【正文】 .10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.60020230400330.200.20.150.6000.45.450注： AS＝吸引力分?jǐn)?shù)； TAS＝吸引力總分?jǐn)?shù)。 吸引力分?jǐn)?shù)： 0＝無影響； 1＝不可接受； 2＝有可能接受； 3＝很可能接受； 4＝最可能接受作業(yè)218。為格蘭仕公司建立 SWOT矩陣218。為格蘭仕公司建立 SPACE矩陣218。為格蘭仕公司建立 BCG矩陣218。為格蘭仕公司建立 QSPM矩陣第六章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 按戰(zhàn)略空間 國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略 國際經(jīng)營戰(zhàn)略第一節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略概述218。一、國內(nèi)戰(zhàn)略的延伸與重構(gòu) 企業(yè)國際化經(jīng)營的新特點： 1）核心競爭力加強； 2）企業(yè)信息化； 3）全球性的組織結(jié)構(gòu)體系。 二、企業(yè)國際化的動因218。（一）企業(yè)國際化經(jīng)營的被動原因 1）顧客趨向國際化； 2）世界經(jīng)濟一體化和競爭的國際化； 3）本國政府的干預(yù)； 4）貿(mào)易壁壘的存在； 5）其他原因。 218。（二）企業(yè)國際化經(jīng)營的主動原因 1）優(yōu)化資源配置； 2）追求優(yōu)惠政策； 3）尋求新市場； 4）利用稅收差異； 5）尋求規(guī)模經(jīng)濟與協(xié)同作用； 6）其他原因。 218。（三）企業(yè)國際化經(jīng)營的主要動力 1）市場拉動； 2）科技進步。 第二節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的模式選擇218。一、國際化戰(zhàn)略環(huán)境分析 A企業(yè)內(nèi)部B企業(yè)內(nèi)部A企業(yè)所在國外部環(huán)境B企業(yè)所在國外部環(huán)境國際環(huán)境國際政治秩序國際經(jīng)濟秩序國際金融交易聯(lián)合國世界銀行世界貿(mào)易組織區(qū)域經(jīng)濟組織A企業(yè)與 B企業(yè)之間展開商務(wù)活動218。（一）東道國環(huán)境分析 1）東道國的政治環(huán)境； 2）東道國的經(jīng)濟環(huán)境； 3）東道國的法律環(huán)境； 4）東道國的社會環(huán)境； 5）東道國的文化環(huán)境。 218。（二）母國環(huán)境分析 1）母國對企業(yè)國際化經(jīng)營的鼓勵措施；2）母國對企業(yè)國際化經(jīng)營的限制性措施。 218。（三）國際環(huán)境分析 1）國際法律環(huán)境；2）國際金融環(huán)境；3）國際經(jīng)濟組織與全球一體化的要求。 二、國際化的模式選擇218。（一）國際化戰(zhàn)略目標(biāo)模式 1）資源導(dǎo)向模式； 2）市場導(dǎo)向模式； 3）技術(shù)與管理導(dǎo)向模式； 4）生產(chǎn)要素導(dǎo)向模式。 投資回報率（ ROI）持續(xù)競爭優(yōu)勢218。（二）國際化進入選擇 企業(yè)間接和直接出口 1）企業(yè)間接出口 出口貿(mào)易買斷（自主定價） 出口貿(mào)易代理（代理費） 出口貿(mào)易合作（組織出口） 2）企業(yè)直接出口 直接經(jīng)銷 展銷 利用外國代理商經(jīng)銷 利用外國經(jīng)銷商經(jīng)銷 易貨貿(mào)易 218。企業(yè)向國外技術(shù)授權(quán) 1）許可貿(mào)易 2）特許經(jīng)營 3）咨詢服務(wù)與技術(shù)協(xié)助 “三來一補 ” 218。來樣制作218。來料加工218。來件裝配218。補償貿(mào)易218。 海外營銷 海外生產(chǎn) 1）海外獨資企業(yè) 2）海外合資企業(yè) 3）海外創(chuàng)建 4）海外收購 218。（三）企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略 海外分工配置戰(zhàn)略產(chǎn)品 — 市場戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略 市場發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 218。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 1）引進、吸收、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略2）合作創(chuàng)新戰(zhàn)略3）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略 218。企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略 1）跨國并購2）一體化戰(zhàn)略3）企業(yè)聯(lián)盟 218。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 1）按產(chǎn)品或生產(chǎn)線； 5）按特定顧客；2）按垂直層面； 6）按最終用戶；3）按分銷渠道； 7）按地理區(qū)域；4）按顧客規(guī)模； 8）按質(zhì)量和價格。 第三節(jié) 國際化戰(zhàn)略的 實施、控制 與跨國公司 發(fā)展趨勢218。一、企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施與控制 （一）國際化戰(zhàn)略的實施 國際化戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)； 原則、模式與計劃 2）組織結(jié)構(gòu)及人力資源管理的保障作用； 3）跨文化管理。 （二）國際化戰(zhàn)略的控制 控制的基本環(huán)節(jié) 1）制訂控制標(biāo)準(zhǔn)； 2）衡量績效，找出偏差； 3）采取糾正措施。 218。國際化戰(zhàn)略控制的手段 1）所有權(quán)控制；2）人員控制；3）財務(wù)控制與評價。 二、跨國企業(yè)的演變趨勢 跨國公司遍及全球； 跨國公司全球并購如火如荼； 跨國公司領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)革命新潮流； 跨國公司直接投資蓬勃發(fā)展； 跨國公司戰(zhàn)略調(diào)整。第七章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略一．競爭地位分析和基本競爭態(tài)勢 （視行業(yè)所有其他企業(yè)對手）競爭地位分析218。最主要指標(biāo)：市場占有率 （以超市為例）① 行業(yè)市場占有率 本企業(yè) 247。所在行業(yè) （商業(yè)企業(yè)）② 服務(wù)市場占有率 本企業(yè) 247。所服務(wù)市場（超市） ③ 相對市場占有率 本企業(yè) 247。所服務(wù)市場前 3名 （含本企業(yè)和最 大三超市） ＞ 1／ 3，有實力④ 對比市場占有率 本企業(yè) 247。所服務(wù)市場最大企業(yè) ⑴ 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)：防御戰(zhàn)原則： ① 時刻警惕競爭對手，保護現(xiàn)有市場份額。 （扼殺對手在搖籃中） ② 以自我進攻方式加固、擴大市場份額。 （提高質(zhì)量、增加市場開拓費） ⑵ 二三流企業(yè)：進攻戰(zhàn)和側(cè)翼戰(zhàn)① 進攻戰(zhàn) 對領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不易反擊的弱點集中進攻 對其他二三流企業(yè) （找各方面相當(dāng)，但經(jīng)營不善的 ） 采用 （兼并） “休克魚 ”戰(zhàn)略品牌有明顯次序品牌市場占有率成倍遞增或遞減相對穩(wěn)定，進入壁壘高有序市場特點2．有序市場基本競爭態(tài)勢 瞄準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的未予重視的細(xì)分市場進攻成為小霸主。 ⑶ 小企業(yè)：游擊戰(zhàn) 迅速進入某一細(xì)分市場（小但足以守住的細(xì)分市場），見好就收，迅速轉(zhuǎn)移。② 側(cè)翼戰(zhàn) 3．無序市場的基本競爭態(tài)勢創(chuàng)造概念是前提廣告費用一次要投足重復(fù)成功的概念原則二． 競爭對手分析與對策性競爭戰(zhàn)略 (視某個 企業(yè)為競爭對手 )尤其是識別競爭者誰？產(chǎn)品是什么？目標(biāo)是什么？實力如何？反應(yīng)類型？低成本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略集中一點2．對策性戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢 產(chǎn)品差異 低成本全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場各種競爭戰(zhàn)略的動因、實施條件、弱點（以 “五力 ”競爭模型為思路） “五力 ”模型潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應(yīng)者 購買者供應(yīng)者的討價還價能力 購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅一、低成本戰(zhàn)略218。1. 采用動因 （ 1）形成進入障礙 (潛在進入者 ) （ 2）增強討價還價能力 (供應(yīng)商 \顧客 ) （ 3）降低替代品威脅 (替代品 ) （ 4）奪取或保持領(lǐng)先的競爭地位 (同行 )218。2. 實施條件 （ 1）實施戰(zhàn)略所需的資源與技能 （ 2）組織落實的必要條件 （ 3）適用行業(yè) 完全競爭市場 /標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 /購買者以同樣方式使用產(chǎn)品 /價格彈性高 /價格為主要競爭手段218。3. 存在弱點 （ 1）競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法 （ 2）競爭對手采取模仿的方法 （ 3）顧客需求的改變 低成本戰(zhàn)略典范 : 沃爾瑪、 格蘭仕二、差別化戰(zhàn)略218。1. 采用動因 （ 1）形成進入障礙 （ 2）降低顧客敏感程度 （ 3）增強討價還價能力 （ 4）防止替代品競爭218。2. 實施條件 （ 1）強大的市場營銷能力和分銷渠道 （ 2）強大的研發(fā)能力 （ 3）良好的產(chǎn)品設(shè)計、制造能力和獨特的技 術(shù) （ 4）質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先聲譽 （ 5）高技能工人、專家和創(chuàng)造性人才（激勵創(chuàng)新的機制）218。3. 存在弱點 （ 1）風(fēng)險：沒有形成適當(dāng)?shù)牟町惢? 對手模仿、進攻下，行業(yè)條件變化時，不能保持差異化 （ 2）形成差異化成本過高，購買者難以承受 （ 3）對手推出類似產(chǎn)品或推出更有差異化產(chǎn)品，降低了差異化特色 （ 4）顧客不再需要那些差異化因素，轉(zhuǎn)向高質(zhì)、低價 差別化戰(zhàn)略典范 : 七喜的 “非可樂戰(zhàn)略 ”“清新，干凈，爽快，不會太甜膩，不會留下怪味，可樂有的，它全有，而且還比可樂多一些。七喜 ????????非可樂，獨一無二的非可樂 ”。1974年 6月 20日，七喜的 “非可樂 ”獲得商標(biāo)地位，不久風(fēng)靡美國。當(dāng)人們開始擔(dān)心可樂中咖啡因時，七喜的廣告詞變成 “從來沒有，永遠(yuǎn)也不會有 ”三、重點集中戰(zhàn)略218。1. 采用動因 （ 1）重點集中戰(zhàn)略與前兩個基本競爭戰(zhàn)略不同： ① 前倆面向全行業(yè)，重點集中圍繞特定目標(biāo) ② 重點選定目標(biāo)后，就通過差異化或成本領(lǐng)先形成重點集中，是特殊的差異化或特殊的成本領(lǐng)先 ③ 重點集中往往不易同時進行差異化和成本領(lǐng)先 成本領(lǐng)先： 專用或復(fù)雜產(chǎn)品上成本領(lǐng)先（難以標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模經(jīng)濟） 差異化： 在特定目標(biāo)市場與實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)競爭，其他不爭 （ 2）可以防御行業(yè)中各種競爭力量 ① 控制一定的勢力范圍 ② 目標(biāo)集中，管理簡便 ③ 有條件專精技術(shù)，經(jīng)營穩(wěn)定 ④ 利于針對市場需求和特點生產(chǎn)經(jīng)營，贏得顧客，穩(wěn)守市場 218。 2. 實施條件 （ 小點子，大生意 ） 關(guān)鍵：選好戰(zhàn)略目標(biāo) —— 對手薄弱、不易受替代品沖擊的目標(biāo) （ 1）存在有某些特殊需求的細(xì)分市場 （ 2）該細(xì)分市場有一定容量，在成長速度、獲利能力等方面有吸引力 （ 3）該市場別的企業(yè)忽略或不愿進入，或無企業(yè)試圖用集中化戰(zhàn)略進入 （ 4）自身實力有限，無力追求大目標(biāo)218。3. 存在弱點 （ 1）以較寬市場為目標(biāo)的對手同樣采用重點集中，或?qū)κ謴哪繕?biāo)市場找到可再細(xì)分的市場，并實施重點集中，會使我方重點集中失去優(yōu)勢 （ 2）目標(biāo)市場與總體市場之間的需求差異變小，重點集中基礎(chǔ)失去效用（技術(shù)、替代品、觀念、偏好等原因） （ 3）與較寬市場對手的成本差別擴大，抵消重點的成本、差異化效力，重點集中失效。 重點集中戰(zhàn)略典范 : 諾基亞218。 諾基亞公司 1865年創(chuàng)建于赫爾辛基以北 100英里的一個小鎮(zhèn)。諾基亞在不同的時期生產(chǎn)了幾乎所有的產(chǎn)品。218。1988年，諾基亞公司幾乎被美國和日本的企業(yè)擠出市場，公司不得不改變經(jīng)營戰(zhàn)略， 1992年賣掉了計算機、電纜和電視機等生產(chǎn)部門，開始進入數(shù)字電話領(lǐng)域。218。 目前諾基亞公司幾乎僅專著于數(shù)字電話的研究和生產(chǎn)，其產(chǎn)品在世界移動電話市場的占有率為 40%多，超過其他四大競爭對手的總和。第二節(jié)