【正文】 規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務(wù)。尤其是引入平衡積分卡BSC和業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM之后，從目標(biāo)的確定、業(yè)績數(shù)據(jù)的收集、考核結(jié)果的應(yīng)用等，需要公司內(nèi)多個部門的參與。圖 13 A公司績效管理組織示意圖公司績效管理組織下設(shè)指標(biāo)體系組、目標(biāo)設(shè)定組、考核組和結(jié)果應(yīng)用組，在績效管理部的協(xié)調(diào)下，大家各司其職，按照公司的績效管理日歷，有序的開展工作。借助信息化手段對組織績效管理和員工績效管理，從目標(biāo)定義、執(zhí)行、績效評價和反饋溝通等方面加以規(guī)范和固化，實現(xiàn)了企業(yè)的績效管理從規(guī)范化、模板化到信息化的提升，推動了企業(yè)績效管理體系的落實和執(zhí)行。使上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)管理團隊中職責(zé)分工不合理的現(xiàn)象。高管述職是高管績效管理的一個有效補充。表 6 A公司高管述職測評要素示意表測評要素職責(zé)及履職情況工作業(yè)績（KPI）工作計劃與目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力與管理20 %40 %30 %10 %評議要點 1. 根據(jù)述職者對崗位職責(zé)的認(rèn)知給出考評 2. 根據(jù)述職者的綜合履職情況給出考評 1. 對KPI整體業(yè)績達(dá)成情況給出考評 2. 針對業(yè)績改進分析的合理性給出考評成績 對下半年工作計劃與目標(biāo)的合理性、可行性給出考評成績 對述職人的企業(yè)文化認(rèn)同度、工作態(tài)度、團隊合作及團隊建設(shè)給出考評成績 述職安排在年中和年末各一次。表 7 A公司述職流程述職工作的流程和職責(zé)分工如下表所示：述職結(jié)束后，A公司會對述職高管進行排名，并按照排名結(jié)果，給以正、負(fù)激勵。 改革的收益A公司自2010年底開始啟動高管考核與激勵改革后，雖然推進過程中不斷遇到新的問題和挑戰(zhàn)，但改革始終在穩(wěn)步的向前推進，取得了明顯的收益。培養(yǎng)了一只專業(yè)的人力資源團隊。高管的考核業(yè)績與收入直接掛鉤，即激勵了績優(yōu)者，讓績優(yōu)者繼續(xù)努力，也觸動了業(yè)績不佳者，促使他們反思和改進。最后，但也是最重要的，在項目實施后，公司的經(jīng)營業(yè)績得到了提高。由此，在績效目標(biāo)的設(shè)定時，各業(yè)務(wù)部門都希望將目標(biāo)設(shè)定的盡量低。 獎勵系數(shù)*50% 扣減系數(shù) 獎勵系數(shù) 如利潤率不達(dá)標(biāo)，無風(fēng)險收入 此方案正在規(guī)劃中，尚未正式實施。目標(biāo)設(shè)定是對最高管理者的挑戰(zhàn)。另外，績效目標(biāo)的設(shè)立受多方面因素的影響，例如，行業(yè)的差異，公司戰(zhàn)略的影響，部門的差異。公平、公正、公開，貌似簡單的六個字，在操作時卻發(fā)現(xiàn)非常難以落實。但是從我國目前薪酬與考核委員會運作的實效來看，尚難保證其在薪酬制定和考核中發(fā)揮出充分的獨立性和客觀性。組織績效實施后，A公司的指標(biāo)設(shè)定工作的質(zhì)量和效率都得到了提升?；谄胶庥嫹挚ǖ目己酥笜?biāo)體系實施后的首年，公司的骨干人員離職率相對往年降低了3%，毋庸置疑，一支穩(wěn)定的骨干團隊，是公司持續(xù)提交交付質(zhì)量，提高客戶滿意度，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的重要保障。而且，因為有了明確的關(guān)鍵行動和關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)，公司對業(yè)務(wù)開展情況的管理機制也有加有效，公司內(nèi)的業(yè)務(wù)運營例會更加有的放矢，效率得到改善，運營報告質(zhì)量得到提升?！帮L(fēng)險收入”概念的引入，也是一個應(yīng)用實例，A公司希望通過獎勵系數(shù)和扣減系數(shù)的實施，能夠引導(dǎo)各部門在上報績效目標(biāo)時，盡量接近真實值，而不是使用行政命令，以強行攤派的方式下達(dá)考核目標(biāo)。公式如下：激勵水平M由以下五個因素所決定：因素一：由任務(wù)本身所提供的內(nèi)酬效價，它所引起的內(nèi)在激勵不需要考慮任務(wù)完成與否及其結(jié)果如何；因素二：任務(wù)執(zhí)行人對自己能夠順利完成該任務(wù)的期望值，主要由完成此任務(wù)所需能力和客觀上存在的困難等所影響；因素三：完成此任務(wù)能夠得到的內(nèi)酬效價；因素四：完成任務(wù)能夠?qū)е芦@得某項外在獎酬的期望值；因素五：完成任務(wù)所獲得的外在獎酬的效價。職責(zé)的清晰，讓工作的內(nèi)酬效價可以更容易、更明確的被任職者所感知到。A公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的實施，幫助各級管理者基于正確的流程、步驟和工具來制定業(yè)務(wù)規(guī)劃和關(guān)鍵任務(wù)，以支持戰(zhàn)略與業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。因為公司下達(dá)的考核指標(biāo)都是屬于“跳一下才能夠得著”的，因此，績效目標(biāo)達(dá)成后，“挑戰(zhàn)成功”的喜悅讓被考核人可獲得更高的內(nèi)酬效價。而且，績效目標(biāo)是公司與被考核人雙方溝通的結(jié)果，被考核人需要認(rèn)可績效目標(biāo)并在績效責(zé)任書上簽字，這種過程也提高了被考核人對自己能夠完成任務(wù)的期望值。每個考核周期，公司都會提出有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標(biāo)，也提高了目標(biāo)對被考核人的內(nèi)酬效價。A公司的高管考核與激勵的實施，保證了在上述各因素在企業(yè)內(nèi)的情況得到了改善，從而提高了激勵水平。 對激勵水平的分析從激勵方面，A公司的改革中，切實應(yīng)用了本文第二章所提及的激勵理論、委托代理理論、平衡計分卡等經(jīng)典理論。公司通過正面的，引導(dǎo)的方式，來解決因為委托代理所帶來的問題。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的主線是從差距識別，到戰(zhàn)略目標(biāo)，到業(yè)務(wù)規(guī)劃，到關(guān)鍵任務(wù)，到組織與資源配置，最終識別出衡量戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)鍵任務(wù)是否達(dá)成的績效指標(biāo)和目標(biāo)。這種均衡的績效指標(biāo)，有助于牽引高管團隊的關(guān)注度和努力方向，保證企業(yè)未來的健康可持續(xù)發(fā)展。 對目標(biāo)設(shè)定與考核的分析組織績效概念的引入，使得A公司各級組織的績效目標(biāo)可以基于公司的組織結(jié)構(gòu)進行分解，而組織結(jié)構(gòu)通常是一個公司內(nèi)相對穩(wěn)定、隸屬關(guān)系清晰、職責(zé)明確的實體結(jié)構(gòu)。（二）激勵的難題委托代理理論告訴我們，合理的薪酬激勵水平是對上市公司高管人員產(chǎn)生有效激勵和約束的重要前提，因為較低的薪酬水平將無法對管理者產(chǎn)生有效的激勵，難以調(diào)動管理者的積極性，從而難以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高，而過高的薪酬水平則可能對股東利益產(chǎn)生侵害，并且助長經(jīng)營者背德行為。完全量化容易限于機械，但主觀評價又缺乏標(biāo)準(zhǔn)。如果過于追求結(jié)果目標(biāo)，則企業(yè)內(nèi)部各部門在追求目標(biāo)達(dá)成的過程中，可能會走捷徑，或作出一些損害企業(yè)長期利益的事情。高管通常在企業(yè)中承擔(dān)重大的職責(zé)，工作的投入難以監(jiān)測；高管人員通常具備管理能力，掌握專有知識，而這些能力和知識或者不可傳遞，或者傳遞過程中損耗過大；高管通常解決問題能力強，成就動機強，大部分的高管已進入追求較高層次需求滿足的階段。 預(yù)算少報數(shù)額 = 年度預(yù)算自由現(xiàn)金流 – 上報預(yù)算自由現(xiàn)金流為解決此問題，A公司計劃對高管薪酬結(jié)構(gòu)進行再次調(diào)整。 改革還在繼續(xù)：績效目標(biāo)牽引貼近戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的績效指標(biāo)和目標(biāo)改革完成，解決動機問題的激勵與回報的改革也已完成，績效過程有了組織保障和信息系統(tǒng)的支持，但高管的考核與激勵工作仍然不能高枕無憂，新的問題又出現(xiàn)了。圖 14 A公司年度實際變動收入示意圖積累了高管考核與激勵的相關(guān)知識，形成了一個內(nèi)部知識庫。這些部門持續(xù)學(xué)習(xí)與思考、總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷在實踐中探索前行?？冃Ч芾碓絹碓奖桓邔庸芾碚咧匾暫驼莆?，真正成為管理者的管理工具。除此之外，對述職得分排名末位且業(yè)績不達(dá)標(biāo)者，公司將實施個人業(yè)績提升計劃PIP。公司的核心管理層會悉數(shù)出現(xiàn)在述職現(xiàn)場，聽取各位高管的述職報告。參加述職會議的評議人會根據(jù)述職人在以上四方面的陳述，給出評分。建立正式溝通機制，確保上級領(lǐng)導(dǎo)能及時輔導(dǎo)業(yè)績不佳者。 高管述職2011年開始，A公司正式推行高管述職制度。A公司通過績效管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，為高管提供一個互動、協(xié)同的績效管理工作平臺。為解決此問題，在2011年，A公司在績效管理部的基礎(chǔ)上，提出了公司績效管理組織的概念，明確了各業(yè)務(wù)部門、職能部門在績效管理方面的職責(zé)和要求。隨著公司規(guī)模的增加，績效考核過程管理的難度會隨之增加。3. BLM在公司級和一級業(yè)務(wù)單元、二級業(yè)務(wù)單元內(nèi)陸續(xù)開展。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM是一個企業(yè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺, 此方法由IBM提出并在內(nèi)部使用，也在國內(nèi)的一些大型公司推廣使用，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略和落實戰(zhàn)略，取得了期望的效果。 責(zé)任書報績效管理部備案。A公司對于目標(biāo)下達(dá)方式也進行了明確的規(guī)定。A公司認(rèn)為，績效指標(biāo)應(yīng)該將公司的愿景、戰(zhàn)略與各級組織和個人運作聯(lián)系起來，與公司的價值主張和價值實現(xiàn)聯(lián)系起來，將短期業(yè)績與長期發(fā)展聯(lián)系起來。個人績效是組織職責(zé)的分解。公司為各類組織設(shè)計了專門的指標(biāo)庫（如下表），各級組織的績效指標(biāo)都從該指標(biāo)庫中選取。因此，A公司設(shè)計了一個標(biāo)準(zhǔn)的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)，如下圖：圖 12 A公司高管KPI結(jié)構(gòu)示意圖其中，上級組織的績效占績效總成績的20%，本組織績效占績效總成績的40%，這兩部分合計60%。個人績效更關(guān)注因為崗位、職責(zé)的不同所帶來的個性化部分，其中會有相當(dāng)一部分是過程性指標(biāo)（或稱為行為指標(biāo)）。公司對福利部分進行了規(guī)范和補充，制定了各類補貼的明確的標(biāo)準(zhǔn)。與薪酬范圍差異比較大的高管，將在合理的期間內(nèi)，逐步調(diào)整到合理的薪酬范圍上。改革后的職位體系如下圖所示：圖 10 A公司職位序列示意圖高管的薪酬結(jié)構(gòu)也進行了調(diào)整，改革后的高管薪酬結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖 11 A公司改革后的高管薪酬結(jié)構(gòu)示意圖不同級別的高管，薪酬范圍有所不同，隨級別增長而呈上升趨勢。而獎金和長期激勵的不透明，也顯現(xiàn)出負(fù)面的影響，公司內(nèi)出現(xiàn)了“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的聲音。長期激勵部分，公司CEO會掌握一個年度總額，其中一定比例會用于高管團隊的激勵。每年，管理層會按照當(dāng)年業(yè)績，給下級組織下達(dá)一個獎金包。因為公司規(guī)模在最近五年變化非?？欤瑸榱宋獠咳瞬偶尤牍?，公司會給出與公司現(xiàn)狀和市場定位相匹配的薪資。基于上述訪談結(jié)果，經(jīng)過與公司核心管理層的多次溝通后決定，A公司的高管考核與激勵將主要圍繞以下四方面展開：（一）建立績效考核組織 建立考核組織，明確組織內(nèi)人員的績效考核責(zé)任 明確考核責(zé)任授權(quán)體系 （二）規(guī)范績效指標(biāo)設(shè)計 基于公司戰(zhàn)略和新組織結(jié)構(gòu)，基于BSC，設(shè)計組織績效指標(biāo)集 按高管的職位級別，設(shè)計業(yè)績承諾結(jié)構(gòu) （三）嚴(yán)格績效考核過程 規(guī)范績效目標(biāo)下達(dá)和結(jié)果考核過程,按時啟動 （四）加大績效考核結(jié)果應(yīng)用 績效考核結(jié)果作為晉升的主要因素 績效考核結(jié)果影響浮動工資和調(diào)薪 績效考核不達(dá)標(biāo)的干部，不享有長期激勵 在上述四點中，（二）（四）的方案規(guī)劃與實施難度更大，但也更加重要。通過公司級“組織績效”的設(shè)立，保證公司目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性94%6%0%應(yīng)該持續(xù)加大非財務(wù)指標(biāo)所占比例83%13%4%應(yīng)該建立組織級指標(biāo)庫。為了平衡大家，公司會采取增加晉升名額，上調(diào)漲薪幅度等方法處理。（三） 績效考核結(jié)果應(yīng)用中存在的問題自2009年在“人力資源管理提升項目”中建成新的績效考核體系開始，A公司就能夠?qū)崿F(xiàn)績效考核結(jié)果清晰的作用于員工的晉升、調(diào)薪、獎金、培訓(xùn)上?？冃繕?biāo)的簽訂工作通常會持續(xù)半年，至年中才能基本簽署完畢。有些管理人員的KPI指標(biāo)達(dá)到10個以上，在工作重點上難以聚焦，失去了KPI的意義。從考核指標(biāo)的結(jié)構(gòu)上，財務(wù)指標(biāo)比例過重，部分高管的財務(wù)指標(biāo)的比例超過80%，失去了均衡。公司管理層在收到下級組織提報的目標(biāo)后，會通過一系列正式與非正式溝通，最終確定一個正式的下級組織績效目標(biāo)。在A公司，核心管理團隊約10人，高級管理團隊約70人（以下統(tǒng)稱為高管團隊）。資本市場對公司的規(guī)模、增長性、盈利性、風(fēng)險管控等方面提出了更加系統(tǒng)，更加嚴(yán)格的要求。 績效管理人員也對公司和業(yè)務(wù)的理解也越來越深。在這個時期，績效考核的過程管理也得到加強。 2006 – 2010的績效考核與激勵管理自2006年開始，公司的績效管理開始深化，公司成立了績效管理委員會與績效管理部，專門負(fù)責(zé)績效體系的建設(shè)，推行績效文化。按照考核主體，區(qū)分為管理人員和非管理人員。第5章 A公司考核與激勵的發(fā)展歷程眾所周知，有效的績效考核與激勵管理能夠保證公司取得長期的競爭優(yōu)勢，而對高管團隊的績效考核與激勵管理，更是績效考核與激勵管理的重中之重。共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)人事流程的統(tǒng)一處理，負(fù)責(zé)設(shè)立新的城市服務(wù)平臺，指導(dǎo)現(xiàn)有城市員工服務(wù)平臺；2）正式明確HR Partner團隊的職責(zé)與授權(quán)。人力資源的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工也悄然發(fā)生了變化。在外包人員管理方面，外包管理和服務(wù)人員的職位統(tǒng)一納入到崗位職級體系的“外包管理序列”，此序列內(nèi)的任職人員參加了公司的“外包人員管理制度”的培訓(xùn)，新的外包員工管理流程全面實施。重新劃分了工作層次，引入操作工，降低人員整體成本。在全公司范圍內(nèi)推廣外包員工管理中的成功經(jīng)驗。（二） 重新梳理和調(diào)整人力資源相關(guān)制度、流程和表單，規(guī)范管理。因為長期分散管理，這些外包管理和支持人員的能力差異比較大，工作方式方法不統(tǒng)一，管理和服務(wù)質(zhì)量非常不穩(wěn)定。在A公司準(zhǔn)備SOX404審計過程中，公司發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的人力資源管理的制度流程及法律文書不夠完善，缺乏建設(shè)和管理；部分規(guī)章制度存在風(fēng)險點，且生效流程缺失。而浮動薪酬概念的引入，配合以新的績效考核體系的實施，一方面激勵了績優(yōu)員工，也約束了表現(xiàn)不佳的員工。圖 7 A公司績效管理體系示意圖 項目收益項目結(jié)束后，A公司在以下方面得到了提升：建立了規(guī)范、合理的崗位職級體系，為規(guī)劃員工職業(yè)生涯發(fā)展夯實基礎(chǔ)。在績效管理方案確定后，制定績效考核實施細(xì)則和溝通計劃，制定績效考核過渡方案，以保證績效改革的穩(wěn)妥落地。薪酬體系的結(jié)構(gòu)如下表所示。圖 5 A公司職位體系示意圖基于崗位職級體系，A公司建立了科學(xué)有效的薪酬體系。A公司為這些外包業(yè)務(wù)的管理和支持人員建立了單獨的序列。崗位職級體系建立的基本流程是：基于A公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，澄清和調(diào)整部門職責(zé)，根據(jù)調(diào)整后的部門職責(zé)對崗位設(shè)置進行分析和優(yōu)化，在優(yōu)化崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，運用職責(zé)匹配的結(jié)果，形成符合規(guī)范的崗位說明書，并運用M公司的職位評估系統(tǒng)，通過崗位價值的確定建立崗位等級，最終建立起工作族群和職業(yè)層級。公司績效管理流程與指標(biāo)設(shè)定的體系性不強，不夠規(guī)范，有時是到了需要應(yīng)用考核結(jié)果時，才開始制定考核指標(biāo)和規(guī)則，缺乏根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要而設(shè)立的規(guī)范、可操作的指標(biāo)體系、績效考核與激勵管理制度上述問題的存在，對員工滿意度、工作效率、公司人工成本管理等都有較大的影響，也無法有效支持企業(yè)提升市場競爭力，如不盡快調(diào)整，很快將成為制約企業(yè)成長的瓶頸。而且，崗位職級體系是人力資源管理的基礎(chǔ)，它的缺失會引起一系列人力資源管理的問題。人力