【正文】 經營單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場　五種一般競爭戰(zhàn)略被追求的競爭優(yōu)勢低成本　　　　　　　　　差異化一、成本領先戰(zhàn)略167。 成本領先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。 能夠阻擋性競爭者的加入 ：必須達到規(guī)模效益。 能夠威脅替代產品 ：提供更加的客戶價值。 避免競爭環(huán)境惡化 ：競爭對手會避免挑起價格戰(zhàn)。167。省略或跨越一些高成本成功獲得低成本領導地位的關鍵因素 過于強調削減成本可能會導致公司忽視顧客需求或對有關問題的擔心 。 。 。167。 實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機連接起來。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。 沃爾沃：安全性第一167。167。 不斷學習可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。 對產品的需求和使用多種多樣。 技術創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產品。167。 集中化戰(zhàn)略的基礎在于一家企業(yè)可以比業(yè)內的其他競爭對手更好、更有效率地服務某一特定細分市場，且服務于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。 167。 由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風險。167。，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。 （一）成本領先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢167。在質量、服務、特色、性能上緊跟最好的競爭對手，在成本上打敗它們，這就是最優(yōu)成本供應商優(yōu)勢的源泉。如果企業(yè)無法在其選定的競爭范圍內確立自己的領導地位，或者成為成本領導者，或者成為差異者，那它就有可能被困在中間。而在以下三種情況時，企業(yè)能同時取得成本領先地位和差異化的形象：167。（三）成功實施融合戰(zhàn)略的條件167。 （ FMS）167。 要素 2：可行性167。 戰(zhàn)略是否加強了企業(yè)確定的核心競爭力？167。 組織是否有必要的競爭力成功地實施它？167。 風險是否能被控制在可接受的范圍內？167。 增長率 — 市場占有率矩陣法167。 PIMS分析167。相對競爭地位決定了該經營單位獲取現金的速度。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。　 　運用波士頓咨詢公司 BCG矩陣進行戰(zhàn)略方案評價應采取的步驟： ⒈ 將公司分成不同的經營單位。相對規(guī)模的度量尺度是經營單位的資產在公司總資產中的份額或經營單位的銷售額占公司總銷售額的比重。⒌ 繪制公司整體經營組合圖如下所示：⒍ 每一經營單位在公司整個經營組合中的位置選擇適宜的戰(zhàn)略。按照上述的處理方法，狗不是被清算就是被放棄。⒋ 分散化的經營單位具有較多的實現競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身具有較少的競爭優(yōu)勢最適應的經營戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力的三個等級與經營單位競爭能力的三個等級構成一個具有 9象限的矩陣，公司內的所有經營單位可歸結為三類，不同類型的經營單位應采取不同的 戰(zhàn)略 ：＊發(fā)展類：＊這類包括處于 A、 B和 C位置的經營單位。對這類單位，公司的投資要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進行投資，對余者采取抽資轉向或放棄戰(zhàn)略。如何將行業(yè)吸引力和競爭能力中的每個因素進行定量化，以便確定出每個經營單位在矩陣中的位置？首先，確定對每個因素的度量方法。第三，根據行業(yè)吸引力和競爭能力總分值來確定經營單位的位置。 　　 生命周期法認為，任何行業(yè)根據所表現的特征，可劃分成下列四個階段：盈育階段、發(fā)展階段、成熟階段、衰退階段。⒉ 強勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期的地位。 以行業(yè)成熟度為橫坐標，競爭地位為縱坐標，這樣組成一個具有 20個單元的生命周期矩陣。每一經營單位按：產品－市場演化階段 （此為縱坐標）和競爭地位 （此為橫坐標）確定出它在矩陣中的位置。它相對較高的市場占有率、處于產品 — 市場演化的開發(fā)階段、且潛在的強大競爭力等因素，使它成為公司大力投資的理想對象。必須制定戰(zhàn)略來彌補這兩個不足之處，以使將來的投資有益。從長遠角度看， D應該成為一頭金牛。 不同的多業(yè)務的公司可能有不同的經營組合，但大多數組合都是三種理想模式的變形體。即要尋找出在什么樣的競爭環(huán)境中，經營單位采取什么樣的經營戰(zhàn)略會產出怎樣的經濟效果。 ⒈ 經營單位環(huán)境的特性： ① 長期市場增長率 ② 短期市場增長率 ③ 產品售價的通貨膨脹率 ④ 顧客的數量及規(guī)模 ⑤ 購買頻率及數量。PIMS研究人員運用多變量回歸的方法對 2023多個經營單位建立起了上述的戰(zhàn)略要素與經營績效的關系。⒉ 勞動生產率：勞動生產率高的經營單位較勞動生產率低的經營單位具有較好的經營業(yè)績⒊ 市場競爭地位：相對市場占有率對經營業(yè)績有較大的正面影響，較高的市場占有率會帶來較高的收益 ⒋ 市場增長率：一般說來，較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額，但。如何運用這些重要的戰(zhàn)略要素，在 80％的程度上決定了一個經營單位的成功或失敗。⒊ 生產過程的結構： ① 投資強度 ② 縱向一體化程度 ③ 生產能力利用程度 ④ 設備的生產率 ⑤ 勞動生產率 ⑥ 庫存水平⒋ 可支配的預算分配方式： ① 研究與開發(fā)費用 ② 廣告及促銷費用③ 銷售人員的開支⒌ 經營單位業(yè)績① 投資收益率② 現金流量PIMS研究的主要結論 PIMS項目的九條關鍵的結論中第四條結論，即戰(zhàn)略要素對利潤率和凈現金流量的影響，具有極其重要意義。具體要回答的問題：⒈ 對于一個給定的經營單位，考慮到它的特定市場、競爭地位、技術、成本結構等因素，什么樣的利潤水平算是正常的和可以接受的？⒉ 哪些戰(zhàn)略因素能夠解釋各經營單位之間經營業(yè)績的差別？⒊ 在給定的經營單位中，一些戰(zhàn)略性變化如何影響投資收益率和現金流量？⒋ 為了改進經營單位的績效，應進行怎樣的戰(zhàn)略性的變化，以及在什么方向上做出這些變化？PIMS項目研究對象是各公司中的戰(zhàn)略經營單位。以通用電器公司各個經營單位的一些情況作為數據來源，經過幾年的研究和驗證，研究人員建立了一個回歸模型。⒍ 經營單位 G猶如增長率 — －市場占有率矩陣中的一條狗。⒋ 經營單位 D正處于擴張階段，它的市場占有率較高，競爭地位較強。為使投資有益，必須制定一項戰(zhàn)略來克服市場占有率過低的弱點。競爭地位分為強、中、弱三等；產品－市場的演化過程劃分成開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段。利特爾咨詢公司的建議，有以下四種戰(zhàn)略選： 產品 — 市場演化矩陣法 查爾斯 ⒋ 可維持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的 經營績效。 確定一個經營單位的戰(zhàn)略競爭地位需要一定的定性判斷，一般基于多項指標如：產品線寬度、市場占有率、市場占有率的變動以及技術的改變等。 生命周期法 亞瑟 但是，由于每個因素的地位和重要程度對經營單位來說是不一樣的，因此還要賦予每個因素一個權數，以代表其重要程度。這類單位的行業(yè)吸引力和經營單位實力都較低，應采取不發(fā)展戰(zhàn)略。因為這類行業(yè)很有前途，經營單位又具有較強的競爭地位，因此應該多投資，以便鞏固經營單位在行業(yè)的地位。如圖 85所示經營單位所處行業(yè)的吸引力強度分成高、中、低三等。⒉ 專門化的經營單位具有較多的競爭優(yōu)勢和取得這些優(yōu)勢的途徑處于這種地位的經營單位所采取的差異化戰(zhàn)略。⒉ 是難以確定綜合性產業(yè)的市場占有率。⒊ 確定每一經營單位的市場增長率。在矩陣中，圓卷用來表示每一經營單位。剩余的資金可用于扶持一部分篩選的幼童，使之轉變?yōu)槊餍?，放棄那些不予投資的幼童，清算狗類。 縱軸 在 BCG矩陣圖中表示市場增長率。 波士頓咨詢公司認為：一個經營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經營組合中每一經營單位應當奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數。 生命周期法167。 它對資金的影響是否可接受？167。 管理層是否有能力執(zhí)行它？可接受性167。 戰(zhàn)略是否為企業(yè)提供了合適的競爭優(yōu)勢？可行性167。 戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)勢？167。 （ TQM）日本模型競爭力的維持與強化庫存節(jié)約、設備資本的節(jié)約少人化、品質改良、作業(yè)環(huán)境的改善準時化生產方式、成本節(jié)約的自動化、創(chuàng)新多樣化生產的平準化、少人化的預防保全、提案制度多能工最終目的效果目標手段基礎季節(jié)工、期間工、鐘點工勞動費節(jié)約專門技術的共給設備間接費節(jié)約日本模型多能工年功賃金制、獎金制終身雇用制 +定年制企業(yè)內工會雇用、經營系統(tǒng)（日本企業(yè)的三大神器）內部提升生涯訓練配置轉換第四部分 戰(zhàn)略評價與選擇工具一、戰(zhàn)略評價167。提高戰(zhàn)略靈活性有以下方面。 強烈影響時；167。167。（二）成本領先及差異化整合戰(zhàn)略的競爭風險167。167。戰(zhàn)者。在選擇之前，企業(yè)必須確認：，可以盈利。 絕大多數小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導向的行動。 在整個行業(yè)內競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。（三）集中化戰(zhàn)略的風險167。 （一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢167。 采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。 可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產品與競爭對手的產品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。167。 （三）差異化戰(zhàn)略的風險167。 極度商品化的鹽：粗粒鹽、低咸度鹽、海鹽、餐桌鹽、加碘鹽、煎炒鹽。 實現差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。能成功抵御五種競爭力量。 （一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢167。 。 ，使購買者對價格的差異特別敏感。 仿效成為成本領先戰(zhàn)略的風險 成本領導者的生產設備可能因競爭對手的技術創(chuàng)新而過時 更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。 能夠沖抵供應商的力量 ：更好的消化漲價影響。 能夠沖抵購買者的力量 ：以遠低于競爭者的價格為企業(yè)贏回話語權。 成本領先戰(zhàn)略是通過設計一整套行動，以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品和服務。n 專一化戰(zhàn)略： 主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。建立高效率、大規(guī)模的生產設施，全力以赴降低成本，最大限度地減小研發(fā)、服務、推銷和廣告等成本費用。遇并降低風險。原因何在？有何經驗教訓？橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略167。 涉及因素： 設置成本、交易費用 交易風險、協調可能縱向整合拓展戰(zhàn)略167。務運 難整合難度 易快 慢進入速度內部開發(fā)合并或收購聯合開發(fā)和 戰(zhàn)略聯盟? 合資企業(yè)? 聯營? 網絡組織? 特許 /許可證并購、自創(chuàng)、聯盟？業(yè)務展開途徑選擇問題：并購、自創(chuàng)和聯盟各自條件？業(yè)務發(fā)展方向市市場場當前新? 退出? 鞏固? 市場滲透 一、公司戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略具體目標? 業(yè)務展開途徑選擇? 縱向整合拓展戰(zhàn)略? 橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略? 業(yè)務組合重構戰(zhàn)略業(yè)務展開途徑選擇業(yè)務范圍集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關多元無關多元前向整合后向整合點線網業(yè)務范圍進入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略購并、自創(chuàng)、聯盟出售、轉讓、關閉整頓、緊縮、重構速度、整合困擾因素：不確定性、復雜性、組織內部沖突1990年，普拉哈拉德（ Prahalad）與哈默爾（ Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文，提出所謂核心能力，是指 “組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識 ”。（四）（四） 核心競爭力核心競爭力：企業(yè)的資源和能力通過特定的、持續(xù)性的整合，為企業(yè)帶來獲得超過行業(yè)平均水準回報的能力。 例如： TCL— 農夫果園的聯合促銷167。 資源整合如果涉及到了其他行業(yè)，就叫做水平戰(zhàn)略。167。167。167。內蒙古有什么企業(yè)？伊利第一，兆君羊絨、鄂爾多斯、寧城老窖等，另外還有我蒙牛。整合社會資源打造品牌167。（先做市場再建工廠）167?？。簝让僧a權交易所所長，伊利黨委副盧 2023年實現銷售收入 ，排名 2位蒙牛的人才 2023年實現銷售收入 ，排名 5位167。蒙牛速度：平均一天超一個同行167。蒙牛公司簡介167。背后是藍天，白云，草原，畜的故鄉(xiāng)，奶的搖籃。 例如：167。 匯源果汁：注冊地：北