【正文】 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要對(duì)成本與質(zhì)量、時(shí)間和專(zhuān)有技術(shù)、建立進(jìn)入障礙、規(guī)模優(yōu)勢(shì)等四個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)有直接貢獻(xiàn)，但在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，上述四個(gè)領(lǐng)域所建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)都是可以被打破的。 　　成熟的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制等四個(gè)不同階段組成的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這一過(guò)程是不斷重復(fù)、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行分步研究。但是，在實(shí)際應(yīng)用中，這幾個(gè)步驟往往是同時(shí)發(fā)生的，或是按著不同于上述步驟進(jìn)行的。這要求企業(yè)的管理者們必須創(chuàng)造性的設(shè)計(jì)、應(yīng)用戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，并且，這一系統(tǒng)應(yīng)該有足夠的彈性以適應(yīng)企業(yè)所面臨的時(shí)刻變化著的外部環(huán)境。這一動(dòng)態(tài)過(guò)程理論上稱(chēng)之為戰(zhàn)略管理過(guò)程。以戰(zhàn)略管理過(guò)程理論為依據(jù)，進(jìn)行的動(dòng)態(tài)企業(yè)戰(zhàn)略管埋研究，在國(guó)內(nèi)外開(kāi)始的時(shí)間并不是很長(zhǎng)， 目前正處于發(fā)展階段。我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視戰(zhàn)略管理理論研究，指導(dǎo)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 戰(zhàn)略管理分析工具 216。 邁克爾波特五力模型 五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。216。 六力分析模型 六力分析的概念是英特爾前總裁安迪格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的六種影響力。 　　他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的因素分別是：　　、活力、能力； 　　、活力、能力； 　　、活力、能力； 　　、活力、能力； 　　； 　　。 　　透過(guò)此六種競(jìng)爭(zhēng)力量的分析，有助于厘清企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，點(diǎn)出產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。 216。 新7S競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型 新7S原則是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論研究學(xué)者達(dá)維尼于20世紀(jì)90年代提出來(lái)的． 　　美國(guó)管理大師達(dá)維尼（RichardA．D’Aveni）是在研究競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化過(guò)程中短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系時(shí)，提出的超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論（Hyperpetition)。他認(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢(shì)迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（因?yàn)槊看蔚钠髽I(yè)互動(dòng)都會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)），而是必須通過(guò)一連串短暫的行動(dòng)來(lái)建立一系列暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而每一項(xiàng)行動(dòng)又必須通過(guò)一連串短暫的行動(dòng)來(lái)建立一系列暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而每一個(gè)行動(dòng)又必須結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)來(lái)策劃和評(píng)判。戰(zhàn)略目標(biāo)將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。在此基礎(chǔ)上，新7S模式是透過(guò)市場(chǎng)的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)，維持企業(yè)的動(dòng)能。 　　7S是在企業(yè)內(nèi)各個(gè)方面之間創(chuàng)造靜態(tài)的戰(zhàn)略搭配，新7S模型強(qiáng)調(diào)的則是以對(duì)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略互動(dòng)的了解為基礎(chǔ)，達(dá)到四個(gè)主要目標(biāo)：一是破壞現(xiàn)狀；二是創(chuàng)造暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)；三是掌握先機(jī)；四是維持優(yōu)勢(shì)。 　　新7S原則的經(jīng)營(yíng)思維架構(gòu)，具體包括： 　　 (1)更高的股東滿(mǎn)意度(Stockholder satisfaction)?！　?(2)戰(zhàn)略預(yù)測(cè)(Strategic soothsaying)?！　?(3)速度定位(Speed)。　　 (4)出其不意的定位(Surprise)?！　?(5)改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則(Shifting the rules against the petition)。 　　 (6) 告示戰(zhàn)略意圖(Signaling strategic intent)?！　?(7) 同時(shí)的、一連串的戰(zhàn)略出擊(Simultaneous and sequential strategic thrusts)。216。 藍(lán)海戰(zhàn)略 藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）是由W錢(qián)金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。 　　藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線(xiàn)將超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手移向買(mǎi)方需求，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界，將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。 　　藍(lán)海以戰(zhàn)略行動(dòng)（Strategic Move）作為分析單位，戰(zhàn)略行動(dòng)包含開(kāi)辟市場(chǎng)的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目所涉及的一整套管理動(dòng)作和決定，在研究1880年～2000年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動(dòng)的基礎(chǔ)上，指出價(jià)值創(chuàng)新（Value Innovation）是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)教條即價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價(jià)格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對(duì)手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則；不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場(chǎng)“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買(mǎi)方大眾；不是一味細(xì)分市場(chǎng)滿(mǎn)足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場(chǎng)整合需求。 216。 戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理十步驟系統(tǒng)是有助于企業(yè)從受眾的角度發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的一種工具,十步驟系統(tǒng)模型如下圖所示，每一部分的內(nèi)容自成體系。216。 四種戰(zhàn)略類(lèi)型 出自 MBA智庫(kù)百科()　　雷蒙德邁爾斯（Raymond Miles）和查爾斯斯諾（Charles Snow）在1978年《組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和方法》（Organization Strategy, Structure, and Process）一書(shū)中認(rèn)為， 企業(yè)戰(zhàn)略并不是取決于組織的類(lèi)型或風(fēng)格，而是取決于那些需要戰(zhàn)略解決的基本性問(wèn)題： ? 事業(yè)問(wèn)題（Entrepreneurial problem）。 企業(yè)如何管理市場(chǎng)份額。 ? 工程問(wèn)題（Engineering Problem）。 企業(yè)如何執(zhí)行解決事業(yè)問(wèn)題的方案。 ? 行政問(wèn)題（Administrative Problem）。 企業(yè)應(yīng)該如何架構(gòu)以適應(yīng)解決前兩個(gè)問(wèn)題的需要。 基于這三種類(lèi)型的問(wèn)題，他們將企業(yè)分為四種戰(zhàn)略類(lèi)型： 1. 防御者（Defender）。 　　作為成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)，采用高效生產(chǎn)、嚴(yán)格控制、連續(xù)、可靠的手段，努力尋求保護(hù)自己的市場(chǎng)地位。 2. 探索者（Prospector）。 　　一種致力于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)。 它的核心技能是市場(chǎng)能力和研發(fā)能力，它可以擁有較多的技術(shù)類(lèi)型和較長(zhǎng)的產(chǎn)品線(xiàn)。 3. 分析者（Analyser）。 　　這是一類(lèi)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)又能夠提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。 它致力于有限的一些產(chǎn)品和技術(shù)，以質(zhì)量提高為手段，力爭(zhēng)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 4. 反應(yīng)者（Reactor）。 　　這是一類(lèi)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的企業(yè)，它既缺乏適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)的能力，又缺乏有效的內(nèi)部控制機(jī)能。 它沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與組織規(guī)劃。 寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來(lái)越容易。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來(lái)越難。能干的人，不在情緒上計(jì)較，只在做事上認(rèn)真；無(wú)能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計(jì)較。拼一個(gè)春夏秋冬！贏一個(gè)無(wú)悔人生！早安！—————獻(xiàn)給所有努力的人.學(xué)習(xí)參考