，相反，因?yàn)楦鱾€(gè)發(fā)包方內(nèi)部減員，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，反而傾向于將更多的崗位或流程外包，這是外包行業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇。自2008年以來(lái)，產(chǎn)業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)率保持在30%以上，或接近30%。請(qǐng)參見(jiàn)下圖。圖 2 軟件與服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)規(guī)模 （摘自2011中國(guó)軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告） 企業(yè)發(fā)展面對(duì)軟件外包服務(wù)行業(yè)這個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，眾多的投資者和企業(yè)家進(jìn)入到這個(gè)市場(chǎng)，試圖能夠搭乘上這班“快車(chē)”。在國(guó)家和地方外包產(chǎn)業(yè)政策和中小企業(yè)政策的支持和鼓勵(lì)下，我國(guó)軟件與信息服務(wù)外包企業(yè)持續(xù)增加，2010 年全國(guó)企業(yè)數(shù)量約為5900 家，%。一大批規(guī)模迅速擴(kuò)張、實(shí)力持續(xù)增強(qiáng)的外包企業(yè)逐步顯現(xiàn)示范效應(yīng)。圖 3 軟件與服務(wù)外包企業(yè)數(shù)量 (2011中國(guó)軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告) 從業(yè)人員軟件外包服務(wù)行業(yè)的快速增長(zhǎng)也帶來(lái)了旺盛的人員需求。隨著中央和各級(jí)地方服務(wù)外包人才補(bǔ)貼政策的進(jìn)一步落實(shí)，我國(guó)軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，至2010 年軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員規(guī)?？偭砍^(guò)73 萬(wàn)人，%。從業(yè)人員整體素質(zhì)和水平不斷提高，人才培訓(xùn)和儲(chǔ)備數(shù)量繼續(xù)擴(kuò)大。圖 4 軟件與服務(wù)外包從業(yè)人員 (2011中國(guó)軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告)2011年，%，超過(guò)“十一五”。軟件外包服務(wù)出口59億美元，%。 (2011中國(guó)軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告, 2011) (2012中國(guó)軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)報(bào)告在哈爾濱發(fā)布, 2012) 小結(jié)從以上的分析可以看出，軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)雖然有足夠大的市場(chǎng)、足夠快的發(fā)展，但同行業(yè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)更佳的業(yè)績(jī)，取得更好的市場(chǎng)表現(xiàn)，保持快速發(fā)展的同時(shí)克服發(fā)展所帶來(lái)的問(wèn)題，管理一定要跟上。而人力資源管理，作為企業(yè)管理中的關(guān)鍵組成，也需要迎頭趕上。第4章 公司與人力資源管理概況 公司概況 A公司是國(guó)內(nèi)軟件與服務(wù)外包行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。公司于2001年成立，成立之初，主要提供企業(yè)金融和供應(yīng)鏈等行業(yè)解決方案。2006年，公司正式轉(zhuǎn)型為軟件與服務(wù)外包公司。自成立之日起，A公司就致力于成為一家國(guó)際化公司。公司最初的愿景為“成為中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的高品質(zhì)IT服務(wù)商”，2006年，伴隨著公司轉(zhuǎn)型，公司的愿景“成為領(lǐng)先的IT服務(wù)供應(yīng)商及全球客戶(hù)首選合作伙伴”。為了實(shí)現(xiàn)此愿景，公司業(yè)務(wù)始終聚焦于優(yōu)質(zhì)行業(yè)，且不斷向價(jià)值鏈高端爬升，持續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)略版圖。A公司推行“海外+中國(guó)”的戰(zhàn)略布局，在中國(guó)、美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)家設(shè)立銷(xiāo)售和交付中心，提供“軟件+服務(wù)”的全方位IT服務(wù)組合。在金融、電信、高科技，智慧城市等行業(yè)與諸多客戶(hù)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。深度的戰(zhàn)略合作關(guān)系保證了A公司服務(wù)能力的不斷提升，與行業(yè)最新發(fā)展趨勢(shì)保持同步。公司提供的服務(wù)涵蓋咨詢(xún)及解決方案服務(wù)、IT服務(wù)、業(yè)務(wù)流程外包BPO服務(wù)。 A公司自06年開(kāi)始進(jìn)入日韓市場(chǎng)，08年實(shí)現(xiàn)對(duì)美擴(kuò)張，09年組建歐洲團(tuán)隊(duì)，10年成功海外上市，至12年，在全球已設(shè)立24個(gè)交付中心，“全球化”的市場(chǎng)戰(zhàn)略布局基本呈現(xiàn)。員工人數(shù)也是隨著戰(zhàn)略布局的擴(kuò)大，呈規(guī)?；€(wěn)定增長(zhǎng)趨勢(shì)，從最初的幾十人到目前的超過(guò)一萬(wàn)人，A公司已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)IT服務(wù)企業(yè)一支不可或缺的力量。A公司的管理團(tuán)隊(duì)大多數(shù)具備海外背景，并且對(duì)IT領(lǐng)域有著深厚了解，不斷追求創(chuàng)新，在動(dòng)態(tài)多變的商業(yè)環(huán)境中為公司的發(fā)展樹(shù)立了清晰的遠(yuǎn)景和方向, 公司的管理能力和水平在同行業(yè)中屬于領(lǐng)先。公司的快速的發(fā)展，也給公司的管理帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn)：（一） 人員規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜2006年，當(dāng)公司開(kāi)始轉(zhuǎn)型到軟件與服務(wù)外包業(yè)務(wù)時(shí)，公司的人員規(guī)模尚不足1000人。至2010年公司上市時(shí)，人員規(guī)模已接近10000；公司的員工類(lèi)型，從以公司自有的解決方案的開(kāi)發(fā)和實(shí)施為主，在公司內(nèi)部工作，轉(zhuǎn)變?yōu)榻咏霐?shù)的員工由客戶(hù)安排工作，在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)工作；員工所從事行業(yè)，從軟件研發(fā)和開(kāi)發(fā)為主，擴(kuò)展到軟件研發(fā)、開(kāi)發(fā)、軟件外包、業(yè)務(wù)流程外包；員工的分布，從原來(lái)以北京、深圳為主，延伸到國(guó)內(nèi)10多個(gè)城市，美國(guó)、日本的員工數(shù)量也不斷增加。而與此相反，公司的人力資源管理體系，始終基于06年之前的軟件和解決方案公司的體系架構(gòu)不斷修補(bǔ)，與公司的現(xiàn)狀和要求之間的差距越拉越大。這種差距體現(xiàn)在人力資源管理的各個(gè)方面。例如，公司要招聘一個(gè)之前沒(méi)有的新的崗位時(shí)，對(duì)崗位職責(zé)、任職者能力、崗位的級(jí)別、薪酬范圍等，因?yàn)槿鄙袤w系指導(dǎo)，或者遲遲不能確定，或者草率拍板；公司開(kāi)拓新的城市時(shí)，缺少針對(duì)當(dāng)?shù)氐娜瞬徘闆r的調(diào)研，提供不了薪酬建議和指導(dǎo)；業(yè)務(wù)部門(mén)在定薪時(shí)沒(méi)有參照，或者憑主觀判斷，或者基于與候選人的談判，同樣的職位，在公司內(nèi)的薪酬差異非常大；對(duì)員工的考核，在不同的部門(mén)，執(zhí)行情況也千差萬(wàn)別。在這種情況下，人力資源部不堪重負(fù)，業(yè)務(wù)部門(mén)的滿(mǎn)意度也持續(xù)降低。（二） “重增長(zhǎng)、輕效率”的績(jī)效導(dǎo)向2010年之前，為了在行業(yè)中脫穎而出，公司每年都設(shè)置接近100%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)目標(biāo)。公司內(nèi)奉行“增長(zhǎng)壓倒一切”的標(biāo)準(zhǔn)。這種導(dǎo)向也明顯的體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)上。財(cái)務(wù)指標(biāo)的比例超過(guò)80%，而關(guān)注效率和長(zhǎng)期發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、研發(fā)投入等，不到20%。在這樣的績(jī)效導(dǎo)向下，A公司的銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)行業(yè)、客戶(hù)的選擇相對(duì)粗放，關(guān)注簽單額，忽視利潤(rùn)率。軟件與服務(wù)外包公司的業(yè)務(wù)模式，按照不同的發(fā)展階段，分為三種。分別是：零散的人員外包、團(tuán)隊(duì)外包、離岸或在案開(kāi)發(fā)中心。從收入增長(zhǎng)的角度，零散的人員外包最容易突破，但業(yè)務(wù)的可預(yù)測(cè)性比較差，風(fēng)險(xiǎn)高，客戶(hù)中止合同的成本非常小，因此非常容易作出中止合同的決定。與此相反，離岸或在案開(kāi)發(fā)中心很難簽單，為了成單需要做大量的前期工作，但一旦開(kāi)始合作，利潤(rùn)率和增長(zhǎng)都有保證（具體可參見(jiàn)下表）。在A公司當(dāng)時(shí)的考核導(dǎo)向下，銷(xiāo)售人員傾向于開(kāi)展人員外包業(yè)務(wù)，以快速簽單，完成業(yè)績(jī)，而在突破離岸或在案開(kāi)發(fā)中心客戶(hù)上，則表現(xiàn)出動(dòng)力不足。表 1 外包模式對(duì)比分析業(yè)務(wù)人員外包團(tuán)隊(duì)外包開(kāi)發(fā)中心難度小大大規(guī)模小中到大大可預(yù)測(cè)性差好好利潤(rùn)率高中高風(fēng)險(xiǎn)大小小作為實(shí)施部門(mén)，收入是重要的考核指標(biāo)。項(xiàng)目型實(shí)施部門(mén)的負(fù)責(zé)人希望所轄團(tuán)隊(duì)能夠快速將項(xiàng)目實(shí)施完，以完成收入，相對(duì)忽視質(zhì)量管理、人員保留與開(kāi)發(fā)和研發(fā)投入。外包型實(shí)施部門(mén)希望能夠盡快招聘到客戶(hù)需要的人員，對(duì)于候選人的背景、通用素質(zhì)等方面的把控比較弱，同時(shí)，管理人員將大部分精力投入到人員招募中，對(duì)于現(xiàn)有人員的管理和關(guān)懷不夠，外包員工本身又工作在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)公司的認(rèn)同度相對(duì)較低，這種情況下，人員的流動(dòng)率居高不下。（三） 高管管理相對(duì)滯后公司的核心管理團(tuán)隊(duì)在2006年前一直比較穩(wěn)定，CEO非常了解每位高管的能力和任職表現(xiàn)，因此高管的晉升、調(diào)薪、獎(jiǎng)金主要由CEO決定。高管的薪酬由固定工資、獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)構(gòu)成，這三部分沒(méi)有明確的定薪規(guī)則和激勵(lì)規(guī)則，而是次年初待正式財(cái)務(wù)報(bào)表出具后，由CEO根據(jù)主觀綜合評(píng)價(jià)，確定每位高管的獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)和調(diào)薪。因?yàn)槿狈σ?guī)則，高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于自己的業(yè)績(jī)回報(bào)沒(méi)有明確的預(yù)期，一定程度上抑制了工作的積極主動(dòng)性。（四） 機(jī)構(gòu)臃腫、內(nèi)耗增大公司的快速擴(kuò)張，不僅表現(xiàn)在收入、人員規(guī)模上，也表現(xiàn)在公司的組織結(jié)構(gòu)和布局上。公司既設(shè)有業(yè)務(wù)線(xiàn)，也有區(qū)域線(xiàn)。這種機(jī)構(gòu)設(shè)置保證了公司的管理觸角能夠延伸到開(kāi)展業(yè)務(wù)的城市，但也帶了了管理機(jī)構(gòu)臃腫，管理線(xiàn)重疊等問(wèn)題，隨之而來(lái)的，職責(zé)不清，溝通成本高等限制了公司效率的提升。A公司的核心管理層對(duì)以上問(wèn)題始終保持清醒的認(rèn)識(shí)，希望人力資源管理能夠幫助企業(yè)解決以上問(wèn)題，突破成長(zhǎng)瓶頸，繼續(xù)保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。 A公司的人力資源管理公司管理團(tuán)隊(duì)非常重視企業(yè)的人力資源管理。公司始終堅(jiān)持“關(guān)注、尊重、發(fā)展、提升”的人才觀，堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，致力于為員工提供更好的工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展、生活質(zhì)量。公司的核心價(jià)值觀也隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而發(fā)生了變化。在2006年以前，公司倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀是“學(xué)習(xí)、開(kāi)放、平等、PROFESSIONAL”，這既是倡導(dǎo)，也是提煉，是員工在公司內(nèi)切實(shí)的感受到的氛圍。公司內(nèi)部提供大量的技術(shù)和通用技能的培訓(xùn)，每年會(huì)選派優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，參加“項(xiàng)目管理專(zhuān)家”的認(rèn)證培訓(xùn)和考試，且對(duì)于通過(guò)考試的項(xiàng)目經(jīng)理提供現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。在A公司內(nèi)，無(wú)論級(jí)別高低，相互之間都直呼其名，上下級(jí)之間沒(méi)有明顯的高低界限。2006