【正文】 45678防備★菲德勒認為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的，你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實際上只有兩條途徑：A替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關(guān)系取向的管理者進行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個任務(wù)取向的管理者則能提高群體績效。B改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者～成員關(guān)系職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對工作只做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。（二）評述★菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。同時也提示管理層必須根據(jù)實際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者?！锓频吕漳Ｐ偷膽?yīng)用方面仍存在一些問題，權(quán)變變量的確定比較困難等。十一、赫茨伯格的雙因素激勵理論（1966）（一）基本觀點弗雷德里克赫茨伯格是美國行為科學(xué)家（Fredrick Herzberg）主要著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德莫斯納、巴巴拉斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論，又稱激勵因素～保健因素理論，是他最主要的成就。★20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為基礎(chǔ)，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。★保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件等。當這些因素惡化到人們可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。★那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做激勵因素，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵措施，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵，它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但不會產(chǎn)生積極的激勵。（二）評述★赫茨伯格的理論對我們有重要啟發(fā)，它告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的且不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯?！镉行┬袨榭茖W(xué)家對赫茨伯格的雙因素理論表示懷疑。赫茨伯格及其同事所做的試驗，被有的行為科學(xué)家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。十二、麥克利蘭的成就動機理論（1966）（一）基本觀點戴維麥克利蘭（DavidCMcClelland），美國哈佛大學(xué)教授，動機研究的權(quán)威。他從20世紀40～50年代開始對人的需要和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并以此為基礎(chǔ)，得出了一系列重要的結(jié)論?！稃溈死m提出了三種需要理論，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要：爭取成功，希望做得最好的需要；權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。A麥克利蘭認為，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)成就需要者的特點是：他們尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步；他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。成就需要者事業(yè)心強，有進取心，敢冒一定的風(fēng)險，比較實際，大多是進取的現(xiàn)實主義者。B麥克利蘭認為，權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人發(fā)號施令，注重爭取地位和影響力，喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境，他們也會追求出色的成績，但這樣做并不象高成就需要的人那樣是為了個人的成就感，而是為了獲得地位和權(quán)力或與自己已具有的權(quán)力和地位相稱。C麥克利蘭認為，高親和動機的人更傾向于與他人進行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時，親和需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。親和需要是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件?！镌谏鲜隼碚摰幕A(chǔ)上，麥克利蘭作出了十分有說服力的推斷：A首先，高成就需要者喜歡能獨立負責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。B其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。C再次，親和需要與權(quán)力需要與管理的成功密切相關(guān)。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。如果一個大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)力需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他就很有可能成功。D最后，可以對員工進行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。 （二）評述★麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值：首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此，可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率?！锂斎唬溈死m將人的需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要也并還是就很完美，人的某些需要可能會在這三種需要之外。十三、波特和勞勒的期望激勵理論（1968）（一）基本觀點波特～勞勒期望激勵理論是美國行為科學(xué)家愛德華勞勒和萊曼波特在1968年他們合著的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的一種激勵理論。這種期望激勵理論的主要觀點如下：★激勵導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度；★工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。★獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；★一個人在做出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。另一種報酬是內(nèi)在報酬，即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會做出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。外在報酬對應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關(guān)的；★獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。滿意將導(dǎo)致進一步的努力。（二）評述★波特～勞勒期望激勵理論提供了許多啟示，它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，就一定會使員工滿意。要形成激勵～努力～績效～獎勵～滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望著多種綜合性因素?！锶耸菑?fù)雜的，激勵能產(chǎn)生努力，而有時，約束也能產(chǎn)生努力，所以，波特～勞勒期望激勵理論也只是對努力與激勵之間的關(guān)系作了分析，至于努力的其它原因則未作分析。十四、弗魯姆的期望理論及管理決策新思想（1964）（一）基本觀點維克托弗魯姆（Victor H．Vroom），美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家，主要著作有《工作與激勵》（1964）和《領(lǐng)導(dǎo)與決策》（1973），他對管理思想發(fā)展的貢獻主要在兩個方面：一是深入研究組織中個人的激勵和動機，率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式；二是從分析領(lǐng)導(dǎo)者與下屬分享決策權(quán)的角度出發(fā)，設(shè)計出了結(jié)構(gòu)判斷選擇模型。期望理論★弗魯姆認為，人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。某一活動對某人的激勵力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。用公式可以表示為： M＝V E其中，M表示激勵力量，這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。V表示目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小。E表示期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率?！锔ヴ斈返钠谕碚摫孀C地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件：A努力與目標的關(guān)系。人們總是希望通過一定的努力達到預(yù)期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內(nèi)在的動力，導(dǎo)致工作消極。B業(yè)績與獎勵的關(guān)系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，這個獎勵既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。C獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，對于不同的人，采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。 領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型 ★弗魯姆認為，領(lǐng)導(dǎo)可以通過改變下屬參與決策的程度來體現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。根據(jù)員工參與決策程度的不同，把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為不同的種類，根據(jù)不同的環(huán)境來選擇最為合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。★弗魯姆認，為各種類型決策最終的有效性取決于決策者對決策質(zhì)量、決策的可接受性以及決策耗時等因素的重視程度，同時也取決于采用不同的決策方法所獲得最終結(jié)果的差別程度。不存在對任何環(huán)境都適用的領(lǐng)導(dǎo)方式。管理者在進行決策時，都應(yīng)當將精力集中在對環(huán)境特征性質(zhì)的認識上，以便更好地針對環(huán)境要求選擇領(lǐng)導(dǎo)方式和制定決策?！餅檫M一步將構(gòu)成規(guī)范模型的基本環(huán)境和問題的特征分清，使領(lǐng)導(dǎo)者能夠正確根據(jù)自己的條件認識所處的環(huán)境特性，有效地使用規(guī)范模型選擇決策方式，弗魯姆將對決策環(huán)境的描述用七個問題加以概括，決策者通過對這七個問題逐個做出“是”或“否”的回答，用“決策樹”的方法，按照選擇法則的邏輯程序，篩選出一個或若干個可行的決策方式。（二）評述★期望理論為激勵理論提出了一些新鮮觀點，它告訴人們在激勵過程中，要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導(dǎo)。★弗魯姆的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范理論與其他領(lǐng)導(dǎo)理論相比，更接近實際，更具有實用價值。該模型在任何決策環(huán)境中，均能滿足決策者的要求，具有滿意的實用效果。十五、明茨伯格的經(jīng)理角色學(xué)派（1980）（一）基本觀點經(jīng)理角色學(xué)派是以對經(jīng)理所擔(dān)任的角色的分析為中心來考察經(jīng)理的職務(wù)和工作，以求提高管理效率的一個管理學(xué)派。亨利明茨伯格（Henry MintZberg）是加拿大管理學(xué)家，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。1973年出版的《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是明茨伯格的主要代表作，也是經(jīng)理角色學(xué)派最早出版的經(jīng)典著作。該書在介紹和評價關(guān)于經(jīng)理職務(wù)的八個主要學(xué)派（古典學(xué)派、偉人學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、決策理論學(xué)派、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力學(xué)派、領(lǐng)導(dǎo)者行為學(xué)派和工作活動學(xué)派）的主要觀點的基礎(chǔ)上，全面闡述了經(jīng)理角色理論的五個主要組成部分。經(jīng)理工作的共同特點★大量的工作，永不松懈的步調(diào)，空閑時間極少；★工作活動具有簡短性、多樣性和瑣碎性；★于將工作更活躍的部分，即現(xiàn)實的、具體的、明確的、非例行的活動放在優(yōu)先地位；★在口頭的（電話、會晤）、書面的（文件）和觀察性的（視察）幾種聯(lián)系工具中，愛用口頭交談方式；★處于他的組織與外界接觸的網(wǎng)絡(luò)之間，與顧客、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴、同級人員以及其他人的外部聯(lián)系要消耗經(jīng)理聯(lián)系時間的1／3至1／2，與下屬的聯(lián)系要占1／3至1／2的時間，而與其上級的聯(lián)系時間通常只占10％； ★經(jīng)理的職務(wù)反映了責(zé)任與權(quán)力的混合。經(jīng)理對許多工作的決定負責(zé)，規(guī)定了他的許多長期義務(wù)；同時，經(jīng)理可以通過獲取信息、行使領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等許多方式從他的義務(wù)中取得好處。經(jīng)理的角色經(jīng)理一般擔(dān)任十種角色，這十種角色可分為三類：★人際關(guān)系方面的角色，包括掛名首腦的角色、聯(lián)絡(luò)者的角色和領(lǐng)導(dǎo)者的角色；★信息方面的角色，包括監(jiān)聽者的角色、傳播者的角色和發(fā)言人的角色；★決策方面的角色，包括企業(yè)家的角色、故障排除者的角色、資源分配者的角色和談判者的角色。這十種角色是一個相互聯(lián)系、密不可分的整體。人際關(guān)系方面的角色產(chǎn)生于經(jīng)理在組織中的正式