【正文】 這些明確的業(yè)務(wù)規(guī)劃和關(guān)鍵任務(wù)，也讓各級管理者增強(qiáng)了對于業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的信心。這五個(gè)因素的估值升高，激勵(lì)水平M也會隨之升高。對“委托代理”理論和“真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法”的研究和對其他公司在目標(biāo)下達(dá)的最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)，也讓A公司可以客觀清醒的對待在目標(biāo)制定過程中的博弈和在業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的數(shù)據(jù)操縱。平衡積分卡的引入，優(yōu)化了A公司的績效目標(biāo)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長期與短期、內(nèi)部與外部、結(jié)果與過程等考核指標(biāo)的均衡配置。高管的監(jiān)督成本也相對更高，在特定的環(huán)境下，監(jiān)督成本甚至?xí)哌^激勵(lì)。目標(biāo)包括結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)。 超預(yù)算完成數(shù)額 = 實(shí)際自由現(xiàn)金流 – 年度預(yù)算自由現(xiàn)金流2011年，在軟件與服務(wù)外包行業(yè)整體增長放緩的情況下，A公司的增長和利潤都保持了良性的增長，進(jìn)一步領(lǐng)先于行業(yè)內(nèi)其他公司，當(dāng)年度公司級績效目標(biāo)的達(dá)成率超過110%。公司的薪酬福利部、績效管理部、HR Partner團(tuán)隊(duì)是公司人力資源改革和高管考核與激勵(lì)改革的主力軍。對于述職排名前列的高管，將在其年終績效考核得分上額外獎(jiǎng)勵(lì)一定的分?jǐn)?shù)，而對于述職排名后進(jìn)的高管，將在其年終績效考核得分上扣減一定分?jǐn)?shù)。述職主要圍繞履職情況和業(yè)績達(dá)成情況開展，輔以下階段工作計(jì)劃以及管理總結(jié)。至論文準(zhǔn)備時(shí)，績效管理信息系統(tǒng)的一期已經(jīng)上線運(yùn)行，一期主要包括歷年績效成績查詢、當(dāng)期目標(biāo)設(shè)定、當(dāng)期績效進(jìn)展、業(yè)績評價(jià)等功能。因?yàn)楣緝?nèi)沒有正式明確各部門在績效管理工作中的責(zé)任，有些部門會認(rèn)為考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、業(yè)績數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等是份外的工作，響應(yīng)度不高，質(zhì)量也難以保證。2. 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與執(zhí)行計(jì)劃由公司最高管理層親自領(lǐng)導(dǎo)。第四步：組織績效與個(gè)人績效都確認(rèn)無誤后，由高管人員的上級主管負(fù)責(zé)與該高管進(jìn)行目標(biāo)溝通并下達(dá)與簽署績效責(zé)任書。組織績效中應(yīng)該考慮哪些具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該設(shè)置成什么，如何衡量這些目標(biāo)是否達(dá)成，成為亟待解決的新問題。表 4 A公司組織級指標(biāo)庫示意分類序號KPI 指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)性質(zhì)計(jì)分規(guī)則數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期財(cái)務(wù)類1Revenue Net Revenue 正向指標(biāo)實(shí)際/目標(biāo)*100,150封頂財(cái)務(wù)部季度 (楊軍, 轉(zhuǎn)型之道, 2009)高管人員通常都是公司內(nèi)某個(gè)組織的負(fù)責(zé)人。福利部分，主要包括交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、醫(yī)療保險(xiǎn)等。在三個(gè)子序列下，基于組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工，對于職位設(shè)置進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，形成約30個(gè)職位，隨后，從影響、溝通、創(chuàng)新、知識這四個(gè)因素對職位價(jià)值進(jìn)行了評估，劃分為7個(gè)級別。獎(jiǎng)金以現(xiàn)金形式發(fā)放。固定薪酬部分，主要由加入公司時(shí)的工資所決定，每年有一定的調(diào)整。對其中的部分問題的反饋情況如下表：表 2 A公司高管績效管理與激勵(lì)改革調(diào)研結(jié)果 觀點(diǎn)贊同中立不贊同績效管理是支持公司轉(zhuǎn)型成功的重要工具98%2%0%有必要加強(qiáng)高管績效考核的系統(tǒng)性。以上種種問題，既妨礙了績效考核作為一種管理工具，對工作開展的聚焦、指導(dǎo)作用，也影響了考核結(jié)果的真實(shí)性、正確性，從而影響了基于此考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲、晉升等后續(xù)結(jié)果應(yīng)用的決心和實(shí)施效果。非財(cái)務(wù)部分所占比例不到20%，但這部分權(quán)重可能會被67個(gè)指標(biāo)所分配。每年，公司的最高管理層會提出公司的總體目標(biāo)，然后，由各個(gè)下級組織參考公司的目標(biāo)，提交各自的指標(biāo)與目標(biāo)。 2010后的績效考核與激勵(lì)管理2010年之后，隨著A公司的公開上市，單一的增長已逐漸不是公司的主旋律。而且，隨著職位管理等其他人力資源管理模塊的實(shí)施，考核結(jié)果也成為公司員工晉升、職位調(diào)整、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。 2006年以前的績效考核與激勵(lì)管理公司從創(chuàng)立之初即設(shè)有基本的績效管理框架和流程。其中，人力資源戰(zhàn)略部主要負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略、政策制定，集團(tuán)人力規(guī)劃制訂與執(zhí)行監(jiān)督，人力資源內(nèi)審。與此同時(shí)，人力資源相關(guān)制度、流程和表單重新修訂完畢，推出了新的用工形式。（三） 統(tǒng)一外包員工管理流程、方法和工具。前文也提到，A公司有相當(dāng)一部分員工長期工作在客戶現(xiàn)場，公司有一只專門的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)這些人員的支持、關(guān)懷和培訓(xùn)等工作。A公司的薪酬體系實(shí)施后，公司薪酬的“內(nèi)部公平性”和“外部競爭性”得到了改善和提高。確定合理的績效考核框架方案，將績效考核結(jié)果與薪酬結(jié)構(gòu)中的變動(dòng)薪酬明確關(guān)聯(lián)起來，有效激勵(lì)關(guān)鍵崗位員工。其中，專業(yè)序列共7個(gè)級別，14個(gè)序列，匹配進(jìn)M公司的全球職位評級體系中。首先，建立了規(guī)范、合理的崗位職級體系。缺少崗位體系規(guī)劃，崗位職責(zé)不清晰，缺乏任職資格定義，崗位配置、聘用、調(diào)整原則不明確等問題越來越凸顯。為補(bǔ)償職業(yè)發(fā)展方面的損失，外包員工通常會要求更高的薪酬。這種工作方式，決定了外包員工具備以下特點(diǎn)：首先，相對于非外包員工，跟公司之間的心理紐帶相對薄弱，缺少歸屬感。公司的核心價(jià)值觀也隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而發(fā)生了變化。高管的薪酬由固定工資、獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)構(gòu)成，這三部分沒有明確的定薪規(guī)則和激勵(lì)規(guī)則，而是次年初待正式財(cái)務(wù)報(bào)表出具后，由CEO根據(jù)主觀綜合評價(jià)，確定每位高管的獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)和調(diào)薪。分別是：零散的人員外包、團(tuán)隊(duì)外包、離岸或在案開發(fā)中心。例如，公司要招聘一個(gè)之前沒有的新的崗位時(shí)，對崗位職責(zé)、任職者能力、崗位的級別、薪酬范圍等，因?yàn)槿鄙袤w系指導(dǎo)，或者遲遲不能確定，或者草率拍板；公司開拓新的城市時(shí)，缺少針對當(dāng)?shù)氐娜瞬徘闆r的調(diào)研，提供不了薪酬建議和指導(dǎo)；業(yè)務(wù)部門在定薪時(shí)沒有參照，或者憑主觀判斷，或者基于與候選人的談判，同樣的職位，在公司內(nèi)的薪酬差異非常大；對員工的考核，在不同的部門，執(zhí)行情況也千差萬別。公司提供的服務(wù)涵蓋咨詢及解決方案服務(wù)、IT服務(wù)、業(yè)務(wù)流程外包BPO服務(wù)。公司于2001年成立，成立之初，主要提供企業(yè)金融和供應(yīng)鏈等行業(yè)解決方案。隨著中央和各級地方服務(wù)外包人才補(bǔ)貼政策的進(jìn)一步落實(shí)，我國軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，至2010 年軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員規(guī)?？偭砍^73 萬人，%。 產(chǎn)業(yè)規(guī)模從整體產(chǎn)業(yè)規(guī)模上看，軟件與服務(wù)外包行業(yè)連續(xù)多變保持快速增長，自2007年開始，產(chǎn)業(yè)規(guī)模已經(jīng)超過千億。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型是快速創(chuàng)造和持續(xù)適應(yīng)不斷改變的業(yè)務(wù)的核心，它不僅能夠通過結(jié)構(gòu)化的引導(dǎo)，指導(dǎo)企業(yè)制定出自己的戰(zhàn)略，而且能夠引導(dǎo)企業(yè)思考戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對組織、對人才、對績效考核的要求，并最終落實(shí)這些工作。平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。激勵(lì)相容，代理人以行動(dòng)效用最大化原則選擇具體的操作行動(dòng)，代理人獲得預(yù)期效用最大化的同時(shí)，也保證使委托人的預(yù)期收益最大化。Vej代表對該項(xiàng)外在獎(jiǎng)酬的效價(jià)。綜合型激勵(lì)理論：羅伯特過程型激勵(lì)理論：過程型激勵(lì)理論著重研究人的動(dòng)機(jī)形成、目標(biāo)選擇到行為發(fā)生的心理過程。 工作激勵(lì)的心理要素需要是激發(fā)工作動(dòng)力的心理基礎(chǔ)，動(dòng)機(jī)激發(fā)是提高工作動(dòng)力的關(guān)鍵，而目標(biāo)是激發(fā)工作動(dòng)力的誘因。作者希望通過對高層管理人員績效考核與激勵(lì)管理和其所處公司的人力資源管理這個(gè)大環(huán)境的研究，提煉出有參考意義的結(jié)論，對同行業(yè)公司提供借鑒作用。 研究的目的和意義基于上述選題背景，本文希望通過對特定公司在人力資源管理，特別是高管考核與激勵(lì)管理實(shí)踐的研究，總結(jié)和提煉出人力資源管理變革和高管考核與激勵(lì)方面的成功經(jīng)驗(yàn)，為軟件與服務(wù)外包公司或其他快速發(fā)展中的公司的管理提升提供指導(dǎo)意義。s IT outsourcing industry is being an emerging industry, the top players in this industry grows fast in recent years. Although these panies are financially strong, they are also facing challenges, for instance, dynamic market, fierce petition, frequent change of customers’ requirement, and increasing difficulty of operation management. In order to deal with these challenges, it’s necessary to build a performance and reward system to motivate executives of the pany and these motivation activities can ensure them to cooperate with others, innovate continuously。這些公司在業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的同時(shí)，也面臨著市場變化莫測，同行業(yè)競爭日益激烈，客戶需求持續(xù)提高，內(nèi)部管理難度增加等諸多挑戰(zhàn)。在這些挑戰(zhàn)面前，如果公司高管團(tuán)隊(duì)能夠團(tuán)結(jié)協(xié)作、銳意創(chuàng)新、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)爭創(chuàng)佳績，公司就更有可能在競爭中脫穎而出，持續(xù)健康發(fā)展。 lead the team to drive for success.In this paper, based on the study of executive performance and reward reform in a leading pany of IT outsourcing industry, we try to figure out some insight and conclusion to guide those panies who are also in their fastgrowing progress. Firstly, we introduced the pany’s HR management reform, and then, introduce the relevant theories such as incentive theory, principleagent theory, Balance Score Card, as well as updated methodology Business Leadership Model, then, followed with descriptions of situation and problems, solutions taken, and gains of the reform of executives performance and reform, and at the end, we analyze the case and give some takeaways.The case study shows that, even in the rapidgrowing IT panies, the classical theories such as incentive theory, principalagent theory, balanced score card, are still proved to be workable, and after bined with updated management tools such as business leadership model, they can perform better. This case study also tells us human resource management must be improved continuously align with the pany’s changes. Because human resources management is a plex system, the reform of human resource management must be considered and practiced carefully and step by step.Keywords: Change of HR management, Executives Incentive, IT outsourcing, Case study目 錄第1章 引言 1 選題背景 1 研究的目的和意義 1 研究的方法和思路 2第2章 理論背景 2 工作激勵(lì)的心理要素 2 委托代理 3 平衡積分卡與戰(zhàn)略地圖 4 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 5 Weitzman真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法（truthinducing pay scheme） 5第3章 軟件與服務(wù)外包行業(yè)概況 6 產(chǎn)業(yè)規(guī)模 6 企業(yè)發(fā)展 7 從業(yè)人員 7 小結(jié) 8第4章 公司與人力資源管理概況 8 公司概況 8 A公司的人力資源管理 11 政策與體系的改革 12 共享服務(wù)的改革 15 人力資源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 16第5章 A公司考核與激勵(lì)的發(fā)展歷程 17 2006年以前的績效考核與激勵(lì)管理 18 2006 – 2010的績效考核與激勵(lì)管理 18 2010后的績效考核與激勵(lì)管理 19第6章 A公司高管人員考核與激勵(lì)實(shí)踐 21 高管職位與薪酬體系改革 21 績效指標(biāo)與目標(biāo)體系改革 23 組織績效與個(gè)人績效 23 引入平衡積分卡 25 引入業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM 26 績效考核過程改革 26 管理部門專業(yè)化 27 績效管理信息系統(tǒng) 27 高管述職 28 改革的收益 29 改革還在繼續(xù)：績效目標(biāo)牽引 30第7章 A公司高管考核與激勵(lì)的分析 31 對目標(biāo)設(shè)定與考核的分析 32 對激勵(lì)水平的分析 33結(jié)論 34參考文獻(xiàn) 36致謝 37第1章 引言 選題背景在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)布局不斷調(diào)整，各個(gè)國家都希望在這種調(diào)整與動(dòng)蕩中尋找機(jī)會，謀求發(fā)展。A公司是一家軟件服務(wù)外包公司，公司自2006年正式進(jìn)入外包行業(yè)，經(jīng)歷了我國外包行業(yè)發(fā)展最快的5年，公司在海外上市，目前員工人數(shù)過萬。 研究的方法和思路本文主要通過案例分析的方式，對于A公司在高管考核與激勵(lì)管理方面所進(jìn)行的改革實(shí)踐進(jìn)行分析。存在