競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與科學(xué)管理理論(文件)
【正文】 在另一個(gè)企業(yè)和另一個(gè)環(huán)境中也能取得同樣的成功。企業(yè)家學(xué)派比較適用于新建企業(yè)和處于轉(zhuǎn)變時(shí)期的企業(yè)，因?yàn)樵谶@兩種情況下，格外需要強(qiáng)有力的和具有敏銳直覺的領(lǐng)導(dǎo)者，來決定企業(yè)的方向和活動(dòng)范圍。認(rèn)識(shí)學(xué)派的研究告訴我們，設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派和定位學(xué)派研究的靜態(tài)戰(zhàn)略制定過程不適用于實(shí)際戰(zhàn)略制定所處的復(fù)雜、變化的環(huán)境。權(quán)力學(xué)派認(rèn)為整個(gè)戰(zhàn)略制定的過程實(shí)際上是各種正式和非正式的利益團(tuán)體運(yùn)用權(quán)力、施加影響和不斷談判的過程。文化學(xué)派將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過程。在他們的研究中，組織和領(lǐng)導(dǎo)成為被動(dòng)成分，戰(zhàn)略源于組織受環(huán)境影響的被動(dòng)反應(yīng)。在此過程中，某一特定類型企業(yè)在某一特定時(shí)期內(nèi)，采取了某一特定行為，恰好與某一特定類型的環(huán)境相吻合。上述種種選擇都必須與企業(yè)所在的時(shí)期和條件相適應(yīng)。面對(duì)技術(shù)創(chuàng)新加劇、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求多樣化、網(wǎng)絡(luò)對(duì)社會(huì)生活方式以及商業(yè)活動(dòng)的巨大沖擊，我們可以預(yù)言，戰(zhàn)略管理理論必將面臨新的挑戰(zhàn)。西方企業(yè)組織變革趨勢(shì) 在信息革命出現(xiàn)之前，信息的加工和傳遞過程比較復(fù)雜:一方面，企業(yè)外部信息的收集和處理成本較高。這是自泰羅的科學(xué)管理理論出現(xiàn)以來最強(qiáng)烈的組織變革。新技術(shù)在組織變革中的影響形成了無邊界的趨勢(shì)。有關(guān)專家認(rèn)為，分散化組織可以通過半自治的、共同制定決策的特定的工作團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)。比如，名列最有發(fā)展前途的美國戴爾計(jì)算機(jī)公司利用無邊界化創(chuàng)新自己的組織，將戴爾計(jì)算機(jī)作為核心，把注意力放在供貨方式和市場(chǎng)開拓上，從外部選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立伙伴關(guān)系，使之成為自己的一部分，與之共享數(shù)據(jù)庫、技術(shù)、信息和資源，節(jié)約了信息成本，形成了快捷的供應(yīng)和維修特性?；旌闲〗M是由不同思想、不同專業(yè)的員工組合起來在溝通、協(xié)調(diào)、決策和落實(shí)成員責(zé)任等方面獲得優(yōu)勢(shì)。低信息成本傾向于選擇市場(chǎng)形式，因此，許多企業(yè)內(nèi)部的行動(dòng)可以采取市場(chǎng)化的形式。組織之間關(guān)系的創(chuàng)新趨勢(shì)公司普遍認(rèn)識(shí)到，單個(gè)公司的力量不足以應(yīng)付日益動(dòng)蕩的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，必須與其它組織聯(lián)合起來，共同分享稀缺的資源。另一部分是外圍層，由若干獨(dú)立的公司構(gòu)成，這些公司與中心層是協(xié)作共生的關(guān)系，雙方進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交流。構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的若干公司與網(wǎng)絡(luò)中心之間的關(guān)系在緊密程度和優(yōu)惠待遇上存在較大差異?？梢哉f，40年代和50年代的環(huán)境適于西爾斯、通用汽車和IBM這樣的大型公司生存，但到了目前，象沃爾瑪特和微軟這樣的組織形式則成為了主力，逐步取代了既有公司的地位。美國80年代以來的并購金額中就包括了35%40%的公司分拆交易數(shù)額。美國的熱能電子公司在近十幾年中不斷進(jìn)行公司分拆，迄今已進(jìn)行了兩輪大規(guī)模的分拆，第一輪分拆出7個(gè)公司，第二輪分拆出4個(gè)公司，分拆后的公司業(yè)務(wù)更明晰，受到了風(fēng)險(xiǎn)投資商的青睞，在其資金資助下順利實(shí)現(xiàn)了上市目標(biāo)。使組織的集權(quán)程度降低，改變了層級(jí)組織的劣勢(shì)，組織的權(quán)力安排趨向于分權(quán)。這種財(cái)務(wù)不佳的狀況使上市公司無法實(shí)現(xiàn)配股的愿望，可以考慮將從事高科技業(yè)務(wù)的部門分拆出去到二板市場(chǎng)上市，待獲得一定發(fā)展后再向?qū)哟胃叩氖袌?chǎng)過渡。分拆上市對(duì)于多元化經(jīng)營的公司具有重要的借鑒價(jià)值。公司分拆最終使社會(huì)資源得到充分利用，加快了資源的流動(dòng)。組織重組的趨勢(shì)1917年在100強(qiáng)企業(yè)中產(chǎn)值占到78%的幾家公司到1987年時(shí)已經(jīng)不存在了。當(dāng)環(huán)境發(fā)生迅速變化時(shí)，老的組織容易被淘汰，出現(xiàn)能夠更好的適應(yīng)環(huán)境需要的新組織。漢南和約翰它把另外一些只在部分領(lǐng)域與公司相聯(lián)系的企業(yè)作為準(zhǔn)依存企業(yè)進(jìn)行管理。網(wǎng)絡(luò)組織使大型組織保留了小型組織的一些優(yōu)勢(shì):比如對(duì)客戶和環(huán)境變化的靈活性和全面負(fù)責(zé)，也可以降低信息成本，同時(shí)實(shí)現(xiàn)信息交流的極大化。網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級(jí)和橫向分工，將原來一些部門完成的工作交給其它協(xié)作公司去完成，各組織間以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接。這種組織模式是由若干相互獨(dú)立的組織構(gòu)成的一個(gè)成員不斷變動(dòng)的組織系統(tǒng)。假如某單位需要某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，組織內(nèi)就有幾個(gè)單位能夠提供此產(chǎn)品或服務(wù)，每個(gè)單位基于其技能、交易記錄、產(chǎn)品或服務(wù)獲得的難易、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)提出自己的競(jìng)價(jià)，供購買單位選擇。團(tuán)隊(duì)的具體模式包括新事業(yè)開拓組、混合小組和生物組織等。無邊界的目的在于使各種邊界更易于擴(kuò)散和滲透，打破部門之間的溝通障礙，更有利于信息在各部門的傳遞并實(shí)現(xiàn)對(duì)稱分布，利于各項(xiàng)工作在組織中順利開展和完成。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的趨勢(shì)在這種信息成本十分高昂的情況下，為了維持組織順利運(yùn)行，減少雇員數(shù)量和組織層次是行不通的。！在創(chuàng)新基礎(chǔ)上，誰找到并實(shí)施了適應(yīng)未來的戰(zhàn)略，誰將是戰(zhàn)略的最大受益者?！驹u(píng)論】但各執(zhí)一端，過于分散，許多戰(zhàn)略管理學(xué)者們都試圖將以上各個(gè)流派的觀點(diǎn)兼收并蓄，從多方面而不是一個(gè)方面反映企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特性。他們認(rèn)為，事實(shí)上并不存在組織內(nèi)部的戰(zhàn)略者，也不存在任何內(nèi)部的戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)；環(huán)境迫使組織進(jìn)入特定的生態(tài)位置，從而影響戰(zhàn)略，拒絕適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)終將死亡。文化學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略制定過程是集體行為的過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價(jià)值觀之上；戰(zhàn)略采取了觀念的形式，以組織成員的意愿為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為有意識(shí)的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制基本上是規(guī)范的；戰(zhàn)略的變化不會(huì)超出或違背企業(yè)的總體戰(zhàn)略觀點(diǎn)和現(xiàn)存文化。5．文化學(xué)派這一群人利用自己的權(quán)勢(shì)既爭(zhēng)權(quán)奪勢(shì)又妥協(xié)合作，使得戰(zhàn)略制
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