【導讀】論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策；最后，戰(zhàn)略管理是為了達到一定的目的。對于戰(zhàn)略，最經典故事說明就是諸葛亮與劉備的《隆中。諸葛亮詢問劉備的抱負即是劉備集團的“戰(zhàn)略定位”也就是宗旨和愿景，而三分天。這一概念之所以被眾多的管理者所接受，說明了戰(zhàn)爭與競爭這兩種人類社會的對抗行為有許多。事理論不能被原原本本地用來解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)爭的目的是迫使敵人接受己方的意志，而競爭的目的卻是創(chuàng)造出色的經。競爭卻有著嚴格的規(guī)則，這些規(guī)則既是經營活動的行為規(guī)范，也是制定戰(zhàn)略所必須依循的原則。如企業(yè)必須遵守有關競爭的法律、法規(guī)，不得發(fā)布虛假廣告，必須尊重競爭對手的工業(yè)知識產權，不得采用任何不正當的競爭手段，等等。5）、競爭性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場競爭的勝利。

　　

【正文】 由于協(xié)作供應企業(yè)的 材料、外購件供應跟不上或成本過高，影響企業(yè)的進一步發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)可以依靠自己的力量，擴大經營規(guī)模，由自己來生產材料或配套零部件，也可以向后兼并供應商或與供應商合資興辦企業(yè)，組織聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。如電視機制造公司兼并顯像管制造公司，食品公司投資興辦養(yǎng)殖場等，均屬此種策略。 ★前向一體化 從物資的移動方向看，就是朝與后向一體化相反方向發(fā)展。一般是指生產原材料或半成品的企業(yè)，根據市場需要和生產技術可能條件，充分利用自己在原材料、半成品的優(yōu)勢和潛力，決定由企佳怡物流研究所 主編 ： ACOO 自主知識產權 版權所有 22 業(yè)自己制造成品，或者與成品企業(yè)合并，組建經 濟聯(lián)合體，以促進企業(yè)不斷的成長和發(fā)展。如紡織公司興辦服裝公司，木材加工企業(yè)投資家具制造業(yè)等均屬此例。 ★水平一體化 它是指企業(yè)以兼并處于同一生產經營階段的企業(yè)為其長期活動方向，以促進企業(yè)實現更高程度的規(guī)模經濟和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 1）、規(guī)模經濟，減少競爭對手 通過把技術上相區(qū)別的生產運作放在一起，企業(yè)有可能實現高效率，可以使企業(yè)獲取充分的規(guī)模經濟，從而大大降低成本，取得競爭優(yōu)勢。 2）、內部控制和協(xié)調經濟 安排、協(xié)調生產活動以及對緊急事件的反應成本都可能較低。對生產進度表、交貨時間表 與維修活動的更好控制會產生原材料的更穩(wěn)定供應和暢通無阻的交貨能力，這一切會提高企業(yè)的生產效率。 3）、信息經濟 一體化經營可以減少對收集某些類型的市場信息的總成本。監(jiān)控市場以及預測供給、需求與價格的固定成本可以由一體化企業(yè)的各部分分攤，而在非一體化企業(yè)中將由各個實體承擔。因此一體化就可以使企業(yè)獲得關于市場的更快和更準確的信息。 4）、節(jié)約交易成本的經濟 通過縱向一體化，企業(yè)可以節(jié)約市場交易的銷售、談判和交易成本。盡管內部交易過程中也常常要進行某些討價還價，但其成本決不會接近市場交易成本。這主要是因為內部交易 不需要任何銷售力量和市場營銷或采購部門，也不需要支出廣告促銷費用。 5）、穩(wěn)定關系經濟 由于上游與下游生產階段都知道它們的采購和銷售關系是穩(wěn)定的，因而能夠建立起彼此交往的更有效的專業(yè)化程式，同時，關系的穩(wěn)定性將使上游企業(yè)可以微調自己的產品，以使其適合下游企業(yè)的特殊要求，或者使下游單位對自身進行調節(jié)以更充分的適應上游單位特點，從而大大提高企業(yè)整體效率。 6）、抵消議價實力與投入成本扭曲 如果一個企業(yè)在與它的供應商或顧客做生意時，供應商或顧客有較強的議價實力，且它的投資收益超過了資本的機會成本，那么即使整合不會 帶來其他的益處，企業(yè)也值得整合。通過整合抵消議價實力不僅降低供應成本（通過后向整合），或者提高價格（前向整合），而且企業(yè)通過消除與具有很強實力的供應商或者顧客所做的無價值的活動，使企業(yè)經營效率更高。 （二）多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略的模式 1）、橫向多元化 佳怡物流研究所 主編 ： ACOO 自主知識產權 版權所有 23 橫向多元化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領域，也稱為水平多元化或專業(yè)多元化。橫向多元化有三種類型： ★市場開發(fā)型，即以現在產品為基礎，開發(fā)新市場； ★產品開發(fā)型，即以現有市場為主要對象，開發(fā)與現有產品的同類產品； ★產品市場開發(fā)型， 即以新開拓的市場為主要對象，開發(fā)新產品。 這種戰(zhàn)略由于是在原有的市場、產品基礎上的變革，因而產品內聚力強，開發(fā)、生產、銷售技術關聯(lián)度大，管理變化不大，比較適合于原有產品信譽高、市場廣且發(fā)展?jié)摿€很大的大型企業(yè)。 2）、多向多元化 這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發(fā)完全異質的產品、市場來使事業(yè)領域多元化。這種多向多元化包括三種類型： ★技術關系多元化 這是以現有事業(yè)領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發(fā)異質產品。由于這種多元化利用了研究開發(fā)能力的相似性，生產技術的相 似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利于大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。這種類型的多元化一般較適合于技術密集度較高的行業(yè)中的大型企業(yè)。 ★市場營銷關系多元化 這是以現有事業(yè)領域的市場營銷活動為基礎，打入完全不同的產品市場。這種類型的多元化適合于技術密集度不高，市場營銷能力較強的企業(yè)。 ★資源多元化 這是以現有事業(yè)所擁有的物質資源為基礎，打入異質的產品、市場領域，求得資源的充分利用。 3）、復合多元化 這是從與現有的事業(yè)領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的 策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道必須重新取得。復合多元化可劃分為以下四種類型： ★資金關系多元化 這是指一般關系的資金往來單位隨著融資或增資的發(fā)展，上升為協(xié)作單位。 ★人才關系多元化 當發(fā)現企業(yè)內具有專利或特殊技術人才時，就利用這種專利或技術向新的事業(yè)發(fā)展。 ★信用關系多元化 這是指接受金融機關的委托，重建由于虧本瀕臨破產的企業(yè)或其他經營不力的企業(yè)。 ★聯(lián)合多元化 這是指為了從現在的事業(yè)領域中撤退或者為了發(fā)展為大型的事業(yè)，采用企業(yè)聯(lián)合的方式進行多元化 經營。 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 佳怡物流研究所 主編 ： ACOO 自主知識產權 版權所有 24 多元化戰(zhàn)略的核心是資源共享和風險分散，實施多元化戰(zhàn)略可以帶來以下戰(zhàn)略利益： 1）協(xié)同效應 企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略后，新老產品、新舊業(yè)務、生產管理與市場營銷等各個領域，如具有內在聯(lián)系，存在著資源共享性，互相就能起促進作用。企業(yè)的協(xié)同效用表現在如下幾個方面： A、 管理協(xié)同效應 B、市場營銷協(xié)同效應 C、生產協(xié)同效應 D、技術協(xié)同效應 2）分散風險 企業(yè)經營的好壞不僅取決于企業(yè)管理者，還受宏觀經濟的影響。因此，多元化經營的一個非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過減少企業(yè)利潤的波動來達到分散風險的目的。 以此目的而實行的多元化戰(zhàn)略，應確立使企業(yè)風險最小，收益最大的產品組合。一般來說，企業(yè)應選擇在價格波動上是負相關的產品組合，這將最有利于分散風險。而高度相關的產品組合，不利于風險分散。 3）形成內部資本與人力資源市場的效益 企業(yè)如在外部資本市場上籌集資金需要花費較高的成本，同時，還涉及資格審定等問題。因此，實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內部建立資本市場，通過資金在不同業(yè)務領域之間的流動來實現各業(yè)務領域的資金需求。在實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，一個非常重要的進步就是內部銀行的建立。內部銀行的建立為企業(yè)內部資本市場的形 成起著決定性作用。 多元化經營企業(yè)同樣可以通過內部人力資源市場來促進人才流動并節(jié)省費用。企業(yè)在外部人才市場的招聘費用包括廣告費、付給獵頭公司的費用、為選擇和面試應聘者所花的時間成本等。而在內部人才市場上選擇則不僅可以節(jié)省費用，還可以更充分的掌握應聘者的信息，以做出其是否能勝任所應聘職務的正確決策。 三、戰(zhàn)略態(tài)勢選擇 企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須根據產業(yè)發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)的內外部戰(zhàn)略環(huán)境條件來選擇相應的戰(zhàn)略態(tài)勢。所謂戰(zhàn)略態(tài)勢，就是在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內的資源分配和業(yè)務拓展的方向。 公司總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢：密集發(fā)展型戰(zhàn)略態(tài)勢、穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢和緊縮型戰(zhàn)略態(tài)勢。對于各樣可選發(fā)展戰(zhàn)略或可選發(fā)展方向而言，每一種態(tài)勢都要都有不同適應范圍與選擇方法。 A、密集型發(fā)展戰(zhàn)略 密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指公司在原有業(yè)務范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。包括市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)三個主要內容。目的是以提高公司在現有業(yè)務的競爭地位。 市場滲透戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略是公司通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的銷售收佳怡物流研究所 主編 ： ACOO 自主知識產權 版權所有 25 入。 1）、市場滲透戰(zhàn)略的適用性： (1)公司的產品與服 務在當前市場中還未達到飽和； (2)現有客戶群對產品的使用率還可顯著提高； (3)在整個產業(yè)的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降； (4)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。 2）、市場滲透戰(zhàn)略的實施措施 （ 1）開發(fā)新的業(yè)務客戶，例如現有客戶的客戶發(fā)展； （ 2）把競爭者的顧客吸引過來； 市場開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現有產品或服務打入新的地區(qū)市場 1）、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性 (1)可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的數據來源； (2)公司在所經營的領域非常成功； (3)存在未開發(fā)或未飽和的市場； (4)公司擁有擴大經營所需要的資金和人力資源； (5)符合公司戰(zhàn)略發(fā)展重點。 2）、 市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施 (1)開發(fā)新區(qū)域； (2)在新市場尋找潛在用戶，擴大新市場的占有率； 市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風險也可能增大。 產品開發(fā)戰(zhàn)略 產品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。 1）、特別適合于采用產品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是： (1)公司擁有成功的、處于產品壽命周期中成熟階段的產品。 (2)公司主要競爭對手以可比價格提供更高質量的產品； (3)公司 自身能力提升的需要，特別是保持核心競爭力的需要； (4)公司擁有非常嚴謹與科學的研究與開發(fā)能力。 B、 穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略 （一）、穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內使資源分配和經營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經營方向、業(yè)務領域、市場規(guī)模、競爭地位及生產規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。 佳怡物流研究所 主編 ： ACOO 自主知識產權 版權所有 26 穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型 ? 1）、無變化戰(zhàn)略。 ? 2）、維持利潤戰(zhàn)略 ? 3）、暫停戰(zhàn)略 ? 4）、謹慎實施戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性 ? 1）、 穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應 ? (1)當宏觀經濟在總體上保持總量不變或低速增長時； ? (2)消費者需求偏好變動較小時； ? (3)當公司產品對于處于成熟期時； ? (4)當公司所處行業(yè)的進入壁壘非常高或由于其他原因，使得公司所處的競爭格局相對穩(wěn)定時。 ? 2）、穩(wěn)定戰(zhàn)略應與企業(yè)資源狀況相適應 當公司資金不足、人力資源缺乏或外部宏觀環(huán)境變化時，可以采取以局部市場為目標的穩(wěn)定戰(zhàn)略。環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較充足的企業(yè)與資源相對較稀缺的企業(yè)都應當采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應在更寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點，后者應在相對狹窄的細分 市場上集中資源。 當外部環(huán)境不利時，資源豐富時可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；當資源不充足時可以在某個具有競爭優(yōu)勢的細分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細分市場上實施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。 (二 )、緊縮戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略的特點 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。 1）、對公司現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退策略。公司的規(guī)模會縮小，一些效益指標 (如利潤及市場占有率等 )都會有明顯的下降。 2）、對公司資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出。 3）、具有短期性。 緊縮戰(zhàn)略的類型 1）、轉向戰(zhàn)略 是公司在現有經營領域不能完成原有運營規(guī)模，不得不將其縮??；或者公司有了新的發(fā)展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。 2）、放棄戰(zhàn)略 在前一戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將公司的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。 3）、清算戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略的適用性 佳怡物流研究所 主編 ： ACOO 自主知識產權 版權所有 27 1）、當公司需要實施戰(zhàn)略重組時，為了籌措所需資金，改善企業(yè)投資回報率，開發(fā)新的市場領域，會將整個企業(yè)的業(yè)務集中，發(fā)展有潛力的明星業(yè)務，放棄衰退 業(yè)務和問題較多前途渺茫的業(yè)務。 2）、由于經濟形勢、行業(yè)周期、技術發(fā)展的變化，市場飽和、競爭等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經濟不景氣，此時企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)?；蛲顺霰拘袠I(yè)； 3）、由于企業(yè)內部決策失誤、管理不善及經營機制等問題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務領域的競爭優(yōu)勢和競爭實力，不得不采取緊縮戰(zhàn)略。 第四章 戰(zhàn)略實施與控制 第一節(jié) 戰(zhàn)略實施內容 戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉變?yōu)樾袆?，以實現公司的戰(zhàn)略意圖和目標。它比戰(zhàn)略的制定更加重要和困難。在戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行過程中，每個管理者都承擔著積極的角色。 戰(zhàn)略實施是指通過企業(yè)的內外部環(huán)境分析，根據企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標，依據企業(yè)在行業(yè)內所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內的資源分配方向及業(yè)務領域發(fā)展戰(zhàn)略，并且制定具體措施并進行實施與控制的活動。 一、戰(zhàn)略制定與實施的關系 好 戰(zhàn)略實施 差