【正文】 出解釋，這樣能驅(qū)動(dòng)公司的報(bào)酬政策向業(yè)績相關(guān)的方向轉(zhuǎn)移，也有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。主要包括1．加強(qiáng)薪酬委員會(huì)職能。薪酬戰(zhàn)略必須首先考慮外部的競爭性，即必須以同行業(yè)同職位的薪酬水平為基準(zhǔn)，同時(shí)保持公司在行業(yè)中薪資福利的競爭性，對于市場稀缺的高級管理人員，只有以高于市場的價(jià)位才能吸引過來并最終留住。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)不同，EVA綜合評價(jià)體系的主要優(yōu)點(diǎn)是將資本成本計(jì)入績效評價(jià)體系中，克服了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)績指標(biāo)忽略資本成本的缺陷，能夠真實(shí)地反映公司業(yè)績情況，也能夠有效地評價(jià)管理人員的工作業(yè)績。一個(gè)有效的薪酬體系應(yīng)當(dāng)把高管人員的利益與公司的利益緊密聯(lián)系起來，以調(diào)動(dòng)高管的主動(dòng)性和創(chuàng)新性。四 我國上市公司高管薪酬制度完善的對策通過對高管薪酬制度的理論分析，本文認(rèn)為，將高管薪酬與公司業(yè)績充分掛鉤已成為公司高管薪酬設(shè)計(jì)的大勢所趨，設(shè)計(jì)一套合理有效的高管薪酬機(jī)制必須以業(yè)績評價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮公司治理的其他因素的影響。國內(nèi)上市公司的高管薪酬與公司業(yè)績存在嚴(yán)重脫鉤現(xiàn)象。三是在職待遇多，離退后福利少，還沒有建立具有激勵(lì)性質(zhì)的離退休福利計(jì)劃。從行業(yè)特征看，房地產(chǎn)、醫(yī)藥生物成為高管薪酬水平提升最快的兩大行業(yè)，%。大體上與國外的薪酬結(jié)構(gòu)相同，但是各部分的比例差距比較大，在國內(nèi)的薪酬體系中，長期激勵(lì)占很小比例。高管薪酬激勵(lì)是公司治理機(jī)制的重要組成部分，也是公司激勵(lì)約束體系的核心內(nèi)容。高管是公司的直接決策和經(jīng)營者，對公司的命運(yùn)起著至關(guān)重要的作用，在薪酬制度設(shè)計(jì)中，必要的、行之有效的監(jiān)督和約束機(jī)制有助于降低代理風(fēng)險(xiǎn)。（3）有效激勵(lì)原則。因此，薪酬制度的設(shè)計(jì)主要應(yīng)遵循以下基本原則：（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。薪酬設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)是降低代理成本，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。下文從薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)、原則及影響因素、薪酬方案等方面對高管薪酬制度設(shè)計(jì)進(jìn)行理論上的分析。隨著日益加劇的市場競爭及公司面臨的各種挑戰(zhàn)，作為公司人力資源管理核心措施的薪酬制度，對公司的高管有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，合理的薪酬設(shè)計(jì)及恰當(dāng)?shù)拇胧兄谖瞬?、激?lì)人才、留住人才，有利于提高公司的經(jīng)營管理水平，有助于企業(yè)形成持久的競爭力。在公司業(yè)績大幅下滑的情況下，高管猛加薪酬的事實(shí)令投資者及廣大社會(huì)公眾難以接受。本文針對國內(nèi)外上市公司的高管薪酬的現(xiàn)狀，從薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)、薪酬設(shè)計(jì)原則、薪酬設(shè)計(jì)的影響因素等方面對上市公司的高管薪酬制度設(shè)計(jì)進(jìn)行分析，并對完善高管薪酬激勵(lì)機(jī)制提出建議。解決這些問題的焦點(diǎn)在于人才，尤其是高層管理人才。將企業(yè)利潤的一部分用于員工的獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)置員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。企業(yè)應(yīng)對職位所要求的知識和技能、工作的復(fù)雜程度、職位涉及人際關(guān)系的難度與頻度、職位對組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等付酬要素進(jìn)行科學(xué)測評，準(zhǔn)確衡量各崗位的價(jià)值來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)，以保證薪資的內(nèi)部公平性。所以，企業(yè)需要多方面考慮員工的需求，不要以為金錢是萬能的，只有這樣，才能真正留住高素質(zhì)人才，提高企業(yè)的競爭力。自助式薪酬管理最為重要的特點(diǎn)就是讓高管人員可以根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性。高薪本身構(gòu)成了“管理腐敗”的機(jī)會(huì)成本。第二，年薪結(jié)構(gòu)中含有較大的風(fēng)險(xiǎn)收入，有利于在責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和收入對等的基礎(chǔ)上加大激勵(lì)力度，使經(jīng)營者憑多種要素廣泛深入地參與企業(yè)剩余收益分配，使經(jīng)營者的實(shí)際貢獻(xiàn)直接反映于當(dāng)期各類年薪收入的浮動(dòng)之中，并進(jìn)一步影響其應(yīng)得的長期收入。一般以現(xiàn)金形式支付，是一種短期激勵(lì)計(jì)劃。為了推行股票期權(quán)，發(fā)揮其巨大的激勵(lì)作用，民營企業(yè)必然明晰其產(chǎn)權(quán)，或進(jìn)行股份制改造，或改進(jìn)其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代公司快速轉(zhuǎn)變。采用期權(quán)這樣的方式可以消除員工的短視行為，從而提高企業(yè)的效率和效益。這樣既能調(diào)動(dòng)有期權(quán)員工積極性，又能激勵(lì)其他沒有獲得期權(quán)的員工。員工持股使企業(yè)的長遠(yuǎn)利益同員工緊密地結(jié)合在一起，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。從近幾年國內(nèi)外理論和實(shí)踐的發(fā)展和趨勢來看，企業(yè)高管的長效激勵(lì)制度的主流是股票期權(quán)制度，從國內(nèi)的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，一些知名度高的外資企業(yè)和民營企業(yè)的高管并沒有采用股票期權(quán)的方式。但是在民營企業(yè)中，企業(yè)主比較偏愛薪酬保密的方式來發(fā)放薪酬，特別是年終獎(jiǎng)金。在民營企業(yè)中，高管團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“同工不同酬或同酬不同工”的現(xiàn)象，這樣最終會(huì)導(dǎo)致人才的流失，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展不利。(四)沒能處理好薪酬的公平性問題。在理性的社會(huì)里，人們通過自己的努力獲得晉升，同時(shí)也獲得更高的薪酬，以此來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，獲得成功。而美國高管的基本薪酬占其薪酬總額的32％，短期的激勵(lì)(紅利)占17％，長期的激勵(lì)(期權(quán))占總額的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占總額的53％，短期激勵(lì)占總額的14％，長期激勵(lì)占總額的33％。目前我國民營企業(yè)高管薪酬的制定在一定程度上呈現(xiàn)主觀隨意性，出資人或其代表未行使薪酬安排權(quán)，高管們作為代理人卻享有充分的薪酬安排權(quán)，可以自由地按照自己“與國際接軌”的愿望“自己給自己定工資”，這樣便不能保證薪酬的公平和公正性，激勵(lì)機(jī)制不能持續(xù)有效。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所2004年4月24日在京發(fā)布了針對國內(nèi)2100多家不同背景企業(yè)分類隨機(jī)抽樣問卷調(diào)查，歷時(shí)一年而成的《轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理》報(bào)告。如何建立一套既符合企業(yè)實(shí)情又有利于企業(yè)發(fā)展的高管薪酬制度，是民營企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。自改革開放以來，民營企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。而知識的產(chǎn)生、傳播與應(yīng)用的載體是人，人力資源被推到了前所未有的高度，成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。本文認(rèn)為應(yīng)該重視人力資本效應(yīng)，充分利用股票期權(quán)的激勵(lì)作用，實(shí)行年薪制，采用自助式薪酬管理，科學(xué)測評崗位價(jià)值，設(shè)計(jì)具有內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)等多種方式來構(gòu)建科學(xué)高效的民營企業(yè)高層管理人員薪酬制度。【參考文獻(xiàn)】[1]，2010.[2]，2011.[3]，2012.[4]，2006.[5]，2013.[6]霍焰，邸彥彪，（社會(huì)科學(xué)版），2010（4）：3638.[7] 177。要逐漸培養(yǎng)出獨(dú)立董事的隊(duì)伍，打造出一批有專業(yè)技能，有責(zé)任感的儲備干部。除此之外，在設(shè)計(jì)建立薪酬體制時(shí)，仍然要保留原來的固定薪酬，以免員工難以接受新的薪酬體制，固定的部分使他們有一定的安全感，不至于對新制度的反抗。只有通過建立業(yè)績與利益結(jié)合的關(guān)系，實(shí)行有效的激勵(lì)，才可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。各個(gè)公司規(guī)章制度都不相同，對待同一問題的看法眾說紛紜，沒有可以適用于所有公司的規(guī)章制度。如果缺少科學(xué)合理的評價(jià)體系就無法對高管的成績、乃至企業(yè)的業(yè)績做出正確的評判，而以此為根基進(jìn)行的各種激勵(lì)方式便不容易產(chǎn)生效果。缺少?O管不但可能形成資產(chǎn)出現(xiàn)的減少，也會(huì)形成激勵(lì)的相關(guān)機(jī)制的歪曲以及公正的缺失。（二）相關(guān)信息不透明年報(bào)中幾乎不會(huì)涉及到高管的個(gè)人信息，但是在年報(bào)信息披露中，僅是指出其薪酬水平大概位于某個(gè)范圍之中，只公布人數(shù)、薪酬總數(shù)。又因尚未頒布建立相關(guān)制度與規(guī)范，相關(guān)的配套措施建立不起來，相關(guān)市場得不到規(guī)范。許多公司紛紛使用了一種薪酬保密的制度，加薪以及分紅獎(jiǎng)金等的數(shù)量都不會(huì)公之于眾，讓職工對于薪酬和績效之間是否存在關(guān)系的問題難以做出解答，除此之外，這之間的信任也成為一個(gè)重要問題。但是，如果僅僅重視公司經(jīng)營利潤的高低，就只會(huì)讓公司在發(fā)展的過程中與自己的初衷越加的背離，不利于在公眾的心中形成良好的企業(yè)印象。此外公司的高管薪酬并未實(shí)現(xiàn)與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)，公司的業(yè)績和利潤是評價(jià)職工工資薪酬的重要原則。高管薪酬結(jié)構(gòu)主要由年薪和持股薪酬兩個(gè)部分組成。同時(shí)，我國財(cái)政部發(fā)布通知，要求金融類國有企業(yè)規(guī)范薪酬制度，合理管理各級機(jī)構(gòu)人員薪酬。一、上市公司高管薪酬現(xiàn)狀分析（一）高管薪酬的整體狀況描述其不合理的地方主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：第一、養(yǎng)老體系不夠完善，部分企業(yè)有相關(guān)的養(yǎng)老制度，部分企業(yè)卻沒有；第二、企業(yè)的激勵(lì)體制比較單一，并且缺乏可以長期有效實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制?，F(xiàn)如今，越來越多的上市公司表現(xiàn)出對業(yè)績的注重，由于它在一定程度上與公司的利潤掛鉤。高管薪酬體制的公開透明性很低，部分企業(yè)對外顯示出來的高管薪資讓人不敢相信，即使是真實(shí)的也令人不會(huì)相信，導(dǎo)致在執(zhí)行的過程中存在著不公平現(xiàn)象。同時(shí)董事會(huì)形同虛設(shè)，缺少對經(jīng)理的考核激勵(lì)。同時(shí)也減弱了激勵(lì)的作用。有效的內(nèi)部監(jiān)督是補(bǔ)充，同時(shí)也是提升效率的方法。缺乏嚴(yán)格而系統(tǒng)的績效評價(jià)體系，而對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評判主要依據(jù)為利潤，這會(huì)因?yàn)槔麧櫞嬖诘奶赜械牟蛔悖约安糠指吖芸梢匀藶榈牟倏卦S多行為，而導(dǎo)致如何合理有效的對管理人員的業(yè)績進(jìn)行考核成為一個(gè)困難。目前我國公司在股權(quán)激勵(lì)方面仍然很混亂，法律法規(guī)不健全也導(dǎo)致了并沒有形成一個(gè)相對統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)。在公司中，應(yīng)充分考慮高管的業(yè)績持續(xù)增長的可能性，即高管的業(yè)績持續(xù)增長時(shí)間越長，酬勞就越多，并且是長期激勵(lì)模式下的薪酬。要設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬層次，適當(dāng)?shù)脑谝欢ǚ秶鷥?nèi)的差距能夠刺激到相對較差的人，也能夠激勵(lì)相對優(yōu)勢的人。（三）加強(qiáng)監(jiān)管并完善披露制度改革獨(dú)立董事制度，充分發(fā)揮獨(dú)立董事的作用。將高管人員的工作效率、工作業(yè)績以及高管人員的工資水平放在公眾的視野之中。因此，為民營企業(yè)量身訂做一套公平合理并且具有激勵(lì)性的薪酬體系，是擺在民營企業(yè)管理者面前的一個(gè)刻不容緩的問題。企業(yè)管理的重心，必須實(shí)現(xiàn)由物流向知識信息流的轉(zhuǎn)移。如何建立具有競爭力、激勵(lì)性的有效薪酬體系，是企業(yè)面臨的重要課題，民營企業(yè)的薪酬管理問題尤其突出。特別是民營企業(yè)在快速成長的同時(shí)，普遍缺乏一套與之相適應(yīng)的薪酬體系。如科龍電器2004年虧損高達(dá)6416萬元，公司高管最高年薪達(dá)450萬元，連續(xù)4年居排行榜之首；％，％。三、民營企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)薪酬管理面臨的問題(一)薪酬制定隨意化。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)高管的基本工資達(dá)到了其薪酬總額的85％，短期激勵(lì)的為15％，長期激勵(lì)的幾乎為0。不可否認(rèn)，薪酬可以維持員工基本的生存和發(fā)展，薪酬實(shí)際上就是個(gè)