【文章內容簡介】 年之后，隨著公司從“解決方案提供者”轉型到“軟件與服務外包”，公司的核心價值觀演變成“品質、效益、創(chuàng)新、責任”。公司的員工構成，也因為企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，發(fā)生著變化。員工規(guī)模不斷增加，外包員工在總員工中所占比例越來越大。外包員工通常由軟件與服務外包公司直接招聘，人事關系落在軟件與服務外包公司，工資由軟件與服務外包公司發(fā)放，作為軟件與服務外包公司的正式員工，由公司派往客戶現(xiàn)場工作，工作任務由客戶安排。這種工作方式，決定了外包員工具備以下特點：首先，相對于非外包員工，跟公司之間的心理紐帶相對薄弱，缺少歸屬感。員工的招募要參考客戶的意見，可能要最終由客戶所決定，工作地在客戶現(xiàn)場，員工的工作任務由客戶安排，與之相對應的工作評價也主要由客戶給出。因此，員工的招聘、晉升、調薪雖然由外包公司最終決策，但客戶在其中有較大的影響力。其次，在客戶現(xiàn)場難以找到歸屬感。外包員工雖然在客戶現(xiàn)場工作，但因為不是客戶的正式員工，不可能享受客戶的正式員工的福利待遇，會有“二等公民”的感覺，因此對自己所屬的外包公司有期望，希望能夠得到公司的關注、關懷和培養(yǎng)。第三，能力難以得到系統(tǒng)性的提升。外包員工因為工作任務主要由客戶安排，而客戶通常會基于自身的需求安排工作，不會考慮外包員工的成長需求，因此，外包員工相對于公司自有的技術人員，工作內容較單調，更難通過“干中學”的模式系統(tǒng)性的提高技術能力。同時，轉入管理職能崗位的機會也比較少，因此職業(yè)發(fā)展會有一定的局限。為補償職業(yè)發(fā)展方面的損失，外包員工通常會要求更高的薪酬。隨著外包員工比例的逐漸增大，對A公司的人力資源管理也提出了新的要求和挑戰(zhàn)，為了適應與支持業(yè)務發(fā)展，公司啟動了人力資源管理變革，按時間順序，變革分為人力資源政策與體系的改革、共享服務的改革、人力資源組織結構調整三個階段完成。 政策與體系的改革前文提過，A公司自2006年進入快速增長期，業(yè)務連續(xù)多年保持超過100%的發(fā)展速度。公司業(yè)務的高速發(fā)展和規(guī)模擴張給人力資源管理帶了了巨大的挑戰(zhàn)。至2008年，人力資源戰(zhàn)略和發(fā)展已明顯落后于業(yè)務，不能適應當前的業(yè)務和戰(zhàn)略需求。人力資源管理的滯后發(fā)展主要表現(xiàn)在：公司未進行崗位價值評估和崗位職級設置，崗位管理粗放。公司的崗位是基于2002年版本的崗位表進行調整補充。公司轉入外包行業(yè)后，增加了很多新的技術職位，而且，隨著公司管理的完善，職能類職位也越來越多，職位的新增完全是自生狀態(tài)。缺少崗位體系規(guī)劃，崗位職責不清晰，缺乏任職資格定義，崗位配置、聘用、調整原則不明確等問題越來越凸顯。而且，崗位職級體系是人力資源管理的基礎，它的缺失會引起一系列人力資源管理的問題。在薪酬體系方面，公司薪酬結構單一，管理不夠規(guī)范、靈活，薪酬確定以及調薪原則不明確。同時，薪酬與崗位、職責和績效之間的脫節(jié)現(xiàn)象嚴重，沒有體現(xiàn)獎懲原則，也不能有效激勵員工工作積極性?？冃w系也面臨著嚴重挑戰(zhàn)。公司績效管理流程與指標設定的體系性不強，不夠規(guī)范，有時是到了需要應用考核結果時，才開始制定考核指標和規(guī)則，缺乏根據(jù)業(yè)務管理需要而設立的規(guī)范、可操作的指標體系、績效考核與激勵管理制度上述問題的存在，對員工滿意度、工作效率、公司人工成本管理等都有較大的影響，也無法有效支持企業(yè)提升市場競爭力，如不盡快調整，很快將成為制約企業(yè)成長的瓶頸。 項目內容在2009年，A公司與全球知名的人力資源咨詢公司M公司合作，歷時6個月，重新構建了人力資源管理體系。此項目幫助A公司建立了崗位職級體系、薪酬體系和績效管理體系。首先，建立了規(guī)范、合理的崗位職級體系。崗位職級體系建立的基本流程是：基于A公司現(xiàn)有組織結構，澄清和調整部門職責，根據(jù)調整后的部門職責對崗位設置進行分析和優(yōu)化，在優(yōu)化崗位設置的基礎上，運用職責匹配的結果，形成符合規(guī)范的崗位說明書，并運用M公司的職位評估系統(tǒng)，通過崗位價值的確定建立崗位等級，最終建立起工作族群和職業(yè)層級。在該崗位職級序列中，對于外包員工和外包管理員工的職位專門進行了定義?；谀芰Α⒔?jīng)驗等判斷標準，為外包員工建立了單獨的專業(yè)的序列，用以指導公司的招聘、人員管理等工作；外包人員因為大多工作在客戶現(xiàn)場，需要一只專門的管理團隊，為外包員工提供必要的支持，了解他們在客戶現(xiàn)場的狀況，開展員工關懷，組織現(xiàn)場培訓等。這只管理團隊對于外包人員的保留非常關鍵。A公司為這些外包業(yè)務的管理和支持人員建立了單獨的序列。A公司還基于外包的專業(yè)和管理崗位職級序列，設計了專門的職業(yè)發(fā)展通道，以支持占公司員工總數(shù)半壁江山的外包類員工。建成的崗位職級體系如下圖。其中，專業(yè)序列共7個級別，14個序列，匹配進M公司的全球職位評級體系中。圖 5 A公司職位體系示意圖基于崗位職級體系，A公司建立了科學有效的薪酬體系。該體系綜合考慮公司的發(fā)展階段，業(yè)務運作模式，市場地位以及地域發(fā)展策略，制定了薪酬策略以及規(guī)范的薪酬結構。同時，結合選取的市場對標，確定合理的薪酬水平，保證關鍵人才的外部競爭力。搭建科學的薪酬管理機制與平臺，使其在合理控制成本的同時，能夠根據(jù)外部市場和公司發(fā)展情況的不同，靈活進行調整。薪酬體系的結構如下表所示。圖 6 A公司薪酬體系示意圖A公司在績效管理方面也進行了變革?；趰徫宦毤夡w系，考慮公司業(yè)務運作模式，市場地位以及地域發(fā)展策略，重新制定了績效考核策略。確定合理的績效考核框架方案，將績效考核結果與薪酬結構中的變動薪酬明確關聯(lián)起來，有效激勵關鍵崗位員工。在績效管理方案確定后，制定績效考核實施細則和溝通計劃，制定績效考核過渡方案，以保證績效改革的穩(wěn)妥落地。在新的績效考核體系中，針對外包員工，設計了專門的考核方法、制度與流程。明確了客戶與A公司在外包員工績效考核中的職責分工與協(xié)作，設計了簡單、可操作、有效的績效考核過程和表單模板，明確了對外包部門的管理人員在績效管理方面的執(zhí)行規(guī)范，明確了考核結果對于外包員工的晉升、績效工資、獎金、培訓方面的應用規(guī)則。新的績效管理體系如下圖所示。圖 7 A公司績效管理體系示意圖 項目收益項目結束后，A公司在以下方面得到了提升：建立了規(guī)范、合理的崗位職級體系，為規(guī)劃員工職業(yè)生涯發(fā)展夯實基礎。專業(yè)化人才是公司取勝的關鍵，而可實現(xiàn)的、適合的職業(yè)發(fā)展路徑是專業(yè)化人才保留的關鍵因素。A公司的新的職業(yè)發(fā)展路徑既覆蓋非外包員工，也覆蓋外包員工，因此，崗位職級體系實施后，在人員吸引與招募，人員保留方面，發(fā)揮了重要作用。A公司的薪酬體系實施后，公司薪酬的“內部公平性”和“外部競爭性”得到了改善和提高。而浮動薪酬概念的引入，配合以新的績效考核體系的實施，一方面激勵了績優(yōu)員工，也約束了表現(xiàn)不佳的員工。新的薪酬和激勵體系確保A公司在保持成本優(yōu)勢的同時，有效的吸引、激勵和保留人才，以更好地配合公司國際化發(fā)展和擴張的策略。 共享服務的改革作為一家在美國上市的公司，上市后，對公司管理的進一步規(guī)范提出了更高的要求，需要展現(xiàn)出嶄新的公司形象。薩班斯法案是在美國上市的公司必須遵照的法案，簡稱SOX404。在A公司準備SOX404審計過程中，公司發(fā)現(xiàn)，當時的人力資源管理的制度流程及法律文書不夠完善，缺乏建設和管理；部分規(guī)章制度存在風險點，且生效流程缺失。從用工形式的角度來看，A公司的管理偏刻板和粗放，也已經(jīng)不適應公司多樣的崗位特征及工作性質。例如，勞動合同種類單一，內容涉及缺乏靈活性；工時種類單一，工時管理制度刻板，A公司因加班和加班費導致的人工成本和風險成本居高不下。前文也提到，A公司有相當一部分員工長期工作在客戶現(xiàn)場，公司有一只專門的團隊，負責這些人員的支持、關懷和培訓等工作。因為長期分散管理，這些外包管理和支持人員的能力差異比較大，工作方式方法不統(tǒng)一，管理和服務質量非常不穩(wěn)定?；谝陨戏N種原因，A公司在2010年實施了人力資源共享服務建設項目，項目內容包含三部分：（一） 將入、離、調、轉、payroll等人事運營流程進行了優(yōu)化與統(tǒng)一管理。項目的目標分兩個層面進行了設定，從公司的角度，希望能夠通過人事基本流程的集中管理，統(tǒng)一服務界面，降低運營成本，節(jié)約人員成本 ，提高效率水平。HR團隊內部，也期望通過此項目，能夠專業(yè)化、標準化服務，提高工作質量，提高基礎流程運營效率，改變人員結構，提升HR核心競爭力。（二） 重新梳理和調整人力資源相關制度、流程和表單，規(guī)范管理。對企業(yè)的用工形式進行了規(guī)劃，按照新規(guī)劃的用工形式和變革階段一所建立的職位、薪酬體系，修訂勞動合同模版和崗位聘用函。根據(jù)崗位性質，制定工時制度和工作紀律規(guī)范，考勤制度和操作細則。（三） 統(tǒng)一外包員工管理流程、方法和工具。在全公司范圍內推廣外包員工管理中的成功經(jīng)驗。項目歷時約6個月。至2010年底，人力資源共享服務中心基本建成。公司的基本人事運營流程集中操作，共享基礎設施，統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一流程，形成一致、可比的基礎信息和報告體系。重新劃分了工作層次，引入操作工，降低人員整體成本。集中控制，統(tǒng)一管理，規(guī)范工作程序。統(tǒng)一服務界面，建立檢查機制，提高了服務水平。與此同時，人力資源相關制度、流程和表單重新修訂完畢，推出了新的用工形式。在外包人員管理方面，外包管理和服務人員的職位統(tǒng)一納入到崗位職級體系的“外包管理序列”，此序列內的任職人員參加了公司的“外包人員管理制度”的培訓，新的外包員工管理流程全面實施。至此，外包員工管理和服務的水平得到了保證。人力資源共享服務項目的實施，幫助A公司在人力資源管理方面，建立了扎實的運營基礎。 人力資源組織結構調整人力資源管理變革的前兩個階段完成后，A公司的人力資源管理實現(xiàn)了根本的提升。人力資源的組織結構、職責分工也悄然發(fā)生了變化。為了匹配新的人力資源管理流程，在2010年底，A公司的人力資源組織進行了一次全面的組織結構調整。組織結構調整的內容包括：1）集團人力資源部門正式劃分為兩個團隊，一個是人力資源戰(zhàn)略部，一個是共享服務中心。其中，人力資源戰(zhàn)略部主要負責人力資源戰(zhàn)略、政策制定，集團人力規(guī)劃制訂與執(zhí)行監(jiān)督，人力資源內審。共享服務中心負責基礎人事流程的統(tǒng)一處理，負責設立新的城市服務平臺，指導現(xiàn)有城市員工服務平臺；2）正式明確HR Partner團隊的職責與授權。在每一個事業(yè)群設立專門的HR Partner團隊，該團隊與業(yè)務線管理人員密切合作，為業(yè)務線管理人員提供組織發(fā)展與變革、薪酬管理、績效管理、領導力開發(fā)等方面的咨詢和實施服務；3）正式明確城市員工服務平臺的職責與授權。在每一個城市設立專業(yè)的城市員工人力資源服務團隊，提供貼近員工的HR服務，包括培訓組織、員工關懷等；4）CHO統(tǒng)一管理集團、事業(yè)群和城市的人力資源管理工作；5）公司設立領導力及員工發(fā)展委員會，對人力資源方面的重大問題，定期進行討論和決策。人力資源組織的結構如下圖所示：圖 8 A公司人力資源組織結構示意圖圖 9 A公司人力資源組織結構示意圖至此，A公司在人力資源管理方面的基礎變革全面完成，人力資源管理體系與公司的匹配度得到了根本性的改善，也為下一步的高管考核與激勵改革積累了變革經(jīng)驗和管理基礎。第5章 A公司考核與激勵的發(fā)展歷程眾所周知，有效的績效考核與激勵管理能夠保證公司取得長期的競爭優(yōu)勢，而對高管團隊的績效考核與激勵管理，更是績效考核與激勵管理的重中之重。自2011年開始，績效考核與激勵管理，特別是高管績效考核與激勵管理，成為A公司管理層關注的重點和人力資源部的工作重點。為了清晰說明A公司的高管考核與激勵改革，首先對A公司的績效管理進行回顧。 2006年以前的績效考核與激勵管理公司從創(chuàng)立之初即設有基本的績效管理框架和流程。按照考核主體，區(qū)分為管理人員和非管理人員。最初，每年年底，人力資源部發(fā)起績效考核，要求考評人從工作量、工作質量、能力態(tài)度這三個角度，對被考核人進行主觀評價。在2004年，開始強調績效目標設定和績效回顧，要求考核人對被考核人上一年度的工作進行回顧，并根據(jù)被考核人的職責，設定當期的工作任務和改進點?？冃Э己说慕Y果用以指導晉升，調薪等過程，但沒有明確的應用規(guī)則。 2006 – 2010的績效考核與激勵管理自2006年開始，公司的績效管理開始深化，公司成立了績效管理委員會與績效管理部，專門負責績效體系的建設，推行績效文化。而且，隨著A公司職位、薪酬體系的建設，績效考核的實施有了堅實的支撐。體現(xiàn)在以下方面：考核主體按照崗位職級進行了細分；薪酬結構中新增加的“績效工資”的浮動直接受績效考核結果的影響；建立了參考績效考核結果的調薪矩陣；設計了用于獎金計算的績效曲線。而且，隨著職位管理等其他人力資源管理模塊的實施，考核結果也成為公司員工晉升、職位調整、培訓等工作的依據(jù)。在這個時期，績效考核的過程管理也得到加強?；趦炔空{研與分析，A公司人力資源部定位以下問題是公司績效考核過程的重點，一是指標的設置與考核，一是績效面談。為此，采取了一系列措施加強過程管理。包括：引入平衡計分卡，建立績效考核指標庫，逐年提升對績效面談比例的要求，提供績效面談工具與模板，加強人力資源部對績效面談的抽查。 績效管理人員也對公司和業(yè)務的理解也越來越深。A公司的績效管理人員會定期參加公司的業(yè)務會議，了解公司業(yè)務的重大進展和調整策略，與公司的財務預算部門也保持密切的溝通。到2010年，“績效文化”在A公司內已經(jīng)基本建成，各級管理人員和員工熟悉公司的績效管理流程，能夠按照公司的績效管理日歷開展工作。 2010后的績效考核與激勵管理2010年之后，隨著A公司的公開上市，單一的增長已逐漸不是公司的主旋律。資本市場對公司的規(guī)模、增長性、盈利性、風險管控等方面提出了更加系統(tǒng)，更加嚴格的要求。既要保持增長，又要提高效率，“發(fā)展中的問題只能在發(fā)展中解決”，公司的新一輪業(yè)務轉型提上日程。業(yè)務轉型是一種變革，變革具備很強的不確定性，而人們對于不確定性會自然的產(chǎn)生排斥，即使是變革的收益人，如不很好的加以引導，也會對變革有抵觸情緒。公司的高管是轉型的帶頭人，如何激勵高管團隊，讓他們有動力，有意愿參與到公司的轉型大潮中，是企業(yè)領導人和人力資源部當時所面臨的一個難題。在A公司，核心管理團隊約10人，高級管理團隊約70人（以下統(tǒng)稱為高管團隊）。在2010年的高管團隊考核中，突顯出很多問題。表現(xiàn)在以下方面：（一） 績效指標與目標設定中存在的問題A公司的績效指標與目標設計比較粗放。每年