競爭戰(zhàn)略與科學管理理論-資料下載頁
2025-06-27 21:58本頁面
【正文】 、共同制定決策的特定的工作團隊來實現(xiàn)。團隊指的是員工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以整體協(xié)作贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。目前，已有一些企業(yè)進行了初步的嘗試。比如，名列最有發(fā)展前途的美國戴爾計算機公司利用無邊界化創(chuàng)新自己的組織，將戴爾計算機作為核心，把注意力放在供貨方式和市場開拓上，從外部選擇可靠的供應商并與之建立伙伴關(guān)系，使之成為自己的一部分，與之共享數(shù)據(jù)庫、技術(shù)、信息和資源，節(jié)約了信息成本，形成了快捷的供應和維修特性。團隊的具體模式包括新事業(yè)開拓組、混合小組和生物組織等。新事業(yè)開拓組是由不同專業(yè)、部門的有志于革新的人員組合成的一個特定項目的設(shè)計開發(fā)組織，常用于拓展新地區(qū)、新領(lǐng)域的新業(yè)務?；旌闲〗M是由不同思想、不同專業(yè)的員工組合起來在溝通、協(xié)調(diào)、決策和落實成員責任等方面獲得優(yōu)勢。生物組織按產(chǎn)品、市場或區(qū)域劃分為若干具有相對獨立性的單位——事業(yè)部，各事業(yè)部以真正下放的處置權(quán)指揮所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營，近似于生物體一樣獨立存在、發(fā)展和生長。低信息成本傾向于選擇市場形式，因此，許多企業(yè)內(nèi)部的行動可以采取市場化的形式。一個極端的例子就是將一個企業(yè)分割成若干個小的單位，它們之間只有臨時的、契約化的關(guān)系。假如某單位需要某個產(chǎn)品或服務，組織內(nèi)就有幾個單位能夠提供此產(chǎn)品或服務，每個單位基于其技能、交易記錄、產(chǎn)品或服務獲得的難易、競爭動態(tài)提出自己的競價，供購買單位選擇。組織之間關(guān)系的創(chuàng)新趨勢這種組織模式是由若干相互獨立的組織構(gòu)成的一個成員不斷變動的組織系統(tǒng)。近年來，企業(yè)競爭觀念的變化導致了動態(tài)協(xié)作網(wǎng)絡的不斷涌現(xiàn)。公司普遍認識到，單個公司的力量不足以應付日益動蕩的競爭環(huán)境，必須與其它組織聯(lián)合起來，共同分享稀缺的資源。網(wǎng)絡組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工，將原來一些部門完成的工作交給其它協(xié)作公司去完成，各組織間以網(wǎng)絡的形式相互連接。網(wǎng)絡組織由兩部分構(gòu)成:一部分是中心層，由一個小規(guī)模的經(jīng)理人員集團構(gòu)成，主要工作是協(xié)調(diào)網(wǎng)絡成員的關(guān)系。另一部分是外圍層，由若干獨立的公司構(gòu)成，這些公司與中心層是協(xié)作共生的關(guān)系，雙方進行物質(zhì)、能量和信息的交流。網(wǎng)絡組織使大型組織保留了小型組織的一些優(yōu)勢:比如對客戶和環(huán)境變化的靈活性和全面負責，也可以降低信息成本，同時實現(xiàn)信息交流的極大化。構(gòu)成一個網(wǎng)絡的若干公司與網(wǎng)絡中心之間的關(guān)系在緊密程度和優(yōu)惠待遇上存在較大差異。比如，IBM已經(jīng)從一個對所有建立關(guān)系的下屬企業(yè)都進行管理的、完全整合的跨國公司，逐漸演變?yōu)?只對主導企業(yè)之間的共生關(guān)系進行管理，把一些企業(yè)作為獨立業(yè)務單元來管理，獨立業(yè)務單元與主導企業(yè)分別受不同的管理制度的制約。它把另外一些只在部分領(lǐng)域與公司相聯(lián)系的企業(yè)作為準依存企業(yè)進行管理。種群生態(tài)組織模型的創(chuàng)始人邁克爾漢南和約翰弗里曼認為，種群是進行類似活動的一系列組織，種群間組織的基本關(guān)系是競爭關(guān)系，相互爭奪資源和顧客，而不是合作關(guān)系。由于競爭關(guān)系的存在，決定組織形式的機制是淘汰機制，而不是適應機制，即組織形式的大多數(shù)變化是通過一種組織形式取代另一種組織形式來產(chǎn)生的，變化的環(huán)境決定種群中哪種組織形式可以生存，哪種組織形式要歸于失敗。當環(huán)境發(fā)生迅速變化時，老的組織容易被淘汰，出現(xiàn)能夠更好的適應環(huán)境需要的新組織。因此，可以說能夠生存的組織形式是最適合當前環(huán)境的組織形式。美國《財富》雜志最近報道了對美國企業(yè)1917年至1987年70年間的研究結(jié)果。1917年在100強企業(yè)中產(chǎn)值占到78%的幾家公司到1987年時已經(jīng)不存在了。在保留下來的22家公司中，大多數(shù)都進行了劇烈的組織變革?？梢哉f，40年代和50年代的環(huán)境適于西爾斯、通用汽車和IBM這樣的大型公司生存，但到了目前，象沃爾瑪特和微軟這樣的組織形式則成為了主力，逐步取代了既有公司的地位。組織重組的趨勢在20世紀80年代以前，組織重組的普遍趨勢是通過兼并、收購等重組手段實現(xiàn)組織規(guī)模的擴張，但是，80年代以后，購并過程中常常伴隨著大規(guī)模的分拆、分立等組織緊縮手段。美國80年代以來的并購金額中就包括了35%40%的公司分拆交易數(shù)額。因此，出現(xiàn)了大規(guī)模并購伴隨大規(guī)模分拆的組織重組趨勢。分拆是指已上市公司或尚未上市的集團公司將部分業(yè)務從母公司獨立出來，成立獨立運作的公司。美國的熱能電子公司在近十幾年中不斷進行公司分拆，迄今已進行了兩輪大規(guī)模的分拆，第一輪分拆出7個公司，第二輪分拆出4個公司，分拆后的公司業(yè)務更明晰，受到了風險投資商的青睞，在其資金資助下順利實現(xiàn)了上市目標。公司分拆最終使社會資源得到充分利用，加快了資源的流動。使管理者的管理能力得到最大的發(fā)揮，受到社會公眾更直接的監(jiān)督，克服了內(nèi)部人控制的問題。使組織的集權(quán)程度降低，改變了層級組織的劣勢，組織的權(quán)力安排趨向于分權(quán)。分拆上市對于多元化經(jīng)營的公司具有重要的借鑒價值。一般地說，多元化公司相對于單部門公司而言，具有較低的市場價值，相對于專業(yè)化公司而言，具有較低的股票收益。這種財務不佳的狀況使上市公司無法實現(xiàn)配股的愿望，可以考慮將從事高科技業(yè)務的部門分拆出去到二板市場上市，待獲得一定發(fā)展后再向?qū)哟胃叩氖袌鲞^渡。
畢業(yè)設(shè)計相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1