【正文】 源和能力優(yōu)勢不具有長久穩(wěn)定性，其他企業(yè)通過模仿或購買同樣可以獲得。v外部環(huán)境機(jī)會是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，當(dāng)有比目前的主導(dǎo)業(yè)務(wù)更有吸引力的市場機(jī)會時，企業(yè)應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略資源進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 ：經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。 組織戰(zhàn)略回答的問題？167。企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)167。167。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。第六條 [文化 ]資源是會枯竭的，唯文化生生不息。 惠普的使命167。 長期目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的結(jié)果167。通過戰(zhàn)略群組分析，明確直接的競爭對手，以及企業(yè)的生存空間。 在進(jìn)行環(huán)境分析之前，首先要明確利潤來源問題。第一來源是行業(yè)選擇帶來的利潤：平均利潤高的行業(yè)，利潤空間也越大。167。 宏觀環(huán)境分析直接回答兩個問題：企業(yè)宏觀環(huán)境分析 （ PEST） PEST分析圖政治環(huán)境（ political）政府、法律、政策、政治事件等經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ economic）經(jīng)濟(jì)周期、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施等技術(shù)環(huán)境（ technological）技術(shù)創(chuàng)新速度、新技術(shù)的影響新技術(shù)的影響等社會文化環(huán)境（ socialcultural）人口、教育水平、宗教信仰、價值觀、消費(fèi)情況等企業(yè)(一 )政治環(huán)境泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。市場增長率；市場競爭的地理區(qū)域；競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模；購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。 成長期 經(jīng)驗曲線，是指在一定期間當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。技術(shù)資源是決定企業(yè)經(jīng)營成果優(yōu)劣，影響企業(yè)的關(guān)鍵。：任何企業(yè)內(nèi)部，各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系構(gòu)成了公司價值鏈 ,各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運(yùn)作價值鏈；在同一產(chǎn)業(yè)中，上下游企業(yè)之間存在著行業(yè)價值鏈。服務(wù)利潤利潤優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫存，提高流速規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低生產(chǎn)成本以及低質(zhì)量成本損耗降低倉儲、運(yùn)輸成本減少時間成本通路價格促銷產(chǎn)品提高客戶滿意度顧客價值導(dǎo)向主要活動組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、 企業(yè)形象、企業(yè)文化 營銷 原材料尋找監(jiān)督 促銷快餐業(yè)商品開發(fā) 營銷 承銷 募集 交易商品開發(fā) 采購 店面外部物流 支持活動案例：廣州海洋地質(zhì)勘探開發(fā)總公司價值鏈分析供應(yīng)鏈管理167。 創(chuàng)造顧客高度滿意，需要供銷鏈成員的共同努力。品牌的含義（品牌資源）Benz ＋ ＝ 品牌屬性昂貴精良利益令人羨慕價值安全威信文化效率品質(zhì)個性嚴(yán)謹(jǐn)莊嚴(yán)群體成功高管渠道資產(chǎn)167。 渠道有共享性。 山東濰坊的海王集團(tuán)167。 內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司成立于 1999年，主營業(yè)務(wù)包括液態(tài)奶、冰淇淋、乳粉及奶片等 100多個品種。 2023年實現(xiàn)銷售收入 ，排名 4位167。楊文俊：伊利液態(tài)奶公司總經(jīng)理君：伊利包頭分公司總經(jīng)理。 1999年的第一個廣告：蒙牛甘做內(nèi)蒙古乳業(yè)品牌的老二，向老大伊利學(xué)習(xí)。 一頭荷斯坦的黑白花奶牛 ~2萬元，蒙牛品牌擔(dān)保，貸款養(yǎng)牛。 例如波導(dǎo)： 99年拿到手機(jī)牌照， 02年就掌控了 3萬家銷售終端，成為中國本土品牌第一。 例如：央視 — 招商銀行的水平戰(zhàn)略167。 某水泥廠搞工業(yè)園區(qū)，內(nèi)有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場。167。167。 的價值鏈活動。167。167。 差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù) ,并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級以具有顧客認(rèn)為有價值的差異化特征。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。 顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價格之差過于懸殊 贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。167。（二）實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑167。 四、成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略167。 成本領(lǐng)先和差異化所需要企業(yè)在文化、管理、組織等方面的特殊支持，這使得既追求成本領(lǐng)先又追求差異化優(yōu)勢的企業(yè)會被困在中間，所以，波特認(rèn)為 “夾在中間 ”戰(zhàn)略是注定要失敗的。 。 要素 1：適合性167。 戰(zhàn)略能否得到足夠的資金支持，或可以外包？167。 實施這個戰(zhàn)略是否會造成文化上的沖擊？二、戰(zhàn)略選擇的工具167。以這兩個參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如下圖所示： 注： 橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。不同類經(jīng)營單位的特點(diǎn)以及所應(yīng)采取的戰(zhàn)略如表 81⒋ 確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率。⒊ 死胡同的經(jīng)營單位既沒有較多的競爭優(yōu)勢，行業(yè)又缺乏實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑必須進(jìn)行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變才能擺脫困境 。 ＊選擇性投資類：＊這類包括處于 D、 E和 F位置的經(jīng)營單位。這些權(quán)數(shù)加起來要等于 1 用同樣的程序和方法，也可計算出經(jīng)營單位競爭能力的總分。 應(yīng)用生命周期法，一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位可劃分成： ⒈ 主導(dǎo)地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨(dú)立于競爭者而做出。 霍福爾提出了該矩陣，該矩陣在許多方面與利特爾的生命周期法相似。⒊ 經(jīng)營單位 C屬于一個處于成長階段但規(guī)模較小的行業(yè)，不僅競爭地位弱，且市場占有率低。如果可能的話，它在短期內(nèi)應(yīng)多回收資金，但長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略更可能是放棄。因此， PIMS項目的數(shù)據(jù)庫是關(guān)于這些戰(zhàn)略經(jīng)營單位情況的大匯總。⒈ 投資強(qiáng)度：較高的投資強(qiáng)度會帶來較低的投資收益率和現(xiàn)金流量 。這里僅對第四條結(jié)論的內(nèi)容做重點(diǎn)介紹。該模型能夠辨別出與投資收益率密切相關(guān)的一些因素，而且這些因素能夠較強(qiáng)地解釋投資收益率的變化。對它的投資應(yīng)該用于維持其相對強(qiáng)大的競爭地位。產(chǎn)品－市場演化矩陣有 15個區(qū)域 霍福爾對每一經(jīng)營單位可采取的戰(zhàn)略方案有如下有益的建議：?、?經(jīng)營單位 A看來是一顆潛在的明星。⒌ 軟弱地位：令人不滿意的經(jīng)營績效，有改進(jìn)的可能；可能具備較好地位的特點(diǎn)，但有主要弱點(diǎn)；短期內(nèi)能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進(jìn)其地位。 利特爾咨詢公司提出了生命周期法： 該方法以兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置：行業(yè)成熟度； 戰(zhàn)略競爭地位（如圖所示）。對一些目前還有利潤的經(jīng)營單位，采取逐步回收資金的抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；而對不盈利又占用資金的單位則采取放棄戰(zhàn)略。經(jīng)營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等。⒊ 另一個受到關(guān)切的問題來自 “分享經(jīng)驗 ”的概念。⒉ 確定經(jīng)營單位在整個公司中的相對規(guī)模。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機(jī)會的大小。 產(chǎn)品 — 市場演化矩陣法167。 股東們能否接受這個戰(zhàn)略？167。 戰(zhàn)略是否清楚地指向外部機(jī)會？167。167。 實施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是先要奠定某一種競爭優(yōu)勢（低成本或差異化）為基礎(chǔ)，然后在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，建立另一種競爭優(yōu)勢。 這種競爭戰(zhàn)略也被稱為最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略，公司追求的是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時產(chǎn)品質(zhì)量越來越高的廠商。167。 競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細(xì)分市場上而使本來的集中不再集中。 集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競爭性細(xì)分市場的需求。167。167。167。（二）實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件167。167。(五 )成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性167。的資源和能力 167。成本領(lǐng)先的優(yōu)勢167。 必須明確選擇戰(zhàn)略，徘徊其間必然影響公司戰(zhàn)略地位，影響市場占有率，缺少資本投資，更無從談戰(zhàn)略優(yōu)勢。n 差異化戰(zhàn)略：一般需考慮的因素 四種策略： SO策賂、 WO策略、 ST策略和 WT策略 必要性： 出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、 有限理性、投機(jī)性，可考慮縱向整合 —— 買主與賣主數(shù)量很少； —— 對交易依賴性強(qiáng) (資產(chǎn)高度專用性 ) —— 交易十分頻繁167。? 產(chǎn)品開發(fā)? 市場開發(fā)市場開發(fā) ? 差別化（ B）（ C） 產(chǎn)品產(chǎn)品 當(dāng)前當(dāng)前 新新(A) 美國波音公司、聯(lián)想集團(tuán)獲得的政府支持美國波音公司、聯(lián)想集團(tuán)獲得的政府支持礦藏企業(yè)擁有的天然礦產(chǎn)資源、礦藏企業(yè)擁有的天然礦產(chǎn)資源、 Intel的核心技術(shù)的核心技術(shù)專利技術(shù)、巨額投資項目專利技術(shù)、巨額投資項目Dell的直銷、國美的大規(guī)模采購、華為的企業(yè)文化的直銷、國美的大規(guī)模采購、華為的企業(yè)文化成功企業(yè)的核心競爭力公司名稱 核心能力 市場及產(chǎn)品INTEL CPU技術(shù) 電腦中央處理器、相關(guān)芯片組波音 航空技術(shù) 各式民用航空器、軍用飛機(jī)、導(dǎo)彈本田 發(fā)動機(jī)和電動火車技術(shù) 摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)SONY 家電小型化、袖珍化 便攜式收錄機(jī)、攝像機(jī)、電視機(jī)、機(jī)器人3M 粘結(jié)技術(shù) 砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶GE 強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實施能力 飛機(jī)發(fā)動機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、財務(wù)公司等海爾 服務(wù)提升品牌、創(chuàng)新能力 白色和黑色家電萬科 住宅開發(fā)及物業(yè)管理 高中檔住宅聯(lián)想 銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌推廣 計算機(jī)及其附屬設(shè)備可持續(xù)競爭優(yōu)勢標(biāo)準(zhǔn)組合的結(jié)果可持續(xù)競爭優(yōu)勢標(biāo)準(zhǔn)組合的結(jié)果稀缺性稀缺性 模仿成本模仿成本 無替代性無替代性 競爭后果競爭后果 對效益的對效益的 含義含義無 無 無 無 無競爭優(yōu)勢低于平均水準(zhǔn)回報價值性價值性有 無 無 無 競爭均勢 平均回報高于或等于 167。 整合社會資源：分散飼養(yǎng)，集中采奶，建奶站。整合社會資源解決奶源問題167。 1999年 4月，孫文斌率部洽談代管包頭易昌冰淇淋公司，蒙牛冰淇淋 “投胎 ”。白 書記 1999年注冊：注冊資金 1300萬元， 1116位167。167。 真理：該找市場找市場，該找市長找市長客戶資源 獲取客戶167。167。（娃哈哈的渠道融資） 營銷人的角色定位 — 資源整合者167。 要保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，關(guān)鍵是保持其價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢。市場營銷 廣告物流 定價 運(yùn)營作業(yè)鏈結(jié)構(gòu)研發(fā) 采購 （（ 1）） （二）財務(wù)能力分析 有形資源實物性資源人力資源167。商譽(yù) 管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；* 五力分析模型圖行業(yè)內(nèi)對手現(xiàn)有公司間的競爭顧客購貨的議價能力供貨商討價還議價能力供貨商替代品的威脅替代產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化程度轉(zhuǎn)移成本資本要求政府關(guān)系預(yù)期報復(fù)措施進(jìn)入渠道供應(yīng)行業(yè)由少數(shù)幾個企業(yè)主宰供應(yīng)商的產(chǎn)品沒有替代品顧客對供應(yīng)商不重要供應(yīng)商的產(chǎn)品有差異后向一體化的能力潛在進(jìn)入者進(jìn)入障礙新對手的威脅顧客購買對供應(yīng)商是大宗交易購買對供應(yīng)商非常重要產(chǎn)品本身沒有差異顧客沒有什么轉(zhuǎn)移成本顧客可向上垂直一體化產(chǎn)品質(zhì)量不太重要具有相似功能的產(chǎn)品可以具有相似功能的產(chǎn)品可以抑制價格。 產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。開發(fā)期 1行業(yè)的整體盈利水平如何？ 指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要素的總和167。其次，在未來幾年內(nèi)，最重要的環(huán)境因素有哪些？ 98年，利用東南亞危機(jī)大舉開拓當(dāng)?shù)厥袌?。第三來源是管理能力產(chǎn)生的利潤：管理效率越高，利潤空間就越大。 管理者應(yīng)采取積極、主動的態(tài)度 能動地 去 適應(yīng) 環(huán)境 ,甚至改變環(huán)境。；⑹ 靈活性第二部分 戰(zhàn)略目標(biāo) 167。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。實事求是是我們的行為準(zhǔn)則。所有者、員工、顧客、政府、供應(yīng)商、銷售商、一般公眾第一條 [追求 ]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。 使命是企業(yè)存在的目的和理由167。經(jīng)營戰(zhàn)略回答如何競爭經(jīng)營戰(zhàn)略回答如何競爭業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)中心 經(jīng)營戰(zhàn)略是關(guān)于如何最大限度地利用市場為它提供機(jī)會，以及獲得可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。v這種獨(dú)特的資源和能力是伴隨著組織發(fā)展而積累起來的，其他組織難以通過模仿、購買之類的手段而獲得，除非重復(fù)其發(fā)展過程（這是不可能的）。企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃的作用167。 ３ .最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。（二）戰(zhàn)略決策167。明確企業(yè)使命外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略的匹配組織結(jié)構(gòu)的選擇領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵