【正文】 財(cái)務(wù)預(yù)算部門也保持密切的溝通。這也推助了各級管理者“重結(jié)果，輕過程”的工作風(fēng)氣。而且，因?yàn)槿鄙倜鞔_的績效目標(biāo)和考核成績，即使對于績效和能力態(tài)度不佳的高管，A公司也缺少有力的約束方法。各下級組織負(fù)責(zé)人會對此獎(jiǎng)金包進(jìn)行分配，并將分配方案提交給公司報(bào)批和備案。變動(dòng)薪酬，以限制性股票形式支付，主要參考績效考核結(jié)果，乘以管理因子、效益因子，在次年的約定時(shí)間內(nèi)授予，并在約定期以后可上市交易 。如有組織指標(biāo)庫不能覆蓋的內(nèi)容，則可通過一個(gè)特定的審批和入庫流程，新增指標(biāo)庫。目標(biāo)下達(dá)遵循以下步驟：第一步：公司會與每年年末公布下一年度的戰(zhàn)略與目標(biāo)，并逐級溝通下去；第二步：高管人員按照以上“目標(biāo)設(shè)定原則”，參照公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)，參照上級組織的目標(biāo)，自行設(shè)定本組織的績效目標(biāo)，并提交上級組織審批；第三步：各組織的績效目標(biāo)經(jīng)上級主管審批確認(rèn)后，由各級HR協(xié)助形成標(biāo)準(zhǔn)的績效責(zé)任書，并與相關(guān)數(shù)據(jù)管理部門確認(rèn)目標(biāo)的可行性與合理性（例如財(cái)務(wù)部、人力資源部、市場部等）。 管理部門專業(yè)化A公司在2006年就設(shè)立了績效管理部，但隨著工作的開展，公司認(rèn)識到要做好績效管理工作，并不是績效管理部一個(gè)部門的責(zé)任。幫助上級領(lǐng)導(dǎo)識別對所轄工作有深入見解，具有主人翁精神和發(fā)展?jié)摿Φ母呒壒芾砣藛T?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)內(nèi)日益被重視，對于公司的管理的支撐作用也日益顯現(xiàn)。調(diào)整后的高管薪酬結(jié)構(gòu)，將在目前固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、長期激勵(lì)和福利之外，增加“風(fēng)險(xiǎn)收入”部分，風(fēng)險(xiǎn)收入由超額利潤與預(yù)算上報(bào)數(shù)共同決定，計(jì)算方式如下：風(fēng)險(xiǎn)收入＝超預(yù)算完成數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)－預(yù)算少報(bào)數(shù)額扣減系數(shù) 其中：企業(yè)規(guī)模越大，管理者層級越高，評價(jià)難度越大。因?yàn)榇朔椒ㄕ撁鞔_識別出實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的方法和關(guān)鍵行動(dòng)，各級組織的工作方向更加明確，增強(qiáng)了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。高管職位體系的實(shí)施，提高了任職者與職位的匹配度，而與職位匹配的任職者，相對于職位匹配度低的任職者，對于自己能夠順利完成任務(wù)的期望會更高。高管職位體系的實(shí)施，明確定義了各職位的職責(zé)。例如，骨干人員離職率指標(biāo)的考核權(quán)重的加大，讓高層管理者更加關(guān)注所轄團(tuán)隊(duì)內(nèi)骨干人員的識別、保留、培養(yǎng)，并為之付出努力。如果過于重視過程目標(biāo)，則企業(yè)內(nèi)部各部門將不再對結(jié)果負(fù)責(zé)?，F(xiàn)有的激勵(lì)方式，將績效目標(biāo)完成情況與變動(dòng)薪酬聯(lián)系起來，績效分?jǐn)?shù)越高，則變動(dòng)薪酬的實(shí)際收入也會隨之升高，而目標(biāo)值設(shè)定的越容易達(dá)成，則績效考核中就越可能得到高分。如無法按期達(dá)成改進(jìn)計(jì)劃，則會進(jìn)入擬定下一輪業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃、培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、解除勞動(dòng)合同等處理流程。公司希望通過此制度，使高管本人更加深入思考和定位自己的崗位職責(zé)與管理權(quán)限。各級業(yè)務(wù)單元的方向和最終目標(biāo)，要與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致4. 深入了解外部情況，包括了解客戶需求、競爭者的動(dòng)向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)狀況，解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么　5. 基于對對外部的深入理解，進(jìn)行可充分利用內(nèi)部能力和持續(xù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，并基于業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)確定關(guān)鍵任務(wù)和流程。因此確定了以下的績效目標(biāo)設(shè)定原則：原則一：績效指標(biāo)需支持上級組織績效的達(dá)成原則二：業(yè)績目標(biāo)與預(yù)算掛鉤 原則三：績效指標(biāo)中必須包含財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四方面的指標(biāo)原則四：自己跟自己比，今年跟去年比，每年都需有提高 原則五：關(guān)鍵事項(xiàng)需支持整體目標(biāo)達(dá)成 為了保證上述原則能夠被執(zhí)行，A公司對各級組織的組織績效的指標(biāo)比例進(jìn)行了明確的規(guī)定。個(gè)人績效占績效總成績的40%。固定薪酬和變動(dòng)薪酬的比例有所不同。而部分服務(wù)期長的高管，加入公司時(shí)，薪酬偏低。但09年的項(xiàng)目范圍，未包括高管團(tuán)隊(duì)。公司未設(shè)立組織績效，缺少有效的績效指標(biāo)及目標(biāo)分解方法?；趦?nèi)部調(diào)研與分析，A公司人力資源部定位以下問題是公司績效考核過程的重點(diǎn)，一是指標(biāo)的設(shè)置與考核，一是績效面談。在每一個(gè)事業(yè)群設(shè)立專門的HR Partner團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)線管理人員密切合作，為業(yè)務(wù)線管理人員提供組織發(fā)展與變革、薪酬管理、績效管理、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等方面的咨詢和實(shí)施服務(wù)；3）正式明確城市員工服務(wù)平臺的職責(zé)與授權(quán)。項(xiàng)目歷時(shí)約6個(gè)月。新的薪酬和激勵(lì)體系確保A公司在保持成本優(yōu)勢的同時(shí)，有效的吸引、激勵(lì)和保留人才，以更好地配合公司國際化發(fā)展和擴(kuò)張的策略。該體系綜合考慮公司的發(fā)展階段，業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，市場地位以及地域發(fā)展策略，制定了薪酬策略以及規(guī)范的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬體系方面，公司薪酬結(jié)構(gòu)單一，管理不夠規(guī)范、靈活，薪酬確定以及調(diào)薪原則不明確。因此，員工的招聘、晉升、調(diào)薪雖然由外包公司最終決策，但客戶在其中有較大的影響力。（四） 機(jī)構(gòu)臃腫、內(nèi)耗增大公司的快速擴(kuò)張，不僅表現(xiàn)在收入、人員規(guī)模上，也表現(xiàn)在公司的組織結(jié)構(gòu)和布局上。（二） “重增長、輕效率”的績效導(dǎo)向2010年之前，為了在行業(yè)中脫穎而出，公司每年都設(shè)置接近100%的業(yè)績增長目標(biāo)。自成立之日起，A公司就致力于成為一家國際化公司。自2008年以來，產(chǎn)業(yè)規(guī)模增長率保持在30%以上，或接近30%。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。所有權(quán)和控制權(quán)相分離是現(xiàn)代企業(yè)最為顯著的特征。H將沿著行業(yè)與公司介紹、公司人力資源管理概況、高管績效考核與激勵(lì)管理變革逐一展開。繼制造業(yè)之后，以軟件與信息服務(wù)外包為代表的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)成為各國競爭的新領(lǐng)域。摘 要隨著中國軟件與服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，行業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)出一批領(lǐng)先的公司。是否可以通過人力資源管理，尤其是科學(xué)合理的高管考核與激勵(lì)管理，幫助管理者解決此問題，對企業(yè)的勝出至關(guān)重要。此外，為了提高設(shè)定KPI目標(biāo)的科學(xué)性和真實(shí)性，參考了真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法，以提高預(yù)算和績效目標(biāo)的準(zhǔn)確性。Locke）的目標(biāo)設(shè)置理論等。或者說，代理人接受委托人合同的預(yù)期收益不能低于他在同等成本約束條件下從其他委托人處獲得的收益水平。諾頓 (David P. Norton)所提出戰(zhàn)略地圖(Strategy Map)屬于同類型的戰(zhàn)略制定、描述與溝通的工具。圖 3 軟件與服務(wù)外包企業(yè)數(shù)量 (2011中國軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告) 從業(yè)人員軟件外包服務(wù)行業(yè)的快速增長也帶來了旺盛的人員需求。深度的戰(zhàn)略合作關(guān)系保證了A公司服務(wù)能力的不斷提升，與行業(yè)最新發(fā)展趨勢保持同步。軟件與服務(wù)外包公司的業(yè)務(wù)模式，按照不同的發(fā)展階段，分為三種。公司始終堅(jiān)持“關(guān)注、尊重、發(fā)展、提升”的人才觀，堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，致力于為員工提供更好的工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展、生活質(zhì)量。同時(shí)，轉(zhuǎn)入管理職能崗位的機(jī)會也比較少，因此職業(yè)發(fā)展會有一定的局限。此項(xiàng)目幫助A公司建立了崗位職級體系、薪酬體系和績效管理體系?；趰徫宦毤夡w系，考慮公司業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，市場地位以及地域發(fā)展策略，重新制定了績效考核策略。例如，勞動(dòng)合同種類單一，內(nèi)容涉及缺乏靈活性；工時(shí)種類單一，工時(shí)管理制度刻板，A公司因加班和加班費(fèi)導(dǎo)致的人工成本和風(fēng)險(xiǎn)成本居高不下。統(tǒng)一服務(wù)界面，建立檢查機(jī)制，提高了服務(wù)水平。為了清晰說明A公司的高管考核與激勵(lì)改革，首先對A公司的績效管理進(jìn)行回顧。到2010年，“績效文化”在A公司內(nèi)已經(jīng)基本建成，各級管理人員和員工熟悉公司的績效管理流程，能夠按照公司的績效管理日歷開展工作。考核指標(biāo)過多也是問題之一。2010年，集團(tuán)人力資源部針對高管團(tuán)隊(duì)，就高管績效管理與激勵(lì)進(jìn)行了深度訪談和調(diào)研，廣泛征求建議和意見。公司沒有統(tǒng)一的分配原則。長期激勵(lì)，以期權(quán)形式支付，按公司業(yè)績由董事會決定，以級別與績效為依據(jù)，授予貢獻(xiàn)突出且績效優(yōu)異人員。每個(gè)考核周期，當(dāng)各組織的績效考核書提交后，公司的績效管理部會對這些績效責(zé)任書是否支持上級組織的業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行檢查，如發(fā)現(xiàn)有偏離或背離的，會聯(lián)系組織負(fù)責(zé)人進(jìn)行解釋。個(gè)人績效目標(biāo)由被考核人根據(jù)崗位職責(zé)、工作計(jì)劃等進(jìn)行初步擬定，并與直接高管溝通確認(rèn)。尤其是引入平衡積分卡BSC和業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM之后，從目標(biāo)的確定、業(yè)績數(shù)據(jù)的收集、考核結(jié)果的應(yīng)用等，需要公司內(nèi)多個(gè)部門的參與。高管述職是高管績效管理的一個(gè)有效補(bǔ)充。培養(yǎng)了一只專業(yè)的人力資源團(tuán)隊(duì)。 獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)*50% 扣減系數(shù) 獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 公平、公正、公開，貌似簡單的六個(gè)字，在操作時(shí)卻發(fā)現(xiàn)非常難以落實(shí)。而且，因?yàn)橛辛嗣鞔_的關(guān)鍵行動(dòng)和關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)，公司對業(yè)務(wù)開展情況的管理機(jī)制也有加有效，公司內(nèi)的業(yè)務(wù)運(yùn)營例會更加有的放矢，效率得到改善，運(yùn)營報(bào)告質(zhì)量得到提升。A公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的實(shí)施，幫助各級管理者基于正確的流程、步驟和工具來制定業(yè)務(wù)規(guī)劃和關(guān)鍵任務(wù)，以支持戰(zhàn)略與業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。A公司的高管考核與激勵(lì)的實(shí)施，保證了在上述各因素在企業(yè)內(nèi)的情況得到了改善，從而提高了激勵(lì)水平。這種均衡的績效指標(biāo)，有助于牽引高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)注度和努力方向，保證企業(yè)未來的健康可持續(xù)發(fā)展。如果過于追求結(jié)果目標(biāo)，則企業(yè)內(nèi)部各部門在追求目標(biāo)達(dá)成的過程中，可能會走捷徑，或作出一些損害企業(yè)長期利益的事情。 改革還在繼續(xù)：績效目標(biāo)牽引貼近戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的績效指標(biāo)和目標(biāo)改革完成，解決動(dòng)機(jī)問題的激勵(lì)與回報(bào)的改革也已完成，績效過程有了組織保障和信息系統(tǒng)的支持，但高管的考核與激勵(lì)工作仍然不能高枕無憂，新的問題又出現(xiàn)了。除此之外，對述職得分排名末位且業(yè)績不達(dá)標(biāo)者，公司將實(shí)施個(gè)人業(yè)績提升計(jì)劃PIP。 高管述職2011年開始，A公司正式推行高管述職制度。3. BLM在公司級和一級業(yè)務(wù)單元、二級業(yè)務(wù)單元內(nèi)陸續(xù)開展。A公司認(rèn)為，績效指標(biāo)應(yīng)該將公司的愿景、戰(zhàn)略與各級組織和個(gè)人運(yùn)作聯(lián)系起來，與公司的價(jià)值主張和價(jià)值實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來，將短期業(yè)績與長期發(fā)展聯(lián)系起來。因此，A公司設(shè)計(jì)了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)，如下圖：圖 12 A公司高管KPI結(jié)構(gòu)示意圖其中，上級組織的績效占績效總成績的20%，本組織績效占績效總成績的40%，這兩部分合計(jì)60%。改革后的職位體系如下圖所示：圖 10 A公司職位序列示意圖高管的薪酬結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，改革后的高管薪酬結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖 11 A公司改革后的高管薪酬結(jié)構(gòu)示意圖不同級別的高管，薪酬范圍有所不同，隨級別增長而呈上升趨勢。因?yàn)楣疽?guī)模在最近五年變化非?？欤瑸榱宋獠咳瞬偶尤牍?，公司會給出與公司現(xiàn)狀和市場定位相匹配的薪資。（三） 績效考核結(jié)果應(yīng)用中存在的問題自2009年在“人力資源管理提升項(xiàng)目”中建成新的績效考核體系開始，A公司就能夠?qū)崿F(xiàn)績效考核結(jié)果清晰的作用于員工的晉升、調(diào)薪、獎(jiǎng)金、培訓(xùn)上。公司管理層在收到下級組織提報(bào)的目標(biāo)后，會通過一系列正式與非正式溝通，最終確定一個(gè)正式的下級組織績效目標(biāo)。在這個(gè)時(shí)期，績效考核的過程管理也得到加強(qiáng)。共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)人事流程的統(tǒng)一處理，負(fù)責(zé)設(shè)立新的城市服務(wù)平臺，指導(dǎo)現(xiàn)有城市員工服務(wù)平臺；2）正式明確HR Partner團(tuán)隊(duì)的職責(zé)與授權(quán)。在全公司范圍內(nèi)推廣外包員工管理中的成功經(jīng)驗(yàn)。而浮動(dòng)薪酬概念的引入，配合以新的績效考核體系的實(shí)施，一方面激勵(lì)了績優(yōu)員工，也約束了表現(xiàn)不佳的員工。圖 5 A公司職位體系示意圖基于崗位職級體系，A公司建立了科學(xué)有效的薪酬體系。而且，崗位職級體系是人力資源管理的基礎(chǔ)，它的缺失會引起一系列人力資源管理的問題。員工的招募要參考客戶的意見，可能要最終由客戶所決定，工作地在客戶現(xiàn)場，員工的工作任務(wù)由客戶安排，與之相對應(yīng)的工作評價(jià)也主要由客戶給出。因?yàn)槿狈σ?guī)則，高管團(tuán)隊(duì)對于自己的業(yè)績回報(bào)沒有明確的預(yù)期，一定程度上抑制了工作的積極主動(dòng)性。在這種情況下，人力資源部不堪重負(fù)，業(yè)務(wù)部門的滿意度也持續(xù)降低。2006年，公司正式轉(zhuǎn)型為軟件與服務(wù)外包公司。即便是橫掃全球的金融危機(jī)，也未能阻止軟件外包服務(wù)行業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的增長，相反，因?yàn)楦鱾€(gè)發(fā)包方內(nèi)部減員，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，反而傾向于將更多的崗位或流程外包，這是外包行業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。公式中下標(biāo)： i—內(nèi)在的 e—外在的 t—任務(wù)本身的 a—完成(華為公司人力資源部工作激勵(lì)手冊) 委托代理在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，導(dǎo)致了委托人和代理人的出現(xiàn)，進(jìn)而產(chǎn)生了委托代理理論。有代表性的理論是弗魯姆（V 研究的方法和思路本文主要通過案例分析的方式，對于A公司在高管考核與激勵(lì)管理方面所進(jìn)行的改革實(shí)踐進(jìn)行分析。 lead the team to drive for success.In this paper, based on the study of executive performance and reward reform in a leading pany of IT outsourcing industry, we try to figure out some insight and conclusion to guide those panies who are also in their fastgrowing progress. Firstly, we introduced the pany’s HR management reform, and then, introduce the relevant theories such as incentive theory, principleagent theory, Balance Score Card, as well as updated methodology Business Leadership Model, then, followed with descriptions of situation and problems, solutions taken, and gains of the reform of executives performance and reform, and at the end, we analyze the case and give s