【正文】 組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的實(shí)施，量化指標(biāo)比例的提升等，既讓每位被考核人明確知悉自己績(jī)效目標(biāo)對(duì)于本組織、上級(jí)組織、公司的貢獻(xiàn)程度，提高了任務(wù)的內(nèi)酬效價(jià)，這種清晰的結(jié)構(gòu)也讓被考核人更準(zhǔn)確的感知到任務(wù)的內(nèi)酬效價(jià)。通過(guò)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的實(shí)施，A公司各級(jí)組織的績(jī)效指標(biāo)更加聚焦，目標(biāo)更加切實(shí)可行。評(píng)價(jià)高管也不是易事。年度業(yè)績(jī)下達(dá)是，公司與各業(yè)務(wù)部門之間，就業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定，需要長(zhǎng)時(shí)間的博弈。主要包括：深化了公司的績(jī)效文化與承諾文化。促使業(yè)績(jī)不佳者主動(dòng)分析原因，提出改進(jìn)方案。 績(jī)效考核過(guò)程改革在高管績(jī)效管理的各環(huán)節(jié)中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)固然重要，但如果缺少便捷、有效、可靠的考核過(guò)程管理，績(jī)效實(shí)現(xiàn)中的監(jiān)控、信息收集與反饋等工作會(huì)陷入混亂，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也會(huì)大打折扣。類似于員工離職率、新技術(shù)研發(fā)等績(jī)效考核指標(biāo)所占的比例得到了提高。組織指標(biāo)中大多是結(jié)果性指標(biāo)。其中：固定薪酬屬于承諾性薪酬，以現(xiàn)金形式支付。獎(jiǎng)金部分，與業(yè)績(jī)達(dá)成情況相關(guān)。由于前面提到的高管考核與激勵(lì)的特定和難點(diǎn)，每年到了高管晉升、調(diào)薪、獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，存在比較多的不滿和爭(zhēng)議。在每年的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中，缺乏清晰的工具和過(guò)程來(lái)保證指標(biāo)與公司或業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略保持一致。包括：引入平衡計(jì)分卡，建立績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，逐年提升對(duì)績(jī)效面談比例的要求，提供績(jī)效面談工具與模板，加強(qiáng)人力資源部對(duì)績(jī)效面談的抽查。人力資源組織的結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖 8 A公司人力資源組織結(jié)構(gòu)示意圖圖 9 A公司人力資源組織結(jié)構(gòu)示意圖至此，A公司在人力資源管理方面的基礎(chǔ)變革全面完成，人力資源管理體系與公司的匹配度得到了根本性的改善，也為下一步的高管考核與激勵(lì)改革積累了變革經(jīng)驗(yàn)和管理基礎(chǔ)。公司的基本人事運(yùn)營(yíng)流程集中操作，共享基礎(chǔ)設(shè)施，統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一流程，形成一致、可比的基礎(chǔ)信息和報(bào)告體系。薩班斯法案是在美國(guó)上市的公司必須遵照的法案，簡(jiǎn)稱SOX404。搭建科學(xué)的薪酬管理機(jī)制與平臺(tái)，使其在合理控制成本的同時(shí)，能夠根據(jù)外部市場(chǎng)和公司發(fā)展情況的不同，靈活進(jìn)行調(diào)整。績(jī)效體系也面臨著嚴(yán)重挑戰(zhàn)。外包員工雖然在客戶現(xiàn)場(chǎng)工作，但因?yàn)椴皇强蛻舻恼絾T工，不可能享受客戶的正式員工的福利待遇，會(huì)有“二等公民”的感覺(jué)，因此對(duì)自己所屬的外包公司有期望，希望能夠得到公司的關(guān)注、關(guān)懷和培養(yǎng)。這種機(jī)構(gòu)設(shè)置保證了公司的管理觸角能夠延伸到開展業(yè)務(wù)的城市，但也帶了了管理機(jī)構(gòu)臃腫，管理線重疊等問(wèn)題，隨之而來(lái)的，職責(zé)不清，溝通成本高等限制了公司效率的提升。這種導(dǎo)向也明顯的體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)上。為了實(shí)現(xiàn)此愿景，公司業(yè)務(wù)始終聚焦于優(yōu)質(zhì)行業(yè)，且不斷向價(jià)值鏈高端爬升，持續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)略版圖。圖 2 軟件與服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)規(guī)模 （摘自2011中國(guó)軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告） 企業(yè)發(fā)展面對(duì)軟件外包服務(wù)行業(yè)這個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，眾多的投資者和企業(yè)家進(jìn)入到這個(gè)市場(chǎng)，試圖能夠搭乘上這班“快車”。研究結(jié)果表明，在成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司，KPI指標(biāo)數(shù)通常在20個(gè)左右，指標(biāo)在四個(gè)層面上的分配比例約為：財(cái)務(wù)20%左右；客戶20%左右；內(nèi)部流程40%左右；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 20%左右（二） KPI的性質(zhì)比例合理從財(cái)務(wù)性的角度，KPI分為財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，研究結(jié)果表明，績(jī)優(yōu)公司的KPI，基本上非財(cái)務(wù)性指標(biāo)超過(guò)80%；從對(duì)戰(zhàn)略支持性的角度來(lái)看，KPI分成長(zhǎng)性指標(biāo)和維持性指標(biāo)，研究結(jié)果表明，公司的成長(zhǎng)性指標(biāo)比例應(yīng)高于維持性指標(biāo)的比例；從定性和定量的角度來(lái)看，KPI分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，研究結(jié)果表明，定量指標(biāo)比例應(yīng)高于定性指標(biāo)的比例；從時(shí)間跨度角度，KPI分為短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)，研究結(jié)果表明，公司的長(zhǎng)期指標(biāo)比例應(yīng)高于短期指標(biāo)的比例。在經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)分離的情況下，作為所有權(quán)主體的股東和作為經(jīng)營(yíng)控制權(quán)主體的企業(yè)管理層之間構(gòu)成了一種委托代理關(guān)系。S第2章 理論背景A公司從高管激勵(lì)和公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)方面研究了相關(guān)理論。產(chǎn)業(yè)實(shí)力持續(xù)增強(qiáng)，龍頭企業(yè)加速擴(kuò)張，并購(gòu)上市此起彼伏，國(guó)際市場(chǎng)加快開拓。碩士研究生學(xué)位論文 題目： A公司的高管考核與激勵(lì)變革研究姓 名 ： 張顏學(xué) 號(hào) ：10928444院 系 ： 光華管理學(xué)院專 業(yè) ：MBA研究方向 ： 人力資源管理導(dǎo) 師 ：張一弛二0一二 年 十二 月39 / 45版權(quán)聲明任何收存和保管本論文各種版本的單位和個(gè)人，未經(jīng)本論文作者同意，不得將本論文轉(zhuǎn)借他人，亦不得隨意復(fù)制、抄錄、拍照或以任何方式傳播。在快速增長(zhǎng)的光鮮背后，企業(yè)也面對(duì)著增長(zhǎng)所帶來(lái)問(wèn)題和挑戰(zhàn)。其中，激勵(lì)參考了人力資源的動(dòng)機(jī)理論，也參考了經(jīng)濟(jì)學(xué)的委托代理原理。Adams）的公平理論、洛克（E假設(shè)參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人都是理性的經(jīng)濟(jì)人，委托人和代理人之間存在著不同的目標(biāo)函數(shù)，同時(shí)又存在著信息不對(duì)稱問(wèn)題，因此公司的管理者存在著很大的動(dòng)機(jī)和能力去實(shí)現(xiàn)自己的利益最大化，從而犧牲了所有者的利益，這就必然要求現(xiàn)代企業(yè)建立一套行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制，通過(guò)這些機(jī)制的實(shí)施，既可以激發(fā)代理人的工作積極性，又可以最大限度的降低企業(yè)的代理成本，從而實(shí)現(xiàn)委托人和代理人之間雙贏。 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM由IBM提出，與羅伯特在國(guó)家和地方外包產(chǎn)業(yè)政策和中小企業(yè)政策的支持和鼓勵(lì)下，我國(guó)軟件與信息服務(wù)外包企業(yè)持續(xù)增加，2010 年全國(guó)企業(yè)數(shù)量約為5900 家，%。A公司推行“海外+中國(guó)”的戰(zhàn)略布局，在中國(guó)、美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)家設(shè)立銷售和交付中心，提供“軟件+服務(wù)”的全方位IT服務(wù)組合。財(cái)務(wù)指標(biāo)的比例超過(guò)80%，而關(guān)注效率和長(zhǎng)期發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、研發(fā)投入等，不到20%。A公司的核心管理層對(duì)以上問(wèn)題始終保持清醒的認(rèn)識(shí)，希望人力資源管理能夠幫助企業(yè)解決以上問(wèn)題，突破成長(zhǎng)瓶頸，繼續(xù)保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。第三，能力難以得到系統(tǒng)性的提升。公司績(jī)效管理流程與指標(biāo)設(shè)定的體系性不強(qiáng)，不夠規(guī)范，有時(shí)是到了需要應(yīng)用考核結(jié)果時(shí)，才開始制定考核指標(biāo)和規(guī)則，缺乏根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要而設(shè)立的規(guī)范、可操作的指標(biāo)體系、績(jī)效考核與激勵(lì)管理制度上述問(wèn)題的存在，對(duì)員工滿意度、工作效率、公司人工成本管理等都有較大的影響，也無(wú)法有效支持企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，如不盡快調(diào)整，很快將成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。薪酬體系的結(jié)構(gòu)如下表所示。在A公司準(zhǔn)備SOX404審計(jì)過(guò)程中，公司發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的人力資源管理的制度流程及法律文書不夠完善，缺乏建設(shè)和管理；部分規(guī)章制度存在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，且生效流程缺失。重新劃分了工作層次，引入操作工，降低人員整體成本。第5章 A公司考核與激勵(lì)的發(fā)展歷程眾所周知，有效的績(jī)效考核與激勵(lì)管理能夠保證公司取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核與激勵(lì)管理，更是績(jī)效考核與激勵(lì)管理的重中之重。 績(jī)效管理人員也對(duì)公司和業(yè)務(wù)的理解也越來(lái)越深。從考核指標(biāo)的結(jié)構(gòu)上，財(cái)務(wù)指標(biāo)比例過(guò)重，部分高管的財(cái)務(wù)指標(biāo)的比例超過(guò)80%，失去了均衡。為了平衡大家，公司會(huì)采取增加晉升名額，上調(diào)漲薪幅度等方法處理。每年，管理層會(huì)按照當(dāng)年業(yè)績(jī)，給下級(jí)組織下達(dá)一個(gè)獎(jiǎng)金包。與薪酬范圍差異比較大的高管，將在合理的期間內(nèi)，逐步調(diào)整到合理的薪酬范圍上。公司為各類組織設(shè)計(jì)了專門的指標(biāo)庫(kù)（如下表），各級(jí)組織的績(jī)效指標(biāo)都從該指標(biāo)庫(kù)中選取。A公司對(duì)于目標(biāo)下達(dá)方式也進(jìn)行了明確的規(guī)定。隨著公司規(guī)模的增加，績(jī)效考核過(guò)程管理的難度會(huì)隨之增加。建立正式溝通機(jī)制，確保上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能及時(shí)輔導(dǎo)業(yè)績(jī)不佳者?？?jī)效管理越來(lái)越被高層管理者重視和掌握，真正成為管理者的管理工具。為解決此問(wèn)題，A公司計(jì)劃對(duì)高管薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再次調(diào)整。完全量化容易限于機(jī)械，但主觀評(píng)價(jià)又缺乏標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的主線是從差距識(shí)別，到戰(zhàn)略目標(biāo)，到業(yè)務(wù)規(guī)劃，到關(guān)鍵任務(wù)，到組織與資源配置，最終識(shí)別出衡量戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)鍵任務(wù)是否達(dá)成的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。每個(gè)考核周期，公司都會(huì)提出有挑戰(zhàn)性的業(yè)績(jī)目標(biāo)，也提高了目標(biāo)對(duì)被考核人的內(nèi)酬效價(jià)。職責(zé)的清晰，讓工作的內(nèi)酬效價(jià)可以更容易、更明確的被任職者所感知到。基于平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)體系實(shí)施后的首年，公司的骨干人員離職率相對(duì)往年降低了3%，毋庸置疑，一支穩(wěn)定的骨干團(tuán)隊(duì)，是公司持續(xù)提交交付質(zhì)量，提高客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的重要保障。另外，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立受多方面因素的影響，例如，行業(yè)的差異，公司戰(zhàn)略的影響，部門的差異。由此，在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定時(shí)，各業(yè)務(wù)部門都希望將目標(biāo)設(shè)定的盡量低。 改革的收益A公司自2010年底開始啟動(dòng)高管考核與激勵(lì)改革后，雖然推進(jìn)過(guò)程中不斷遇到新的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，但改革始終在穩(wěn)步的向前推進(jìn)，取得了明顯的收益。使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)中職責(zé)分工不合理的現(xiàn)象。6. 建立確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動(dòng)的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)。具體請(qǐng)參加下圖：表 5 A公司組織績(jī)效結(jié)構(gòu)示意表業(yè)務(wù)類 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 一級(jí)組織 60%40%二級(jí)組織 50%50%三級(jí)組織 50%50%在上述結(jié)構(gòu)下，克服了原來(lái)單純運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性和短期效益，引入了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展這三個(gè)層面的指標(biāo)，為企業(yè)的績(jī)效評(píng)測(cè)管理提供了立體的、前瞻的評(píng)測(cè)依據(jù)，并有效支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。組織績(jī)效以公司的戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，基于各級(jí)組織的職責(zé) ，基于核心業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)流程，各級(jí)組織逐層分解。如下表所示：表 3 A公司高管薪酬比例示意圖薪資級(jí)別薪資范圍典型職位固定薪酬浮動(dòng)薪酬長(zhǎng)期激勵(lì)12XXXCOS / BG HEAD(L3) 50%50%待定 XXXBG HEAD(L2) 11 XXXCIO / BG 運(yùn)營(yíng) HEAD（L3） 55%45%待定 XXXREGION HEAD 10 XXXBU HEAD(L3) / CITY GM(L3) 60%40%待定 XXXBU HEAD(L2) / CITY GM(L2) 9 XXXBU HEAD(L1) / CITY GM(L1) 60%40%待定 XXXHEAD OF MARKETING （注：本表中數(shù)據(jù)進(jìn)行了處理，僅為示意）改革后的高管總薪酬包括固定薪酬、變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)與福利四部分。因此，新舊高管的薪酬出現(xiàn)了比較明顯的差異。至2010年，高管團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核結(jié)果仍然沒(méi)有一個(gè)清晰的應(yīng)用規(guī)則，高管們對(duì)于自己當(dāng)年度的業(yè)績(jī)達(dá)成后，能夠得到什么回報(bào)，沒(méi)有明確的預(yù)期。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)難以與各級(jí)組織的目標(biāo)保持方向上的一致性，同樣，公司級(jí)的年度關(guān)鍵任務(wù)，很少在各個(gè)下級(jí)組織的年度關(guān)鍵任務(wù)中體現(xiàn)。為此，采取了一系列措施加強(qiáng)過(guò)程管理。在每一個(gè)城市設(shè)立專業(yè)的城市員工人力資源服務(wù)團(tuán)隊(duì)，提供貼近員工的HR服務(wù)，包括培訓(xùn)組織、員工關(guān)懷等；4）CHO統(tǒng)一管理集團(tuán)、事業(yè)群和城市的人力資源管理工作；5）公司設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力及員工發(fā)展委員會(huì)，對(duì)人力資源方面的重大問(wèn)題，定期進(jìn)行討論和決策。至2010年底，人力資源共享服務(wù)中心基本建成。 共享服務(wù)的改革作為一家在美國(guó)上市的公司，上市后，對(duì)公司管理的進(jìn)一步規(guī)范提出了更高的要求，需要展現(xiàn)出嶄新的公司形象。同時(shí)，結(jié)合選取的市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，確定合理的薪酬水平，保證關(guān)鍵人才的外部競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，薪酬與崗位、職責(zé)和績(jī)效之間的脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，沒(méi)有體現(xiàn)獎(jiǎng)懲原則，也不能有效激勵(lì)員工工作積極性。其次，在客戶現(xiàn)場(chǎng)難以找到歸屬感。公司既設(shè)有業(yè)務(wù)線，也有區(qū)域線。公司內(nèi)奉行“增長(zhǎng)壓倒一切”的標(biāo)準(zhǔn)。公司最初的愿景為“成為中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的高品質(zhì)IT服務(wù)商”，2006年，伴隨著公司轉(zhuǎn)型，公司的愿景“成為領(lǐng)先的IT服務(wù)供應(yīng)商及全球客戶首選合作伙伴”。請(qǐng)參見(jiàn)下圖?？茖W(xué)合理的戰(zhàn)略地圖需要符合以下兩個(gè)基本條件:（一） KPI的數(shù)量及分布比例合理。企業(yè)的所有者即股東擁有最終的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和剩余索取權(quán)，但往往沒(méi)有直接的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，企業(yè)的管理層代表所有者行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，但卻并沒(méi)有承擔(dān)最終的決策風(fēng)險(xiǎn)。Vroom）的期望理論、亞當(dāng)斯（J最后，作者會(huì)基于案例，提出總結(jié)和啟示。中國(guó)以穩(wěn)定的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、優(yōu)質(zhì)和充足的人力資源供給、具備競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)，繼印度之后，進(jìn)入了歐美等發(fā)包國(guó)的視野，并在過(guò)去十年中取得了快速發(fā)展。否則，引起有礙作者著作權(quán)之問(wèn)題，將可能承擔(dān)法律責(zé)任。如何在萬(wàn)馬奔騰時(shí)不脫韁，合理平衡增長(zhǎng)與效率，吸引、保留和激勵(lì)人才，成為企業(yè)管理者的關(guān)注重點(diǎn)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)方面，主要參考了平衡積分卡和IBM的Business Leadership Model （BLM）。A (微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)(第六版), 2006)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)將達(dá)成委托—代理均衡合同的條件概括為兩個(gè)： 參與約束，代理人履行均衡合同后所獲得的收益不能低于某個(gè)預(yù)定收益額?？ㄆ仗m（Robert S. Kaplan）和戴維一大批規(guī)模迅速擴(kuò)張、實(shí)力持續(xù)增強(qiáng)的外包企業(yè)逐步顯現(xiàn)示范效應(yīng)。在金融、電信、高科技，智慧城市等行業(yè)與諸多客戶建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。在這樣的績(jī)效導(dǎo)向下，A公司的銷售部門對(duì)行業(yè)、客戶的選擇相對(duì)粗放，關(guān)注簽單額，忽視利潤(rùn)率。 A公司的人力資源管理公司管理團(tuán)隊(duì)非常重視企業(yè)的人力資源管理。外包員工因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)主要由客戶安排，而客戶通常會(huì)基于自身的需求安排工作，不會(huì)考慮外包員工的成長(zhǎng)需求，因此，外包員工相對(duì)于公司自有的技術(shù)人員，工作內(nèi)容較單調(diào)，更難通過(guò)“干中學(xué)”的模式系統(tǒng)性的提高技術(shù)能力。 項(xiàng)目?jī)?nèi)容在2009年，A公司與全球知名的人力資源咨詢公司M公司合作，歷時(shí)6個(gè)月，重新構(gòu)建了人力資源管理體系。圖 6 A公司薪酬體系示意圖A公司在績(jī)效管理方面也進(jìn)行了變革。從用工形式的角度來(lái)看，A公司的管理偏刻板和粗放，也已經(jīng)不適應(yīng)公司多樣的崗位特征及工作性質(zhì)。集中控制，統(tǒng)一管理，規(guī)范工作程序。自2011年開始，績(jī)效考核與激勵(lì)管理，特別是高管績(jī)效考核與激勵(lì)管理，成為A公司管理層關(guān)注的重點(diǎn)和人力資源部的工作重點(diǎn)。A公司的績(jī)效管理人員會(huì)定期參加公司的業(yè)務(wù)會(huì)議，了解公司業(yè)務(wù)的重大進(jìn)展和調(diào)整策略，與公司的