【正文】 以下幾類激勵理論：內(nèi)容型激勵理論: 該理論著重研究影響工作動機(jī)的因素。有代表性的理論是弗魯姆（V豪斯（R公式中下標(biāo)： i—內(nèi)在的 e—外在的 t—任務(wù)本身的 a—完成(華為公司人力資源部工作激勵手冊) 委托代理在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，導(dǎo)致了委托人和代理人的出現(xiàn)，進(jìn)而產(chǎn)生了委托代理理論。對于委托人來說，只有使代理人行動效用最大化，才能獲得其自身效用最大化的收益，然而，要使代理人采取效用最大化行為，必須對代理人的工作進(jìn)行有效的刺激。戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。其中，績效考核的衡量指標(biāo)是BLM的關(guān)鍵工作成果之一。即便是橫掃全球的金融危機(jī)，也未能阻止軟件外包服務(wù)行業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的增長，相反，因為各個發(fā)包方內(nèi)部減員，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，反而傾向于將更多的崗位或流程外包，這是外包行業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇。從業(yè)人員整體素質(zhì)和水平不斷提高，人才培訓(xùn)和儲備數(shù)量繼續(xù)擴(kuò)大。2006年，公司正式轉(zhuǎn)型為軟件與服務(wù)外包公司。 A公司自06年開始進(jìn)入日韓市場，08年實現(xiàn)對美擴(kuò)張，09年組建歐洲團(tuán)隊，10年成功海外上市，至12年，在全球已設(shè)立24個交付中心，“全球化”的市場戰(zhàn)略布局基本呈現(xiàn)。在這種情況下，人力資源部不堪重負(fù)，業(yè)務(wù)部門的滿意度也持續(xù)降低。從收入增長的角度，零散的人員外包最容易突破，但業(yè)務(wù)的可預(yù)測性比較差，風(fēng)險高，客戶中止合同的成本非常小，因此非常容易作出中止合同的決定。因為缺乏規(guī)則，高管團(tuán)隊對于自己的業(yè)績回報沒有明確的預(yù)期，一定程度上抑制了工作的積極主動性。在2006年以前，公司倡導(dǎo)的核心價值觀是“學(xué)習(xí)、開放、平等、PROFESSIONAL”，這既是倡導(dǎo)，也是提煉，是員工在公司內(nèi)切實的感受到的氛圍。員工的招募要參考客戶的意見，可能要最終由客戶所決定，工作地在客戶現(xiàn)場，員工的工作任務(wù)由客戶安排，與之相對應(yīng)的工作評價也主要由客戶給出。隨著外包員工比例的逐漸增大，對A公司的人力資源管理也提出了新的要求和挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)與支持業(yè)務(wù)發(fā)展，公司啟動了人力資源管理變革，按時間順序，變革分為人力資源政策與體系的改革、共享服務(wù)的改革、人力資源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整三個階段完成。而且，崗位職級體系是人力資源管理的基礎(chǔ)，它的缺失會引起一系列人力資源管理的問題。崗位職級體系建立的基本流程是：基于A公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，澄清和調(diào)整部門職責(zé)，根據(jù)調(diào)整后的部門職責(zé)對崗位設(shè)置進(jìn)行分析和優(yōu)化，在優(yōu)化崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，運用職責(zé)匹配的結(jié)果，形成符合規(guī)范的崗位說明書，并運用M公司的職位評估系統(tǒng)，通過崗位價值的確定建立崗位等級，最終建立起工作族群和職業(yè)層級。圖 5 A公司職位體系示意圖基于崗位職級體系，A公司建立了科學(xué)有效的薪酬體系。在績效管理方案確定后，制定績效考核實施細(xì)則和溝通計劃，制定績效考核過渡方案，以保證績效改革的穩(wěn)妥落地。而浮動薪酬概念的引入，配合以新的績效考核體系的實施，一方面激勵了績優(yōu)員工，也約束了表現(xiàn)不佳的員工。因為長期分散管理，這些外包管理和支持人員的能力差異比較大，工作方式方法不統(tǒng)一，管理和服務(wù)質(zhì)量非常不穩(wěn)定。在全公司范圍內(nèi)推廣外包員工管理中的成功經(jīng)驗。在外包人員管理方面，外包管理和服務(wù)人員的職位統(tǒng)一納入到崗位職級體系的“外包管理序列”，此序列內(nèi)的任職人員參加了公司的“外包人員管理制度”的培訓(xùn)，新的外包員工管理流程全面實施。共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)人事流程的統(tǒng)一處理，負(fù)責(zé)設(shè)立新的城市服務(wù)平臺，指導(dǎo)現(xiàn)有城市員工服務(wù)平臺；2）正式明確HR Partner團(tuán)隊的職責(zé)與授權(quán)。按照考核主體，區(qū)分為管理人員和非管理人員。在這個時期，績效考核的過程管理也得到加強(qiáng)。資本市場對公司的規(guī)模、增長性、盈利性、風(fēng)險管控等方面提出了更加系統(tǒng)，更加嚴(yán)格的要求。公司管理層在收到下級組織提報的目標(biāo)后，會通過一系列正式與非正式溝通，最終確定一個正式的下級組織績效目標(biāo)。有些管理人員的KPI指標(biāo)達(dá)到10個以上，在工作重點上難以聚焦，失去了KPI的意義。（三） 績效考核結(jié)果應(yīng)用中存在的問題自2009年在“人力資源管理提升項目”中建成新的績效考核體系開始，A公司就能夠?qū)崿F(xiàn)績效考核結(jié)果清晰的作用于員工的晉升、調(diào)薪、獎金、培訓(xùn)上。通過公司級“組織績效”的設(shè)立，保證公司目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性94%6%0%應(yīng)該持續(xù)加大非財務(wù)指標(biāo)所占比例83%13%4%應(yīng)該建立組織級指標(biāo)庫。因為公司規(guī)模在最近五年變化非常快，為了吸引外部人才加入公司，公司會給出與公司現(xiàn)狀和市場定位相匹配的薪資。長期激勵部分，公司CEO會掌握一個年度總額，其中一定比例會用于高管團(tuán)隊的激勵。改革后的職位體系如下圖所示：圖 10 A公司職位序列示意圖高管的薪酬結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，改革后的高管薪酬結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖 11 A公司改革后的高管薪酬結(jié)構(gòu)示意圖不同級別的高管，薪酬范圍有所不同，隨級別增長而呈上升趨勢。公司對福利部分進(jìn)行了規(guī)范和補(bǔ)充，制定了各類補(bǔ)貼的明確的標(biāo)準(zhǔn)。因此，A公司設(shè)計了一個標(biāo)準(zhǔn)的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)，如下圖：圖 12 A公司高管KPI結(jié)構(gòu)示意圖其中，上級組織的績效占績效總成績的20%，本組織績效占績效總成績的40%，這兩部分合計60%。A公司認(rèn)為，績效指標(biāo)應(yīng)該將公司的愿景、戰(zhàn)略與各級組織和個人運作聯(lián)系起來，與公司的價值主張和價值實現(xiàn)聯(lián)系起來，將短期業(yè)績與長期發(fā)展聯(lián)系起來。 責(zé)任書報績效管理部備案。3. BLM在公司級和一級業(yè)務(wù)單元、二級業(yè)務(wù)單元內(nèi)陸續(xù)開展。為解決此問題，在2011年，A公司在績效管理部的基礎(chǔ)上，提出了公司績效管理組織的概念，明確了各業(yè)務(wù)部門、職能部門在績效管理方面的職責(zé)和要求。 高管述職2011年開始，A公司正式推行高管述職制度。參加述職會議的評議人會根據(jù)述職人在以上四方面的陳述，給出評分。除此之外，對述職得分排名末位且業(yè)績不達(dá)標(biāo)者，公司將實施個人業(yè)績提升計劃PIP。這些部門持續(xù)學(xué)習(xí)與思考、總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷在實踐中探索前行。 改革還在繼續(xù)：績效目標(biāo)牽引貼近戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的績效指標(biāo)和目標(biāo)改革完成，解決動機(jī)問題的激勵與回報的改革也已完成，績效過程有了組織保障和信息系統(tǒng)的支持，但高管的考核與激勵工作仍然不能高枕無憂，新的問題又出現(xiàn)了。 預(yù)算少報數(shù)額 = 年度預(yù)算自由現(xiàn)金流 – 上報預(yù)算自由現(xiàn)金流如果過于追求結(jié)果目標(biāo)，則企業(yè)內(nèi)部各部門在追求目標(biāo)達(dá)成的過程中，可能會走捷徑，或作出一些損害企業(yè)長期利益的事情。（二）激勵的難題委托代理理論告訴我們，合理的薪酬激勵水平是對上市公司高管人員產(chǎn)生有效激勵和約束的重要前提，因為較低的薪酬水平將無法對管理者產(chǎn)生有效的激勵，難以調(diào)動管理者的積極性，從而難以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高，而過高的薪酬水平則可能對股東利益產(chǎn)生侵害，并且助長經(jīng)營者背德行為。這種均衡的績效指標(biāo)，有助于牽引高管團(tuán)隊的關(guān)注度和努力方向，保證企業(yè)未來的健康可持續(xù)發(fā)展。公司通過正面的，引導(dǎo)的方式，來解決因為委托代理所帶來的問題。A公司的高管考核與激勵的實施，保證了在上述各因素在企業(yè)內(nèi)的情況得到了改善，從而提高了激勵水平。而且，績效目標(biāo)是公司與被考核人雙方溝通的結(jié)果，被考核人需要認(rèn)可績效目標(biāo)并在績效責(zé)任書上簽字，這種過程也提高了被考核人對自己能夠完成任務(wù)的期望值。A公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的實施，幫助各級管理者基于正確的流程、步驟和工具來制定業(yè)務(wù)規(guī)劃和關(guān)鍵任務(wù)，以支持戰(zhàn)略與業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。公式如下：激勵水平M由以下五個因素所決定：因素一：由任務(wù)本身所提供的內(nèi)酬效價，它所引起的內(nèi)在激勵不需要考慮任務(wù)完成與否及其結(jié)果如何；因素二：任務(wù)執(zhí)行人對自己能夠順利完成該任務(wù)的期望值，主要由完成此任務(wù)所需能力和客觀上存在的困難等所影響；因素三：完成此任務(wù)能夠得到的內(nèi)酬效價；因素四：完成任務(wù)能夠?qū)е芦@得某項外在獎酬的期望值；因素五：完成任務(wù)所獲得的外在獎酬的效價。而且，因為有了明確的關(guān)鍵行動和關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)，公司對業(yè)務(wù)開展情況的管理機(jī)制也有加有效，公司內(nèi)的業(yè)務(wù)運營例會更加有的放矢，效率得到改善，運營報告質(zhì)量得到提升。組織績效實施后，A公司的指標(biāo)設(shè)定工作的質(zhì)量和效率都得到了提升。公平、公正、公開，貌似簡單的六個字，在操作時卻發(fā)現(xiàn)非常難以落實。目標(biāo)設(shè)定是對最高管理者的挑戰(zhàn)。 獎勵系數(shù)*50% 扣減系數(shù) 獎勵系數(shù) 最后，但也是最重要的，在項目實施后，公司的經(jīng)營業(yè)績得到了提高。培養(yǎng)了一只專業(yè)的人力資源團(tuán)隊。表 7 A公司述職流程述職工作的流程和職責(zé)分工如下表所示：述職結(jié)束后，A公司會對述職高管進(jìn)行排名，并按照排名結(jié)果，給以正、負(fù)激勵。高管述職是高管績效管理的一個有效補(bǔ)充。借助信息化手段對組織績效管理和員工績效管理，從目標(biāo)定義、執(zhí)行、績效評價和反饋溝通等方面加以規(guī)范和固化，實現(xiàn)了企業(yè)的績效管理從規(guī)范化、模板化到信息化的提升，推動了企業(yè)績效管理體系的落實和執(zhí)行。尤其是引入平衡積分卡BSC和業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM之后，從目標(biāo)的確定、業(yè)績數(shù)據(jù)的收集、考核結(jié)果的應(yīng)用等，需要公司內(nèi)多個部門的參與。A公司在實施BLM是，要求各部門切實做到以下幾點：1. 清晰對標(biāo)市場，找出公司的差距。個人績效目標(biāo)由被考核人根據(jù)崗位職責(zé)、工作計劃等進(jìn)行初步擬定，并與直接高管溝通確認(rèn)。 引入平衡積分卡高管考核的績效指標(biāo)的結(jié)構(gòu)調(diào)整后，組織績效占據(jù)了相當(dāng)?shù)姆至?。每個考核周期，當(dāng)各組織的績效考核書提交后，公司的績效管理部會對這些績效責(zé)任書是否支持上級組織的業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行檢查，如發(fā)現(xiàn)有偏離或背離的，會聯(lián)系組織負(fù)責(zé)人進(jìn)行解釋。組織主要負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)與組織的績效指標(biāo)有很大程度的一致性。長期激勵，以期權(quán)形式支付，按公司業(yè)績由董事會決定，以級別與績效為依據(jù)，授予貢獻(xiàn)突出且績效優(yōu)異人員。高管的職位體系分為業(yè)務(wù)管理（含銷售管理、實施管理等）、區(qū)域管理、職能管理三個子序列。公司沒有統(tǒng)一的分配原則。舊的高管薪酬結(jié)構(gòu)，主要包括固定薪酬和獎金，另外，每年公司會發(fā)放一部分長期激勵，長期激勵主要以期權(quán)的形式體現(xiàn)。2010年，集團(tuán)人力資源部針對高管團(tuán)隊，就高管績效管理與激勵進(jìn)行了深度訪談和調(diào)研，廣泛征求建議和意見。部門管理人員對于公司的考核制度了解不深，公司出現(xiàn)過分?jǐn)?shù)還沒有經(jīng)過公司認(rèn)可，考核人就與被考核人進(jìn)行了溝通的情況?？己酥笜?biāo)過多也是問題之一。表現(xiàn)在以下方面：（一） 績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定中存在的問題A公司的績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)計比較粗放。到2010年，“績效文化”在A公司內(nèi)已經(jīng)基本建成，各級管理人員和員工熟悉公司的績效管理流程，能夠按照公司的績效管理日歷開展工作。體現(xiàn)在以下方面：考核主體按照崗位職級進(jìn)行了細(xì)分；薪酬結(jié)構(gòu)中新增加的“績效工資”的浮動直接受績效考核結(jié)果的影響；建立了參考績效考核結(jié)果的調(diào)薪矩陣；設(shè)計了用于獎金計算的績效曲線。為了清晰說明A公司的高管考核與激勵改革，首先對A公司的績效管理進(jìn)行回顧。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容包括：1）集團(tuán)人力資源部門正式劃分為兩個團(tuán)隊，一個是人力資源戰(zhàn)略部，一個是共享服務(wù)中心。統(tǒng)一服務(wù)界面，建立檢查機(jī)制，提高了服務(wù)水平。根據(jù)崗位性質(zhì)，制定工時制度和工作紀(jì)律規(guī)范，考勤制度和操作細(xì)則。例如，勞動合同種類單一，內(nèi)容涉及缺乏靈活性；工時種類單一，工時管理制度刻板，A公司因加班和加班費導(dǎo)致的人工成本和風(fēng)險成本居高不下。A公司的新的職業(yè)發(fā)展路徑既覆蓋非外包員工，也覆蓋外包員工，因此，崗位職級體系實施后，在人員吸引與招募，人員保留方面，發(fā)揮了重要作用?；趰徫宦毤夡w系，考慮公司業(yè)務(wù)運作模式，市場地位以及地域發(fā)展策略，重新制定了績效考核策略。建成的崗位職級體系如下圖。此項目幫助A公司建立了崗位職級體系、薪酬體系和績效管理體系。公司轉(zhuǎn)入外包行業(yè)后，增加了很多新的技術(shù)職位，而且，隨著公司管理的完善，職能類職位也越來越多，職位的新增完全是自生狀態(tài)。同時，轉(zhuǎn)入管理職能崗位的機(jī)會也比較少，因此職業(yè)發(fā)展會有一定的局限。外包員工通常由軟件與服務(wù)外包公司直接招聘，人事關(guān)系落在軟件與服務(wù)外包公司，工資由軟件與服務(wù)外包公司發(fā)放，作為軟件與服務(wù)外包公司的正式員工，由公司派往客戶現(xiàn)場工作，工作任務(wù)由客戶安排。公司始終堅持“關(guān)注、尊重、發(fā)展、提升”的人才觀，堅持“以人為本”的管理理念，致力于為員工提供更好的工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展、生活質(zhì)量。（三） 高管管理相對滯后公司的核心管理團(tuán)隊在2006年前一直比較穩(wěn)定，CEO非常了解每位高管的能力和任職表現(xiàn)，因此高管的晉升、調(diào)薪、獎金主要由CEO決定。軟件與服務(wù)外包公司的業(yè)務(wù)模式，按照不同的發(fā)展階段，分為三種。這種差距體現(xiàn)在人力資源管理的各個方面。深度的戰(zhàn)略合作關(guān)系保證了A公司服務(wù)能力的不斷提升，與行業(yè)最新發(fā)展趨勢保持同步。第4章 公司與人力資源管理概況 公司概況 A公司是國內(nèi)軟件與服務(wù)外包行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。圖 3 軟件與服務(wù)外包企業(yè)數(shù)量 (2011中國軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告) 從業(yè)人員軟件外包服務(wù)行業(yè)的快速增長也帶來了旺盛的人員需求。 (進(jìn)一步鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策, 2011)接下來，我們從產(chǎn)業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展和從業(yè)人員這些角度，回顧一下軟件與服務(wù)外包企業(yè)的發(fā)展概況。諾頓 (David P. Norton)所提出戰(zhàn)略地圖(Strategy Map)屬于同類型的戰(zhàn)略制定、描述與溝通的工具。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行?；蛘哒f，代理人接受委托人合同的預(yù)期收益不能低于他在同等成本約束條件下從其他委托人處獲得的收益水平。這些雙變量中的Eej代表完成任務(wù)能否導(dǎo)致獲得某項外在獎酬的期望值；即人們考慮完成任務(wù)后，得到相應(yīng)的外在獎酬如加薪、晉升和表揚等的概率。Locke）的目標(biāo)設(shè)置理論等。有代表性的理論主要有“操作條件反射論”、“挫折論”、“歸因論”等。此外，為了提高設(shè)定KPI目標(biāo)的科學(xué)性和真實性，參考了真實誘導(dǎo)薪酬法，以提高預(yù)算和績效目標(biāo)的準(zhǔn)確性。2008年至2010年，主要是基礎(chǔ)性模塊的重新構(gòu)建，2010年開始，企業(yè)的核心管理層逐漸將績效考核，尤其是高層管