【正文】 理層之間構成了一種委托代理關系。假設參與經(jīng)濟活動的人都是理性的經(jīng)濟人，委托人和代理人之間存在著不同的目標函數(shù)，同時又存在著信息不對稱問題，因此公司的管理者存在著很大的動機和能力去實現(xiàn)自己的利益最大化，從而犧牲了所有者的利益，這就必然要求現(xiàn)代企業(yè)建立一套行之有效的激勵約束機制，通過這些機制的實施，既可以激發(fā)代理人的工作積極性，又可以最大限度的降低企業(yè)的代理成本，從而實現(xiàn)委托人和代理人之間雙贏。 (微觀經(jīng)濟學(第六版), 2006)信息經(jīng)濟學將達成委托—代理均衡合同的條件概括為兩個： 參與約束，代理人履行均衡合同后所獲得的收益不能低于某個預定收益額。或者說，代理人接受委托人合同的預期收益不能低于他在同等成本約束條件下從其他委托人處獲得的收益水平。激勵相容，代理人以行動效用最大化原則選擇具體的操作行動，代理人獲得預期效用最大化的同時，也保證使委托人的預期收益最大化。對于委托人來說，只有使代理人行動效用最大化，才能獲得其自身效用最大化的收益，然而，要使代理人采取效用最大化行為，必須對代理人的工作進行有效的刺激。這樣，委托人與代理人之間的利益協(xié)調問題，就轉化為激勵機制的設計問題。而委托人設計激勵機制的目標是：首先，針對代理人的隱蔽信息而面臨的不利選擇地位，激勵的目標是如何使代理人“自覺地”顯示他們的私人信息或真實偏好；其次，針對代理人的隱蔽行動而可能面臨的道德風險問題，激勵的目標就是如何使代理人“自覺地”盡最大努力工作，誘使代理人不采取道德風險行動。 “激勵”就是委托人擁有一個價值標準，或一項社會福利目標，這些標準或目標可以是最小個人成本或社會成本約束下的最大預期效用，也可以是某種意義上的最優(yōu)資源配置，或個人的理性配置集合。委托人如何使代理人在進行選擇時，從其自身效用最大化出發(fā)，自愿地或不得不選擇與委托人標準或目標相一致的行動。 () 平衡積分卡與戰(zhàn)略地圖平衡計分卡（Balance Score Card）是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略指導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。戰(zhàn)略地圖的核心內容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務）。科學合理的戰(zhàn)略地圖需要符合以下兩個基本條件:（一） KPI的數(shù)量及分布比例合理。研究結果表明，在成功實施平衡計分卡的公司，KPI指標數(shù)通常在20個左右，指標在四個層面上的分配比例約為：財務20%左右；客戶20%左右；內部流程40%左右；學習與成長 20%左右（二） KPI的性質比例合理從財務性的角度，KPI分為財務性指標和非財務性指標，研究結果表明，績優(yōu)公司的KPI，基本上非財務性指標超過80%；從對戰(zhàn)略支持性的角度來看，KPI分成長性指標和維持性指標，研究結果表明，公司的成長性指標比例應高于維持性指標的比例；從定性和定量的角度來看，KPI分為定性指標和定量指標，研究結果表明，定量指標比例應高于定性指標的比例；從時間跨度角度，KPI分為短期指標和長期指標，研究結果表明，公司的長期指標比例應高于短期指標的比例。 業(yè)務領先模型業(yè)務領先模型BLM由IBM提出，與羅伯特卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維諾頓 (David P. Norton)所提出戰(zhàn)略地圖(Strategy Map)屬于同類型的戰(zhàn)略制定、描述與溝通的工具。業(yè)務領先模型是快速創(chuàng)造和持續(xù)適應不斷改變的業(yè)務的核心，它不僅能夠通過結構化的引導，指導企業(yè)制定出自己的戰(zhàn)略，而且能夠引導企業(yè)思考戰(zhàn)略實現(xiàn)對組織、對人才、對績效考核的要求，并最終落實這些工作。其中，績效考核的衡量指標是BLM的關鍵工作成果之一。業(yè)務領先模式如下圖所示：圖 1 業(yè)務領先模型 BLM Weitzman真實誘導薪酬法（truthinducing pay scheme）真實誘導薪酬法是Weitzman為了克服預算松弛而提出的激勵方法。其核心是如下的薪酬總收入的計算公式：公式 2 Weitzman真實誘導薪酬法? B：總收入 ? B0：保底收入 ? Y：真實業(yè)績 ? Yh：下級承諾業(yè)績 ? Yt：上級下達業(yè)績 ? a,b,c：系數(shù) (預算考評：在業(yè)績與真實間躊行, 2007)第3章 軟件與服務外包行業(yè)概況中國的軟件與服務外包服務行業(yè)在過去十年經(jīng)歷了快速發(fā)展，尤其是近五年來，我國軟件與信息服務外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，產(chǎn)業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大，對經(jīng)濟增長的貢獻不斷增強。與此同時，產(chǎn)業(yè)實力持續(xù)增強，龍頭企業(yè)加速擴張，并購上市此起彼伏，國際市場加快開拓，軟件與信息服務外包已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的新銳。為了幫助軟件與服務外包企業(yè)在全球競爭中勝出，國家持續(xù)加大對軟件與信息服務外包行業(yè)的支持力度。從”鼓勵政府部門通過購買服務的方式將電子政務建設和數(shù)據(jù)處理工作中的一般性業(yè)務發(fā)包給專業(yè)軟件和信息服務企業(yè)”，稅收政策的減免，到人才培養(yǎng)的補貼，各級政府不斷推出各種產(chǎn)業(yè)扶持政策，為軟件與服務外包企業(yè)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。 (進一步鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策, 2011)接下來，我們從產(chǎn)業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展和從業(yè)人員這些角度，回顧一下軟件與服務外包企業(yè)的發(fā)展概況。 產(chǎn)業(yè)規(guī)模從整體產(chǎn)業(yè)規(guī)模上看，軟件與服務外包行業(yè)連續(xù)多變保持快速增長，自2007年開始，產(chǎn)業(yè)規(guī)模已經(jīng)超過千億。即便是橫掃全球的金融危機，也未能阻止軟件外包服務行業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的增長，相反，因為各個發(fā)包方內部減員，結構優(yōu)化，反而傾向于將更多的崗位或流程外包，這是外包行業(yè)發(fā)展的新機遇。自2008年以來，產(chǎn)業(yè)規(guī)模增長率保持在30%以上，或接近30%。請參見下圖。圖 2 軟件與服務外包產(chǎn)業(yè)規(guī)模 （摘自2011中國軟件與信息服務外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告） 企業(yè)發(fā)展面對軟件外包服務行業(yè)這個快速增長的市場，眾多的投資者和企業(yè)家進入到這個市場，試圖能夠搭乘上這班“快車”。在國家和地方外包產(chǎn)業(yè)政策和中小企業(yè)政策的支持和鼓勵下，我國軟件與信息服務外包企業(yè)持續(xù)增加，2010 年全國企業(yè)數(shù)量約為5900 家，%。一大批規(guī)模迅速擴張、實力持續(xù)增強的外包企業(yè)逐步顯現(xiàn)示范效應。圖 3 軟件與服務外包企業(yè)數(shù)量 (2011中國軟件與信息服務外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告) 從業(yè)人員軟件外包服務行業(yè)的快速增長也帶來了旺盛的人員需求。隨著中央和各級地方服務外包人才補貼政策的進一步落實，我國軟件與信息服務外包產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員規(guī)模持續(xù)擴大，至2010 年軟件與信息服務外包產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員規(guī)?？偭砍^73 萬人，%。從業(yè)人員整體素質和水平不斷提高，人才培訓和儲備數(shù)量繼續(xù)擴大。圖 4 軟件與服務外包從業(yè)人員 (2011中國軟件與信息服務外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告)2011年，%，超過“十一五”。軟件外包服務出口59億美元，%。 (2011中國軟件與信息服務外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告, 2011) (2012中國軟件與信息服務外包產(chǎn)業(yè)報告在哈爾濱發(fā)布, 2012) 小結從以上的分析可以看出，軟件與信息服務外包產(chǎn)業(yè)雖然有足夠大的市場、足夠快的發(fā)展，但同行業(yè)公司之間的競爭也非常激烈。企業(yè)要想在競爭中脫穎而出，實現(xiàn)更佳的業(yè)績，取得更好的市場表現(xiàn)，保持快速發(fā)展的同時克服發(fā)展所帶來的問題，管理一定要跟上。而人力資源管理，作為企業(yè)管理中的關鍵組成，也需要迎頭趕上。第4章 公司與人力資源管理概況 公司概況 A公司是國內軟件與服務外包行業(yè)的領軍企業(yè)之一。公司于2001年成立，成立之初，主要提供企業(yè)金融和供應鏈等行業(yè)解決方案。2006年，公司正式轉型為軟件與服務外包公司。自成立之日起，A公司就致力于成為一家國際化公司。公司最初的愿景為“成為中國最具競爭力的高品質IT服務商”，2006年，伴隨著公司轉型，公司的愿景“成為領先的IT服務供應商及全球客戶首選合作伙伴”。為了實現(xiàn)此愿景，公司業(yè)務始終聚焦于優(yōu)質行業(yè)，且不斷向價值鏈高端爬升，持續(xù)擴大戰(zhàn)略版圖。A公司推行“海外+中國”的戰(zhàn)略布局，在中國、美國、歐洲、日本等國家設立銷售和交付中心，提供“軟件+服務”的全方位IT服務組合。在金融、電信、高科技，智慧城市等行業(yè)與諸多客戶建立了戰(zhàn)略合作關系。深度的戰(zhàn)略合作關系保證了A公司服務能力的不斷提升，與行業(yè)最新發(fā)展趨勢保持同步。公司提供的服務涵蓋咨詢及解決方案服務、IT服務、業(yè)務流程外包BPO服務。 A公司自06年開始進入日韓市場，08年實現(xiàn)對美擴張，09年組建歐洲團隊，10年成功海外上市，至12年，在全球已設立24個交付中心，“全球化”的市場戰(zhàn)略布局基本呈現(xiàn)。員工人數(shù)也是隨著戰(zhàn)略布局的擴大，呈規(guī)模化穩(wěn)定增長趨勢，從最初的幾十人到目前的超過一萬人，A公司已經(jīng)成為國內IT服務企業(yè)一支不可或缺的力量。A公司的管理團隊大多數(shù)具備海外背景，并且對IT領域有著深厚了解，不斷追求創(chuàng)新，在動態(tài)多變的商業(yè)環(huán)境中為公司的發(fā)展樹立了清晰的遠景和方向, 公司的管理能力和水平在同行業(yè)中屬于領先。公司的快速的發(fā)展，也給公司的管理帶來了諸多挑戰(zhàn)：（一） 人員規(guī)模和組織結構日益復雜2006年，當公司開始轉型到軟件與服務外包業(yè)務時，公司的人員規(guī)模尚不足1000人。至2010年公司上市時，人員規(guī)模已接近10000；公司的員工類型，從以公司自有的解決方案的開發(fā)和實施為主，在公司內部工作，轉變?yōu)榻咏霐?shù)的員工由客戶安排工作，在客戶現(xiàn)場工作；員工所從事行業(yè)，從軟件研發(fā)和開發(fā)為主，擴展到軟件研發(fā)、開發(fā)、軟件外包、業(yè)務流程外包；員工的分布，從原來以北京、深圳為主，延伸到國內10多個城市，美國、日本的員工數(shù)量也不斷增加。而與此相反，公司的人力資源管理體系，始終基于06年之前的軟件和解決方案公司的體系架構不斷修補，與公司的現(xiàn)狀和要求之間的差距越拉越大。這種差距體現(xiàn)在人力資源管理的各個方面。例如，公司要招聘一個之前沒有的新的崗位時，對崗位職責、任職者能力、崗位的級別、薪酬范圍等，因為缺少體系指導，或者遲遲不能確定，或者草率拍板；公司開拓新的城市時，缺少針對當?shù)氐娜瞬徘闆r的調研，提供不了薪酬建議和指導；業(yè)務部門在定薪時沒有參照，或者憑主觀判斷，或者基于與候選人的談判，同樣的職位，在公司內的薪酬差異非常大；對員工的考核，在不同的部門，執(zhí)行情況也千差萬別。在這種情況下，人力資源部不堪重負，業(yè)務部門的滿意度也持續(xù)降低。（二） “重增長、輕效率”的績效導向2010年之前，為了在行業(yè)中脫穎而出，公司每年都設置接近100%的業(yè)績增長目標。公司內奉行“增長壓倒一切”的標準。這種導向也明顯的體現(xiàn)在績效指標上。財務指標的比例超過80%，而關注效率和長期發(fā)展的非財務指標，例如領導力建設、研發(fā)投入等，不到20%。在這樣的績效導向下，A公司的銷售部門對行業(yè)、客戶的選擇相對粗放，關注簽單額，忽視利潤率。軟件與服務外包公司的業(yè)務模式，按照不同的發(fā)展階段，分為三種。分別是：零散的人員外包、團隊外包、離岸或在案開發(fā)中心。從收入增長的角度，零散的人員外包最容易突破，但業(yè)務的可預測性比較差，風險高，客戶中止合同的成本非常小，因此非常容易作出中止合同的決定。與此相反，離岸或在案開發(fā)中心很難簽單，為了成單需要做大量的前期工作，但一旦開始合作，利潤率和增長都有保證（具體可參見下表）。在A公司當時的考核導向下，銷售人員傾向于開展人員外包業(yè)務，以快速簽單，完成業(yè)績，而在突破離岸或在案開發(fā)中心客戶上，則表現(xiàn)出動力不足。表 1 外包模式對比分析業(yè)務人員外包團隊外包開發(fā)中心難度小大大規(guī)模小中到大大可預測性差好好利潤率高中高風險大小小作為實施部門，收入是重要的考核指標。項目型實施部門的負責人希望所轄團隊能夠快速將項目實施完，以完成收入，相對忽視質量管理、人員保留與開發(fā)和研發(fā)投入。外包型實施部門希望能夠盡快招聘到客戶需要的人員，對于候選人的背景、通用素質等方面的把控比較弱，同時，管理人員將大部分精力投入到人員招募中，對于現(xiàn)有人員的管理和關懷不夠，外包員工本身又工作在客戶現(xiàn)場，對公司的認同度相對較低，這種情況下，人員的流動率居高不下。（三） 高管管理相對滯后公司的核心管理團隊在2006年前一直比較穩(wěn)定，CEO非常了解每位高管的能力和任職表現(xiàn)，因此高管的晉升、調薪、獎金主要由CEO決定。高管的薪酬由固定工資、獎金和長期激勵構成，這三部分沒有明確的定薪規(guī)則和激勵規(guī)則，而是次年初待正式財務報表出具后，由CEO根據(jù)主觀綜合評價，確定每位高管的獎金、長期激勵和調薪。因為缺乏規(guī)則，高管團隊對于自己的業(yè)績回報沒有明確的預期，一定程度上抑制了工作的積極主動性。（四） 機構臃腫、內耗增大公司的快速擴張，不僅表現(xiàn)在收入、人員規(guī)模上，也表現(xiàn)在公司的組織結構和布局上。公司既設有業(yè)務線，也有區(qū)域線。這種機構設置保證了公司的管理觸角能夠延伸到開展業(yè)務的城市，但也帶了了管理機構臃腫，管理線重疊等問題，隨之而來的，職責不清，溝通成本高等限制了公司效率的提升。A公司的核心管理層對以上問題始終保持清醒的認識，希望人力資源管理能夠幫助企業(yè)解決以上問題，突破成長瓶頸，繼續(xù)保持良好的發(fā)展態(tài)勢。 A公司的人力資源管理公司管理團隊非常重視企業(yè)的人力資源管理。公司始終堅持“關注、尊重、發(fā)展、提升”的人才觀，堅持“以人為本”的管理理念，致力于為員工提供更好的工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展、生活質量。公司的核心價值觀也隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉型而發(fā)生了變化。在2006年以前，公司倡導的核心價值觀是“學習、開放、平等、PROFESSIONAL”，這既是倡導，也是提煉，是員工在公司內切實的感受到的氛圍。公司內部提供大量的技術和通用技能的培訓，每年會選派優(yōu)秀的項目經(jīng)理，參加“項目管理專家”的認證培訓和考試，且對于通過考試的項目經(jīng)理提供現(xiàn)金獎勵。在A公司內，無論級別高低，相互之間都直呼其名，上下級之間沒有明顯的高低界限。2006