【正文】 不斷降低、同時產(chǎn)品質(zhì)量越來越高的廠商。在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能上緊跟最好的競爭對手，在成本上打敗它們，這就是最優(yōu)成本供應(yīng)商優(yōu)勢的源泉。 （二）成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險167。 成本領(lǐng)先和差異化所需要企業(yè)在文化、管理、組織等方面的特殊支持，這使得既追求成本領(lǐng)先又追求差異化優(yōu)勢的企業(yè)會被困在中間，所以，波特認(rèn)為 “夾在中間 ”戰(zhàn)略是注定要失敗的。如果企業(yè)無法在其選定的競爭范圍內(nèi)確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，或者成為成本領(lǐng)導(dǎo)者，或者成為差異者，那它就有可能被困在中間。使企業(yè)無法成功應(yīng)對五種競爭力量，也就無法獲得超額利潤。167。 實施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是先要奠定某一種競爭優(yōu)勢（低成本或差異化）為基礎(chǔ)，然后在適當(dāng)?shù)臅r機，建立另一種競爭優(yōu)勢。而在以下三種情況時，企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先地位和差異化的形象：167。 ；167。 強烈影響時；167。 。（三）成功實施融合戰(zhàn)略的條件167。 為了順利、成功地實施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上保持靈活機動。提高戰(zhàn)略靈活性有以下方面。167。 （ FMS）167。 （ ERP）167。 （ TQM）日本模型競爭力的維持與強化庫存節(jié)約、設(shè)備資本的節(jié)約少人化、品質(zhì)改良、作業(yè)環(huán)境的改善準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式、成本節(jié)約的自動化、創(chuàng)新多樣化生產(chǎn)的平準(zhǔn)化、少人化的預(yù)防保全、提案制度多能工最終目的效果目標(biāo)手段基礎(chǔ)季節(jié)工、期間工、鐘點工勞動費節(jié)約專門技術(shù)的共給設(shè)備間接費節(jié)約日本模型多能工年功賃金制、獎金制終身雇用制 +定年制企業(yè)內(nèi)工會雇用、經(jīng)營系統(tǒng)（日本企業(yè)的三大神器）內(nèi)部提升生涯訓(xùn)練配置轉(zhuǎn)換第四部分 戰(zhàn)略評價與選擇工具一、戰(zhàn)略評價167。 要素 1：適合性167。 要素 2：可行性167。 要素 3：可接受性適合性167。 戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)勢？167。 戰(zhàn)略是否清楚地指向外部機會？167。 戰(zhàn)略是否加強了企業(yè)確定的核心競爭力？167。 戰(zhàn)略能否實現(xiàn)利潤及其他目標(biāo)？167。 戰(zhàn)略是否為企業(yè)提供了合適的競爭優(yōu)勢？可行性167。 戰(zhàn)略能否得到足夠的資金支持，或可以外包？167。 組織是否有必要的競爭力成功地實施它？167。 組織能否有效應(yīng)對市場上可能的競爭？167。 管理層是否有能力執(zhí)行它？可接受性167。 股東們能否接受這個戰(zhàn)略？167。 風(fēng)險是否能被控制在可接受的范圍內(nèi)？167。 是否被打環(huán)境所接受？167。 它對資金的影響是否可接受？167。 實施這個戰(zhàn)略是否會造成文化上的沖擊？二、戰(zhàn)略選擇的工具167。 增長率 — 市場占有率矩陣法167。 行業(yè)吸引力 — 競爭能力分析法167。 生命周期法167。 產(chǎn)品 — 市場演化矩陣法167。 PIMS分析167。 湯姆森和斯特克蘭方法增長率 — 市場占有率矩陣法 增長率 — 市場占有率矩陣法假定，最小的和最簡單的公司除外，所有的公司都是由兩個以上的經(jīng)營單位所組成。 波士頓咨詢公司認(rèn)為：一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。以這兩個參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如下圖所示： 注： 橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。因為如果一個經(jīng)營單位較之其競爭對手有較高的市場占有，它就應(yīng)該有較高的利潤率，從而應(yīng)得到較多的現(xiàn)金流量。 縱軸 在 BCG矩陣圖中表示市場增長率。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會的大小。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。 　　 對大多數(shù)公司來說，他們的經(jīng)營單位分布于矩陣的每一個象限，企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略如下 ： 首要目標(biāo)是維護金牛的地位，金牛所得的資金應(yīng)優(yōu)先用于維護或改進那些無法自給自足的明星的地位。剩余的資金可用于扶持一部分篩選的幼童，使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍牵艞壞切┎挥柰顿Y的幼童，清算狗類。不同類經(jīng)營單位的特點以及所應(yīng)采取的戰(zhàn)略如表 81　 　運用波士頓咨詢公司 BCG矩陣進行戰(zhàn)略方案評價應(yīng)采取的步驟： ⒈ 將公司分成不同的經(jīng)營單位。實際上公司建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）組織時，就已經(jīng)做了這一步。在矩陣中，圓卷用來表示每一經(jīng)營單位。⒉ 確定經(jīng)營單位在整個公司中的相對規(guī)模。相對規(guī)模的度量尺度是經(jīng)營單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中的份額或經(jīng)營單位的銷售額占公司總銷售額的比重。在矩陣中，圓圈面積代表著經(jīng)營單位的相對規(guī)模。⒊ 確定每一經(jīng)營單位的市場增長率。⒋ 確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率。⒌ 繪制公司整體經(jīng)營組合圖如下所示：⒍ 每一經(jīng)營單位在公司整個經(jīng)營組合中的位置選擇適宜的戰(zhàn)略。波士頓咨詢公司矩陣法的局限性：⒈ 以市場增長率和相對市場占有率來決定經(jīng)營單位的地位及其戰(zhàn)略未免過于簡單化。⒉ 是難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率。⒊ 另一個受到關(guān)切的問題來自 “分享經(jīng)驗 ”的概念。按照上述的處理方法，狗不是被清算就是被放棄。但是，有人指出位于低利潤區(qū)域的經(jīng)營單位（狗）可獲得有價值的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗對有關(guān)的高盈利的經(jīng)營單位（明星或金牛）降低成本是有幫助的 考慮到增長率 — 市場占有率矩陣法的局限性，波士頓咨詢公司于 1983年設(shè)計出新的矩陣圖 BCG的新矩陣圖新矩陣：橫軸表示經(jīng)營單位所具備競爭優(yōu)勢的大小，縱軸以在行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢的途徑的數(shù)量多少表示⒈ 大量化的經(jīng)營單位具有較多的競爭優(yōu)勢，但這種行業(yè)中所具有的取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多最適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。⒉ 專門化的經(jīng)營單位具有較多的競爭優(yōu)勢和取得這些優(yōu)勢的途徑處于這種地位的經(jīng)營單位所采取的差異化戰(zhàn)略。⒊ 死胡同的經(jīng)營單位既沒有較多的競爭優(yōu)勢，行業(yè)又缺乏實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑必須進行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變才能擺脫困境 。⒋ 分散化的經(jīng)營單位具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身具有較少的競爭優(yōu)勢最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力 — 競爭能力分析法行業(yè)吸引力 — 競爭能力分析法：根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力，它也用矩陣來定出各經(jīng)營單位在總體經(jīng)營組合中的位置，據(jù)此來制定出不同的戰(zhàn)略。如圖 85所示經(jīng)營單位所處行業(yè)的吸引力強度分成高、中、低三等。經(jīng)營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等。行業(yè)吸引力的三個等級與經(jīng)營單位競爭能力的三個等級構(gòu)成一個具有 9象限的矩陣，公司內(nèi)的所有經(jīng)營單位可歸結(jié)為三類，不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取不同的 戰(zhàn)略 ：＊發(fā)展類：＊這類包括處于 A、 B和 C位置的經(jīng)營單位。對于這一類經(jīng)營單位，公司要采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要多投資以促進其快速發(fā)展。因為這類行業(yè)很有前途，經(jīng)營單位又具有較強的競爭地位，因此應(yīng)該多投資，以便鞏固經(jīng)營單位在行業(yè)的地位。 ＊選擇性投資類：＊這類包括處于 D、 E和 F位置的經(jīng)營單位。對這類單位，公司的投資要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進行投資，對余者采取抽資轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。＊抽資轉(zhuǎn)向或放棄類：＊這類包括處于 G、 H和 I位置的經(jīng)營單位。這類單位的行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位實力都較低，應(yīng)采取不發(fā)展戰(zhàn)略。對一些目前還有利潤的經(jīng)營單位，采取逐步回收資金的抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；而對不盈利又占用資金的單位則采取放棄戰(zhàn)略。如何將行業(yè)吸引力和競爭能力中的每個因素進行定量化，以便確定出每個經(jīng)營單位在矩陣中的位置？首先，確定對每個因素的度量方法。選用具有 5個等級的里克特（ Likert）等級度量法 其次，根據(jù)實際情況對行業(yè)吸引力或經(jīng)營單位的競爭能力中的每一因素，確定一個等級值。但是，由于每個因素的地位和重要程度對經(jīng)營單位來說是不一樣的，因此還要賦予每個因素一個權(quán)數(shù)，以代表其重要程度。這些權(quán)數(shù)加起來要等于 1 用同樣的程序和方法，也可計算出經(jīng)營單位競爭能力的總分。第三，根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭能力總分值來確定經(jīng)營單位的位置。最后，根據(jù)不同經(jīng)營單位在矩陣中所處的位置，應(yīng)用行業(yè)吸引力 — 競爭能力分析法，對不同位置上的經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略。 生命周期法 亞瑟 利特爾咨詢公司提出了生命周期法： 該方法以兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置：行業(yè)成熟度； 戰(zhàn)略競爭地位（如圖所示）。 　　 生命周期法認(rèn)為，任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征，可劃分成下列四個階段：盈育階段、發(fā)展階段、成熟階段、衰退階段。 劃分行業(yè)成熟度考慮的因素 ：增長率、增長潛力、產(chǎn)品線范圍、競爭者數(shù)目、市場占有率分布狀況、市場占有率的穩(wěn)定性、顧客穩(wěn)定性、進入行業(yè)的難易程度、技術(shù)等。 確定一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位需要一定的定性判斷，一般基于多項指標(biāo)如：產(chǎn)品線寬度、市場占有率、市場占有率的變動以及技術(shù)的改變等。 應(yīng)用生命周期法，一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位可劃分成： ⒈ 主導(dǎo)地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨立于競爭者而做出。⒉ 強勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期的地位。⒊ 有利地位：可能具有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢；有能夠保持其長期地位的好機會。 ⒋ 可維持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的 經(jīng)營績效。⒌ 軟弱地位：令人不滿意的經(jīng)營績效，有改進的可能；可能具備較好地位的特點，但有主要弱點；短期內(nèi)能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。 以行業(yè)成熟度為橫坐標(biāo)，競爭地位為縱坐標(biāo)，這樣組成一個具有 20個單元的生命周期矩陣。按照亞瑟 利特爾咨詢公司的建議，有以下四種戰(zhàn)略選： 產(chǎn)品 — 市場演化矩陣法 查爾斯 霍福爾提出了該矩陣，該矩陣在許多方面與利特爾的生命周期法相似。每一經(jīng)營單位按：產(chǎn)品－市場演化階段 （此為縱坐標(biāo)）和競爭地位 （此為橫坐標(biāo)）確定出它在矩陣中的位置。其中，圓圈大小代表行業(yè)的相對規(guī)模，圓圈中陰影部分表示經(jīng)營單位在行業(yè)中的市場占有率。競爭地位分為強、中、弱三等；產(chǎn)品－市場的演化過程劃分成開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段。產(chǎn)品－市場演化矩陣有 15個區(qū)域 霍福爾對每一經(jīng)營單位可采取的戰(zhàn)略方案有如下有益的建議：　⒈ 經(jīng)營單位 A看來是一顆潛在的明星。它相對較高的市場占有率、處于產(chǎn)品 — 市場演化的開發(fā)階段、且潛在的強大競爭力等因素，使它成為公司大力投資的理想對象。⒉ 經(jīng)營單位 B有點類似 A，不過，對 B的投資取決于它的特殊性質(zhì)，即為什么它的市場占有率如此相對降低，而其競爭地位卻較強。為使投資有益，必須制定一項戰(zhàn)略來克服市場占有率過低的弱點。⒊ 經(jīng)營單位 C屬于一個處于成長階段但規(guī)模較小的行業(yè)，不僅競爭地位弱，且市場占有率低。必須制定戰(zhàn)略來彌補這兩個不足之處，以使將來的投資有益。這也可能是放棄的合適對象，以便將其資源用于經(jīng)營單位 A或 B。⒋ 經(jīng)營單位 D正處于擴張階段，它的市場占有率較高，競爭地位較強。對它的投資應(yīng)該用于維持其相對強大的競爭地位。從長遠(yuǎn)角度看， D應(yīng)該成為一頭金牛。⒌ 經(jīng)營單位 E和 F都是公司的金牛，應(yīng)成為公司資金的主要來源。⒍ 經(jīng)營單位 G猶如增長率 — －市場占有率矩陣中的一條狗。如果可能的話，它在短期內(nèi)應(yīng)多回收資金，但長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略更可能是放棄。 不同的多業(yè)務(wù)的公司可能有不同的經(jīng)營組合，但大多數(shù)組合都是三種理想模式的變形體。這三種理想模式為：成長型、盈利型、平衡型 如下圖所示：PIMS分析 PIMS分析 是英文 Profit Impact of Market Strategies（市場戰(zhàn)略對利潤的影響） 　　主要目的：是找出市場占有率的高低對一個經(jīng)營單位的利潤到底有何影響。以通用電器公司各個經(jīng)營單位的一些情況作為數(shù)據(jù)來源，經(jīng)過幾年的研究和驗證，研究人員建立了一個回歸模型。該模型能夠辨別出與投資收益率密切相關(guān)的一些因素，而且這些因素能夠較強地解釋投資收益率的變化。即要尋找出在什么樣的競爭環(huán)境中，經(jīng)營單位采取什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略會產(chǎn)出怎樣的經(jīng)濟效果。即要尋找出在什么樣的競爭環(huán)境中，經(jīng)營單位采取什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略會產(chǎn)出怎樣的經(jīng)濟效果。具體要回答的問題：⒈ 對于一個給定的經(jīng)營單位，考慮到它的特定市場、競爭地位、技術(shù)、成本結(jié)構(gòu)等因素，什么樣的利潤水平算是正常的和可以接受的？⒉ 哪些戰(zhàn)略因素能夠解釋各經(jīng)營單位之間經(jīng)營業(yè)績的差別？⒊ 在給定的經(jīng)營單位中，一些戰(zhàn)略性變化如何影響投資收益率和現(xiàn)金流量？⒋ 為了改進經(jīng)營單位的績效，應(yīng)進行怎樣的戰(zhàn)略性的變化，以及在什么方向上做出這些變化？PIMS項目研究對象是各公司中的戰(zhàn)略經(jīng)營單位。因此， PIMS項目的數(shù)據(jù)庫是關(guān)于這些戰(zhàn)略經(jīng)營單位情況的大匯總。 ⒈ 經(jīng)營單位環(huán)境的特性： ① 長期市場增長率 ② 短期市場增長率 ③ 產(chǎn)品售價的通貨膨脹率 ④ 顧客的數(shù)量及規(guī)模 ⑤ 購買頻率及數(shù)量。⒉ 經(jīng)營單位的競爭地位： ① 市場占有率 ② 相對市場占有率 ③ 相對于競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量 ④ 相對于競爭對手的產(chǎn)品價格　 ⑤ 相對于競爭對手來說提供給職工的報酬水平 ⑥ 相對于競爭對手的市場營銷努力程度 ⑦ 市場細(xì)分的模式 ⑧ 新產(chǎn)品開發(fā)率。⒊ 生產(chǎn)過程的結(jié)構(gòu)： ① 投資強度 ② 縱向一體化程度 ③ 生產(chǎn)能力利用程度 ④ 設(shè)備的生產(chǎn)率 ⑤ 勞動生產(chǎn)率 ⑥ 庫存水平⒋ 可支配的預(yù)算分配方式： ① 研究與開發(fā)費用 ② 廣告及促銷費用③ 銷售人員的開支⒌ 經(jīng)營單位業(yè)績① 投資收益率② 現(xiàn)金流量PIMS研究的主要結(jié)論 PIMS項目的九條關(guān)鍵的結(jié)論中第四條結(jié)論，即戰(zhàn)略要素對利潤率和凈現(xiàn)金流量的影響，具有極其重要意義。這里僅對第四條結(jié)論的內(nèi)容做重點介紹。PIMS研究人員運用多變量回歸的方法對 2023多個經(jīng)營單位建立起了上述的戰(zhàn)略要素與經(jīng)營績效的關(guān)系。通過分析發(fā)現(xiàn)，下述的幾個戰(zhàn)略要素對投資收益率和現(xiàn)金流量有較大的影響。如何運用這些重要的戰(zhàn)略要素，在 80％的程度上決定了一個經(jīng)營單位的成功或失敗。⒈ 投資強度：較高的投資強度會帶來較低的投資收益率和現(xiàn)金流量 。⒉ 勞動生產(chǎn)率：勞動生產(chǎn)率高的經(jīng)營單位較勞動生產(chǎn)率低的經(jīng)營單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績⒊ 市場競爭地位：相對市場占有率對經(jīng)營業(yè)績有較大的正面影響，較高的市場占有率會帶來較高的收益 ⒋ 市場增長率：一般說來，較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額，但