【正文】 經(jīng)營單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場　五種一般競爭戰(zhàn)略被追求的競爭優(yōu)勢低成本　　　　　　　　　差異化一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略167。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。 能夠阻擋性競爭者的加入 ：必須達到規(guī)模效益。 能夠威脅替代產(chǎn)品 ：提供更加的客戶價值。 避免競爭環(huán)境惡化 ：競爭對手會避免挑起價格戰(zhàn)。167。省略或跨越一些高成本成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素 過于強調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心 。 。 。167。 實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機連接起來。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。 沃爾沃：安全性第一167。167。 不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。 對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。 技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。167。 集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。 167。 由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險。167。，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。 （一）成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢167。在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能上緊跟最好的競爭對手，在成本上打敗它們，這就是最優(yōu)成本供應(yīng)商優(yōu)勢的源泉。如果企業(yè)無法在其選定的競爭范圍內(nèi)確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，或者成為成本領(lǐng)導(dǎo)者，或者成為差異者，那它就有可能被困在中間。而在以下三種情況時，企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先地位和差異化的形象：167。（三）成功實施融合戰(zhàn)略的條件167。 （ FMS）167。 要素 2：可行性167。 戰(zhàn)略是否加強了企業(yè)確定的核心競爭力？167。 組織是否有必要的競爭力成功地實施它？167。 風(fēng)險是否能被控制在可接受的范圍內(nèi)？167。 增長率 — 市場占有率矩陣法167。 PIMS分析167。相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。　 　運用波士頓咨詢公司 BCG矩陣進行戰(zhàn)略方案評價應(yīng)采取的步驟： ⒈ 將公司分成不同的經(jīng)營單位。相對規(guī)模的度量尺度是經(jīng)營單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中的份額或經(jīng)營單位的銷售額占公司總銷售額的比重。⒌ 繪制公司整體經(jīng)營組合圖如下所示：⒍ 每一經(jīng)營單位在公司整個經(jīng)營組合中的位置選擇適宜的戰(zhàn)略。按照上述的處理方法，狗不是被清算就是被放棄。⒋ 分散化的經(jīng)營單位具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身具有較少的競爭優(yōu)勢最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力的三個等級與經(jīng)營單位競爭能力的三個等級構(gòu)成一個具有 9象限的矩陣，公司內(nèi)的所有經(jīng)營單位可歸結(jié)為三類，不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取不同的 戰(zhàn)略 ：＊發(fā)展類：＊這類包括處于 A、 B和 C位置的經(jīng)營單位。對這類單位，公司的投資要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進行投資，對余者采取抽資轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。如何將行業(yè)吸引力和競爭能力中的每個因素進行定量化，以便確定出每個經(jīng)營單位在矩陣中的位置？首先，確定對每個因素的度量方法。第三，根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭能力總分值來確定經(jīng)營單位的位置。 　　 生命周期法認為，任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征，可劃分成下列四個階段：盈育階段、發(fā)展階段、成熟階段、衰退階段。⒉ 強勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期的地位。 以行業(yè)成熟度為橫坐標，競爭地位為縱坐標，這樣組成一個具有 20個單元的生命周期矩陣。每一經(jīng)營單位按：產(chǎn)品－市場演化階段 （此為縱坐標）和競爭地位 （此為橫坐標）確定出它在矩陣中的位置。它相對較高的市場占有率、處于產(chǎn)品 — 市場演化的開發(fā)階段、且潛在的強大競爭力等因素，使它成為公司大力投資的理想對象。必須制定戰(zhàn)略來彌補這兩個不足之處，以使將來的投資有益。從長遠角度看， D應(yīng)該成為一頭金牛。 不同的多業(yè)務(wù)的公司可能有不同的經(jīng)營組合，但大多數(shù)組合都是三種理想模式的變形體。即要尋找出在什么樣的競爭環(huán)境中，經(jīng)營單位采取什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略會產(chǎn)出怎樣的經(jīng)濟效果。 ⒈ 經(jīng)營單位環(huán)境的特性： ① 長期市場增長率 ② 短期市場增長率 ③ 產(chǎn)品售價的通貨膨脹率 ④ 顧客的數(shù)量及規(guī)模 ⑤ 購買頻率及數(shù)量。PIMS研究人員運用多變量回歸的方法對 2023多個經(jīng)營單位建立起了上述的戰(zhàn)略要素與經(jīng)營績效的關(guān)系。⒉ 勞動生產(chǎn)率：勞動生產(chǎn)率高的經(jīng)營單位較勞動生產(chǎn)率低的經(jīng)營單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績⒊ 市場競爭地位：相對市場占有率對經(jīng)營業(yè)績有較大的正面影響，較高的市場占有率會帶來較高的收益 ⒋ 市場增長率：一般說來，較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額，但。如何運用這些重要的戰(zhàn)略要素，在 80％的程度上決定了一個經(jīng)營單位的成功或失敗。⒊ 生產(chǎn)過程的結(jié)構(gòu)： ① 投資強度 ② 縱向一體化程度 ③ 生產(chǎn)能力利用程度 ④ 設(shè)備的生產(chǎn)率 ⑤ 勞動生產(chǎn)率 ⑥ 庫存水平⒋ 可支配的預(yù)算分配方式： ① 研究與開發(fā)費用 ② 廣告及促銷費用③ 銷售人員的開支⒌ 經(jīng)營單位業(yè)績① 投資收益率② 現(xiàn)金流量PIMS研究的主要結(jié)論 PIMS項目的九條關(guān)鍵的結(jié)論中第四條結(jié)論，即戰(zhàn)略要素對利潤率和凈現(xiàn)金流量的影響，具有極其重要意義。具體要回答的問題：⒈ 對于一個給定的經(jīng)營單位，考慮到它的特定市場、競爭地位、技術(shù)、成本結(jié)構(gòu)等因素，什么樣的利潤水平算是正常的和可以接受的？⒉ 哪些戰(zhàn)略因素能夠解釋各經(jīng)營單位之間經(jīng)營業(yè)績的差別？⒊ 在給定的經(jīng)營單位中，一些戰(zhàn)略性變化如何影響投資收益率和現(xiàn)金流量？⒋ 為了改進經(jīng)營單位的績效，應(yīng)進行怎樣的戰(zhàn)略性的變化，以及在什么方向上做出這些變化？PIMS項目研究對象是各公司中的戰(zhàn)略經(jīng)營單位。以通用電器公司各個經(jīng)營單位的一些情況作為數(shù)據(jù)來源，經(jīng)過幾年的研究和驗證，研究人員建立了一個回歸模型。⒍ 經(jīng)營單位 G猶如增長率 — －市場占有率矩陣中的一條狗。⒋ 經(jīng)營單位 D正處于擴張階段，它的市場占有率較高，競爭地位較強。為使投資有益，必須制定一項戰(zhàn)略來克服市場占有率過低的弱點。競爭地位分為強、中、弱三等；產(chǎn)品－市場的演化過程劃分成開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段。利特爾咨詢公司的建議，有以下四種戰(zhàn)略選： 產(chǎn)品 — 市場演化矩陣法 查爾斯 ⒋ 可維持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的 經(jīng)營績效。 確定一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位需要一定的定性判斷，一般基于多項指標如：產(chǎn)品線寬度、市場占有率、市場占有率的變動以及技術(shù)的改變等。 生命周期法 亞瑟 但是，由于每個因素的地位和重要程度對經(jīng)營單位來說是不一樣的，因此還要賦予每個因素一個權(quán)數(shù)，以代表其重要程度。這類單位的行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位實力都較低，應(yīng)采取不發(fā)展戰(zhàn)略。因為這類行業(yè)很有前途，經(jīng)營單位又具有較強的競爭地位，因此應(yīng)該多投資，以便鞏固經(jīng)營單位在行業(yè)的地位。如圖 85所示經(jīng)營單位所處行業(yè)的吸引力強度分成高、中、低三等。⒉ 專門化的經(jīng)營單位具有較多的競爭優(yōu)勢和取得這些優(yōu)勢的途徑處于這種地位的經(jīng)營單位所采取的差異化戰(zhàn)略。⒉ 是難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率。⒊ 確定每一經(jīng)營單位的市場增長率。在矩陣中，圓卷用來表示每一經(jīng)營單位。剩余的資金可用于扶持一部分篩選的幼童，使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?，放棄那些不予投資的幼童，清算狗類。 縱軸 在 BCG矩陣圖中表示市場增長率。 波士頓咨詢公司認為：一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。 生命周期法167。 它對資金的影響是否可接受？167。 管理層是否有能力執(zhí)行它？可接受性167。 戰(zhàn)略是否為企業(yè)提供了合適的競爭優(yōu)勢？可行性167。 戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)勢？167。 （ TQM）日本模型競爭力的維持與強化庫存節(jié)約、設(shè)備資本的節(jié)約少人化、品質(zhì)改良、作業(yè)環(huán)境的改善準時化生產(chǎn)方式、成本節(jié)約的自動化、創(chuàng)新多樣化生產(chǎn)的平準化、少人化的預(yù)防保全、提案制度多能工最終目的效果目標手段基礎(chǔ)季節(jié)工、期間工、鐘點工勞動費節(jié)約專門技術(shù)的共給設(shè)備間接費節(jié)約日本模型多能工年功賃金制、獎金制終身雇用制 +定年制企業(yè)內(nèi)工會雇用、經(jīng)營系統(tǒng)（日本企業(yè)的三大神器）內(nèi)部提升生涯訓(xùn)練配置轉(zhuǎn)換第四部分 戰(zhàn)略評價與選擇工具一、戰(zhàn)略評價167。提高戰(zhàn)略靈活性有以下方面。 強烈影響時；167。167。（二）成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險167。167。戰(zhàn)者。在選擇之前，企業(yè)必須確認：，可以盈利。 絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。 在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。（三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險167。 （一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢167。 采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。 可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。167。 （三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險167。 極度商品化的鹽：粗粒鹽、低咸度鹽、海鹽、餐桌鹽、加碘鹽、煎炒鹽。 實現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。能成功抵御五種競爭力量。 （一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢167。 。 ，使購買者對價格的差異特別敏感。 仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時 更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。 能夠沖抵供應(yīng)商的力量 ：更好的消化漲價影響。 能夠沖抵購買者的力量 ：以遠低于競爭者的價格為企業(yè)贏回話語權(quán)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。n 專一化戰(zhàn)略： 主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。建立高效率、大規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴降低成本，最大限度地減小研發(fā)、服務(wù)、推銷和廣告等成本費用。遇并降低風(fēng)險。原因何在？有何經(jīng)驗教訓(xùn)？橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略167。 涉及因素： 設(shè)置成本、交易費用 交易風(fēng)險、協(xié)調(diào)可能縱向整合拓展戰(zhàn)略167。務(wù)運 難整合難度 易快 慢進入速度內(nèi)部開發(fā)合并或收購聯(lián)合開發(fā)和 戰(zhàn)略聯(lián)盟? 合資企業(yè)? 聯(lián)營? 網(wǎng)絡(luò)組織? 特許 /許可證并購、自創(chuàng)、聯(lián)盟？業(yè)務(wù)展開途徑選擇問題：并購、自創(chuàng)和聯(lián)盟各自條件？業(yè)務(wù)發(fā)展方向市市場場當前新? 退出? 鞏固? 市場滲透 一、公司戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略具體目標? 業(yè)務(wù)展開途徑選擇? 縱向整合拓展戰(zhàn)略? 橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略? 業(yè)務(wù)組合重構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)展開途徑選擇業(yè)務(wù)范圍集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關(guān)多元無關(guān)多元前向整合后向整合點線網(wǎng)業(yè)務(wù)范圍進入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉整頓、緊縮、重構(gòu)速度、整合困擾因素：不確定性、復(fù)雜性、組織內(nèi)部沖突1990年，普拉哈拉德（ Prahalad）與哈默爾（ Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文，提出所謂核心能力，是指 “組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識 ”。（四）（四） 核心競爭力核心競爭力：企業(yè)的資源和能力通過特定的、持續(xù)性的整合，為企業(yè)帶來獲得超過行業(yè)平均水準回報的能力。 例如： TCL— 農(nóng)夫果園的聯(lián)合促銷167。 資源整合如果涉及到了其他行業(yè)，就叫做水平戰(zhàn)略。167。167。167。內(nèi)蒙古有什么企業(yè)？伊利第一，兆君羊絨、鄂爾多斯、寧城老窖等，另外還有我蒙牛。整合社會資源打造品牌167。（先做市場再建工廠）167。?。簝?nèi)蒙產(chǎn)權(quán)交易所所長，伊利黨委副盧 2023年實現(xiàn)銷售收入 ，排名 2位蒙牛的人才 2023年實現(xiàn)銷售收入 ，排名 5位167。蒙牛速度：平均一天超一個同行167。蒙牛公司簡介167。背后是藍天，白云，草原，畜的故鄉(xiāng)，奶的搖籃。 例如：167。 匯源果汁：注冊地：北