【正文】 資源管理的滯后發(fā)展主要表現(xiàn)在：公司未進(jìn)行崗位價值評估和崗位職級設(shè)置，崗位管理粗放。隨著外包員工比例的逐漸增大，對A公司的人力資源管理也提出了新的要求和挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)與支持業(yè)務(wù)發(fā)展，公司啟動了人力資源管理變革，按時間順序，變革分為人力資源政策與體系的改革、共享服務(wù)的改革、人力資源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整三個階段完成。第三，能力難以得到系統(tǒng)性的提升。員工的招募要參考客戶的意見，可能要最終由客戶所決定，工作地在客戶現(xiàn)場，員工的工作任務(wù)由客戶安排，與之相對應(yīng)的工作評價也主要由客戶給出。公司的員工構(gòu)成，也因為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)生著變化。在2006年以前，公司倡導(dǎo)的核心價值觀是“學(xué)習(xí)、開放、平等、PROFESSIONAL”，這既是倡導(dǎo)，也是提煉，是員工在公司內(nèi)切實的感受到的氛圍。A公司的核心管理層對以上問題始終保持清醒的認(rèn)識，希望人力資源管理能夠幫助企業(yè)解決以上問題，突破成長瓶頸，繼續(xù)保持良好的發(fā)展態(tài)勢。因為缺乏規(guī)則，高管團隊對于自己的業(yè)績回報沒有明確的預(yù)期，一定程度上抑制了工作的積極主動性。項目型實施部門的負(fù)責(zé)人希望所轄團隊能夠快速將項目實施完，以完成收入，相對忽視質(zhì)量管理、人員保留與開發(fā)和研發(fā)投入。從收入增長的角度，零散的人員外包最容易突破，但業(yè)務(wù)的可預(yù)測性比較差，風(fēng)險高，客戶中止合同的成本非常小，因此非常容易作出中止合同的決定。財務(wù)指標(biāo)的比例超過80%，而關(guān)注效率和長期發(fā)展的非財務(wù)指標(biāo)，例如領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、研發(fā)投入等，不到20%。在這種情況下，人力資源部不堪重負(fù)，業(yè)務(wù)部門的滿意度也持續(xù)降低。至2010年公司上市時，人員規(guī)模已接近10000；公司的員工類型，從以公司自有的解決方案的開發(fā)和實施為主，在公司內(nèi)部工作，轉(zhuǎn)變?yōu)榻咏霐?shù)的員工由客戶安排工作，在客戶現(xiàn)場工作；員工所從事行業(yè)，從軟件研發(fā)和開發(fā)為主，擴展到軟件研發(fā)、開發(fā)、軟件外包、業(yè)務(wù)流程外包；員工的分布，從原來以北京、深圳為主，延伸到國內(nèi)10多個城市，美國、日本的員工數(shù)量也不斷增加。 A公司自06年開始進(jìn)入日韓市場，08年實現(xiàn)對美擴張，09年組建歐洲團隊，10年成功海外上市，至12年，在全球已設(shè)立24個交付中心，“全球化”的市場戰(zhàn)略布局基本呈現(xiàn)。A公司推行“海外+中國”的戰(zhàn)略布局，在中國、美國、歐洲、日本等國家設(shè)立銷售和交付中心，提供“軟件+服務(wù)”的全方位IT服務(wù)組合。2006年，公司正式轉(zhuǎn)型為軟件與服務(wù)外包公司。企業(yè)要想在競爭中脫穎而出，實現(xiàn)更佳的業(yè)績，取得更好的市場表現(xiàn)，保持快速發(fā)展的同時克服發(fā)展所帶來的問題，管理一定要跟上。從業(yè)人員整體素質(zhì)和水平不斷提高，人才培訓(xùn)和儲備數(shù)量繼續(xù)擴大。在國家和地方外包產(chǎn)業(yè)政策和中小企業(yè)政策的支持和鼓勵下，我國軟件與信息服務(wù)外包企業(yè)持續(xù)增加，2010 年全國企業(yè)數(shù)量約為5900 家，%。即便是橫掃全球的金融危機，也未能阻止軟件外包服務(wù)行業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的增長，相反，因為各個發(fā)包方內(nèi)部減員，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，反而傾向于將更多的崗位或流程外包，這是外包行業(yè)發(fā)展的新機遇。為了幫助軟件與服務(wù)外包企業(yè)在全球競爭中勝出，國家持續(xù)加大對軟件與信息服務(wù)外包行業(yè)的支持力度。其中，績效考核的衡量指標(biāo)是BLM的關(guān)鍵工作成果之一。 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM由IBM提出，與羅伯特戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。委托人如何使代理人在進(jìn)行選擇時，從其自身效用最大化出發(fā)，自愿地或不得不選擇與委托人標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)相一致的行動。對于委托人來說，只有使代理人行動效用最大化，才能獲得其自身效用最大化的收益，然而，要使代理人采取效用最大化行為，必須對代理人的工作進(jìn)行有效的刺激。假設(shè)參與經(jīng)濟活動的人都是理性的經(jīng)濟人，委托人和代理人之間存在著不同的目標(biāo)函數(shù)，同時又存在著信息不對稱問題，因此公司的管理者存在著很大的動機和能力去實現(xiàn)自己的利益最大化，從而犧牲了所有者的利益，這就必然要求現(xiàn)代企業(yè)建立一套行之有效的激勵約束機制，通過這些機制的實施，既可以激發(fā)代理人的工作積極性，又可以最大限度的降低企業(yè)的代理成本，從而實現(xiàn)委托人和代理人之間雙贏。公式中下標(biāo)： i—內(nèi)在的 e—外在的 t—任務(wù)本身的 a—完成(華為公司人力資源部工作激勵手冊) 委托代理在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，導(dǎo)致了委托人和代理人的出現(xiàn)，進(jìn)而產(chǎn)生了委托代理理論。Via—代表完成任務(wù)的效價。豪斯（RAdams）的公平理論、洛克（E有代表性的理論是弗魯姆（VHerzberg）的“激勵—保健雙因素理論”等等。存在以下幾類激勵理論：內(nèi)容型激勵理論: 該理論著重研究影響工作動機的因素。其中，激勵參考了人力資源的動機理論，也參考了經(jīng)濟學(xué)的委托代理原理。 研究的方法和思路本文主要通過案例分析的方式，對于A公司在高管考核與激勵管理方面所進(jìn)行的改革實踐進(jìn)行分析?？焖俚臄U張也意味著公司員工規(guī)模的迅速擴大和更加多樣性的員工群體，這也加劇了人力資源面臨的管理挑戰(zhàn)。A公司是一家軟件服務(wù)外包公司，公司自2006年正式進(jìn)入外包行業(yè)，經(jīng)歷了我國外包行業(yè)發(fā)展最快的5年，公司在海外上市，目前員工人數(shù)過萬。在快速增長的光鮮背后，企業(yè)也面對著增長所帶來問題和挑戰(zhàn)。 lead the team to drive for success.In this paper, based on the study of executive performance and reward reform in a leading pany of IT outsourcing industry, we try to figure out some insight and conclusion to guide those panies who are also in their fastgrowing progress. Firstly, we introduced the pany’s HR management reform, and then, introduce the relevant theories such as incentive theory, principleagent theory, Balance Score Card, as well as updated methodology Business Leadership Model, then, followed with descriptions of situation and problems, solutions taken, and gains of the reform of executives performance and reform, and at the end, we analyze the case and give some takeaways.The case study shows that, even in the rapidgrowing IT panies, the classical theories such as incentive theory, principalagent theory, balanced score card, are still proved to be workable, and after bined with updated management tools such as business leadership model, they can perform better. This case study also tells us human resource management must be improved continuously align with the pany’s changes. Because human resources management is a plex system, the reform of human resource management must be considered and practiced carefully and step by step.Keywords: Change of HR management, Executives Incentive, IT outsourcing, Case study目 錄第1章 引言 1 選題背景 1 研究的目的和意義 1 研究的方法和思路 2第2章 理論背景 2 工作激勵的心理要素 2 委托代理 3 平衡積分卡與戰(zhàn)略地圖 4 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 5 Weitzman真實誘導(dǎo)薪酬法（truthinducing pay scheme） 5第3章 軟件與服務(wù)外包行業(yè)概況 6 產(chǎn)業(yè)規(guī)模 6 企業(yè)發(fā)展 7 從業(yè)人員 7 小結(jié) 8第4章 公司與人力資源管理概況 8 公司概況 8 A公司的人力資源管理 11 政策與體系的改革 12 共享服務(wù)的改革 15 人力資源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 16第5章 A公司考核與激勵的發(fā)展歷程 17 2006年以前的績效考核與激勵管理 18 2006 – 2010的績效考核與激勵管理 18 2010后的績效考核與激勵管理 19第6章 A公司高管人員考核與激勵實踐 21 高管職位與薪酬體系改革 21 績效指標(biāo)與目標(biāo)體系改革 23 組織績效與個人績效 23 引入平衡積分卡 25 引入業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM 26 績效考核過程改革 26 管理部門專業(yè)化 27 績效管理信息系統(tǒng) 27 高管述職 28 改革的收益 29 改革還在繼續(xù)：績效目標(biāo)牽引 30第7章 A公司高管考核與激勵的分析 31 對目標(biāo)設(shè)定與考核的分析 32 對激勵水平的分析 33結(jié)論 34參考文獻(xiàn) 36致謝 37第1章 引言 選題背景在經(jīng)濟全球化的影響下，全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟布局不斷調(diào)整，各個國家都希望在這種調(diào)整與動蕩中尋找機會，謀求發(fā)展。此案例的研究結(jié)果表明，即使在今天的快速發(fā)展的IT企業(yè)中，激勵理論、委托代理理論、平衡計分卡等經(jīng)典理論仍被證明是有指導(dǎo)意義的，而這些經(jīng)典理論與先進(jìn)的管理工具如業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的結(jié)合，更是可以取長補短，發(fā)揮更大的作用。在這些挑戰(zhàn)面前，如果公司高管團隊能夠團結(jié)協(xié)作、銳意創(chuàng)新、帶領(lǐng)團隊爭創(chuàng)佳績，公司就更有可能在競爭中脫穎而出，持續(xù)健康發(fā)展。碩士研究生學(xué)位論文 題目： A公司的高管考核與激勵變革研究姓 名 ： 張顏學(xué) 號 ：10928444院 系 ： 光華管理學(xué)院專 業(yè) ：MBA研究方向 ： 人力資源管理導(dǎo) 師 ：張一弛二0一二 年 十二 月39 / 45版權(quán)聲明任何收存和保管本論文各種版本的單位和個人，未經(jīng)本論文作者同意，不得將本論文轉(zhuǎn)借他人，亦不得隨意復(fù)制、抄錄、拍照或以任何方式傳播。這些公司在業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的同時，也面臨著市場變化莫測，同行業(yè)競爭日益激烈，客戶需求持續(xù)提高，內(nèi)部管理難度增加等諸多挑戰(zhàn)。本文回顧了A公司在高管考核與激勵方面遇到的問題、已實施的變革方案、取得的收益，描述了正在進(jìn)行中的改革，并對所實施的變革方案進(jìn)行了理論聯(lián)系實際的分析，最后，提出了總結(jié)和啟示，希望對于同樣處于快速發(fā)展中的IT公司的高管考核與激勵改革提供借鑒意義。s IT outsourcing industry is being an emerging industry, the top players in this industry grows fast in recent years. Although these panies are financially strong, they are also facing challenges, for instance, dynamic market, fierce petition, frequent change of customers’ requirement, and increasing difficulty of operation management. In order to deal with these challenges, it’s necessary to build a performance and reward system to motivate executives of the pany and these motivation activities can ensure them to cooperate with others, innovate continuously。產(chǎn)業(yè)實力持續(xù)增強，龍頭企業(yè)加速擴張，并購上市此起彼伏，國際市場加快開拓。 研究的目的和意義基于上述選題背景，本文希望通過對特定公司在人力資源管理，特別是高管考核與激勵管理實踐的研究，總結(jié)和提煉出人力資源管理變革和高管考核與激勵方面的成功經(jīng)驗，為軟件與服務(wù)外包公司或其他快速發(fā)展中的公司的管理提升提供指導(dǎo)意義。中高層管理人員職責(zé)不清、責(zé)任不明等問題時有出現(xiàn)。作者希望通過對高層管理人員績效考核與激勵管理和其所處公司的人力資源管理這個大環(huán)境的研究，提煉出有參考意義的結(jié)論，對同行業(yè)公司提供借鑒作用。第2章 理論背景A公司從高管激勵和公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)這兩個方面研究了相關(guān)理論。 工作激勵的心理要素需要是激發(fā)工作動力的心理基礎(chǔ)，動機激發(fā)是提高工作動力的關(guān)鍵，而目標(biāo)是激發(fā)工作動力的誘因。Maslow ）的“需要層次理論”；赫茨伯格（F過程型激勵理論：過程型激勵理論著重研究人的動機形成、目標(biāo)選擇到行為發(fā)生的心理過程。S綜合型激勵理論：羅伯特Eia—代表對進(jìn)行該項活動能否達(dá)到目標(biāo)的期望值，包括完成任務(wù)的能力以及客觀上存在的困難等。Vej代表對該項外在獎酬的效價。在