【正文】 薄弱，智能低下，而是心態(tài)2．如何擺正心態(tài)？ （ 1）目標(biāo) —— 對岸 （ 2）外部關(guān)鍵因素分析 —— 剛走過，橋好！余視無睹 （ 3）心態(tài)： “三心 ”+“二意 ”（培養(yǎng)思維能力 +關(guān)系網(wǎng)） 討 論心態(tài)與行為自信心、恒心、野心四．關(guān)鍵外部因素 集體解決[新形勢下房地產(chǎn) ] 明確目標(biāo) 收集所有資料吸收評價(jià)，找出關(guān)鍵第二節(jié) 競爭分析潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應(yīng)者 購買者供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力 購買者的討價(jià)還價(jià)能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅波特的“五力”模型分析的重點(diǎn)與目的218。二、競爭對手分析 競爭對手反擊的總體情況競爭對手是否滿意當(dāng)前的位置？競爭對手將有什么樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？ 現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手能做什么和正在做什么 長遠(yuǎn)目標(biāo)各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo) 能力競爭對手的弱點(diǎn)和競爭優(yōu)勢 假設(shè)關(guān)于自己和關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)（一）競爭者的長遠(yuǎn)目標(biāo)對競爭者的未來目標(biāo)分析的關(guān)鍵因素；母公司目標(biāo)及相關(guān)因素分析；經(jīng)營單位目標(biāo)及其相關(guān)因素分析。4．權(quán)重分別乘以評分，得每個(gè)因素加權(quán)分?jǐn)?shù)。差別： 1． CPM包括內(nèi)部與外部兩方面 內(nèi)容； 2． CPM更系統(tǒng)，包括具體數(shù)據(jù)， 更集中內(nèi)部問題； 3． CPM不分為機(jī)會(huì)與威脅。管理的組織職能 (分工與整合 )包括三種互相聯(lián)系 的活動(dòng)1）將任務(wù)分解為各項(xiàng)工作（縱向與橫向分工）2）按工作組建部門（部門化分工）3）授予權(quán)力（職權(quán)劃分）分析 : A、分工狀況分析： 企業(yè)重組！工序合理否？ B、管理效率： 管理層次與管理幅度 扁平化趨勢 C、責(zé)、權(quán)、職統(tǒng)一 人職 責(zé)職 權(quán)職 務(wù)5．企業(yè)其他因素分析218。為 格蘭仕 公司建立一個(gè) IFE矩陣218。 人們是為了滿足自動(dòng)化需要而購買電腦的，若干年后，不知道手段是否仍是計(jì)算機(jī)技術(shù)。 從以下兩個(gè)層次循序進(jìn)行：例： 市場細(xì)分 —— 目標(biāo)市場 —— 市場定位 2）企業(yè)使命定位 企業(yè)生存目的定位企業(yè)形象定位企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位1）企業(yè)功能定位回答三個(gè)問題我們的企業(yè)是什么企業(yè)？（顧客是誰、在哪、買什么）我們的企業(yè)將會(huì)是什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？2．企業(yè)使命描述1）特性： 使企業(yè)使命描述成為 態(tài)度宣言： 不是對具體細(xì)節(jié)陳述，要愿景喚起人們對企業(yè)的好感和熱情，有助于產(chǎn)生和考慮多種可行目標(biāo)和戰(zhàn)略。l 為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益；l 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量?？蓪?shí)現(xiàn)性： 要適中218。博弈論法218。 憑借政府的高關(guān)稅壁壘， 1960年以前菲亞特汽車完全占領(lǐng)整個(gè)意大利汽車市場；218。 通用電氣一直以來選擇了增長型戰(zhàn)略。有 5種匹配技術(shù)1． SWOT 矩陣步驟： ⑴ 列出關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢、弱勢與外部 機(jī)會(huì)、威脅。⑹ 自 SPACE矩陣原點(diǎn)至（ X， Y）畫一條向量，這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御、保守2．戰(zhàn)略地位與行為評價(jià)（ SPACE）矩陣SPACE矩陣－ 1＋ 1＋ 2＋ 4＋ 5＋ 6－ 6－ 5－ 4－ 3－ 2＋ 1 ＋ 6＋ 5＋ 4＋ 3＋ 2－ 1－ 2－ 3－ 4－ 5－ 6 0FS(財(cái)務(wù)優(yōu)勢 )ISES(環(huán)境穩(wěn)定性 )CA市場滲透、開 發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化 集中多元化 橫向多元化競爭型防御型保守型 進(jìn)取型市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化經(jīng)營 ＋ 3緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)(產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 )(競爭優(yōu)勢 )218。 ⑵ 頂部一行為從前面分析得到的備選戰(zhàn)略，其中包括靠直覺判斷選出 戰(zhàn)略。為格蘭仕公司建立 QSPM矩陣第六章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 按戰(zhàn)略空間 國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略 國際經(jīng)營戰(zhàn)略第一節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略概述218。 第二節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的模式選擇218。（一）國際化戰(zhàn)略目標(biāo)模式 1）資源導(dǎo)向模式； 2）市場導(dǎo)向模式； 3）技術(shù)與管理導(dǎo)向模式； 4）生產(chǎn)要素導(dǎo)向模式。 海外營銷 海外生產(chǎn) 1）海外獨(dú)資企業(yè) 2）海外合資企業(yè) 3）海外創(chuàng)建 4）海外收購 218。 218。所服務(wù)市場最大企業(yè) ⑴ 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)：防御戰(zhàn)原則： ① 時(shí)刻警惕競爭對手，保護(hù)現(xiàn)有市場份額。1. 采用動(dòng)因 （ 1）形成進(jìn)入障礙 （ 2）降低顧客敏感程度 （ 3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力 （ 4）防止替代品競爭218。② 側(cè)翼戰(zhàn) 3．無序市場的基本競爭態(tài)勢創(chuàng)造概念是前提廣告費(fèi)用一次要投足重復(fù)成功的概念原則二． 競爭對手分析與對策性競爭戰(zhàn)略 (視某個(gè) 企業(yè)為競爭對手 )尤其是識別競爭者誰？產(chǎn)品是什么？目標(biāo)是什么？實(shí)力如何？反應(yīng)類型？低成本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略集中一點(diǎn)2．對策性戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢 產(chǎn)品差異 低成本全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場各種競爭戰(zhàn)略的動(dòng)因、實(shí)施條件、弱點(diǎn)（以 “五力 ”競爭模型為思路）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 “五力 ”模型潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應(yīng)者 購買者供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力 購買者的討價(jià)還價(jià)能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅一、低成本戰(zhàn)略218。最主要指標(biāo)：市場占有率 （以超市為例）① 行業(yè)市場占有率 本企業(yè) 247。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 1）按產(chǎn)品或生產(chǎn)線； 5）按特定顧客；2）按垂直層面； 6）按最終用戶；3）按分銷渠道； 7）按地理區(qū)域；4）按顧客規(guī)模； 8）按質(zhì)量和價(jià)格。來樣制作218。（二）母國環(huán)境分析 1）母國對企業(yè)國際化經(jīng)營的鼓勵(lì)措施；2）母國對企業(yè)國際化經(jīng)營的限制性措施。 218。 吸引力分?jǐn)?shù)： 0＝無影響； 1＝不可接受； 2＝有可能接受； 3＝很可能接受； 4＝最可能接受作業(yè)218。 波士頓矩陣 是由美國波士頓咨詢公司（ Boston Consulting Group）發(fā)明的一種廣泛運(yùn)用的業(yè)務(wù)組合分析方法，其基本分析思路如圖。⑵ 對構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值，而對構(gòu)成 ES和 CA軸的各變量給予從－ 1（最好）到－ 6（最差）的評分值。資本服務(wù)公司目前擁有全球最大的設(shè)備出租公司，900架飛機(jī)， 19萬輛列車， 76萬輛小汽車， 11顆衛(wèi)星，美國第三大保險(xiǎn)公司，正向計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)進(jìn)軍主要經(jīng)營模式：為一些瀕臨破產(chǎn)企業(yè)注銷債款或承擔(dān)債務(wù) 以挽救這些公司從而獲取豐厚回報(bào)。 在歐洲投放 “優(yōu)諾 ”牌微型轎車；218。218。相關(guān)分析法218。2．特征218。 社會(huì)政策宣言： 表述對社會(huì)的責(zé)任感。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提218。德魯克1．企業(yè)使命定義 企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。企業(yè)文化第三節(jié) 內(nèi)部因素分析技術(shù) 一、 “雷達(dá) ”圖分析法 從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評價(jià)的圖。要更全面認(rèn)識自己，識別自己的核心競爭力。 ~ ~最重要218。一．步驟1．列出外部因素 10~20個(gè) ，包括機(jī)會(huì)與威脅，先列機(jī)會(huì)后列威脅，盡量具體。[案例分析 ]采砂場一、行業(yè)內(nèi)競爭者二、潛在加入者三、代用品競爭者四、供應(yīng)者五、購買者一、競爭與戰(zhàn)略群218。三星公司的戰(zhàn)略框架是什么樣的？218。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 （續(xù)表）戰(zhàn)略管理過程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者參與制定公司戰(zhàn)略；制訂公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議；就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性意見；制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)；對于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評價(jià)，提出建議；在需要的地方提供職能方面的服務(wù)。現(xiàn)實(shí)性 （在客觀條件下出發(fā)；與企業(yè)管理模式適應(yīng)；與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)）218。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生。2）動(dòng)態(tài)能力：企業(yè)保持或改變其核心能力的能力 。特點(diǎn)是企業(yè)獨(dú)有 (別人不具備 )、有效、不可模仿、難以替代。有點(diǎn)馬后炮，知其然，不知其所以然；218。 “匹配 ”—— 被動(dòng)運(yùn)用資源 —— 資源觀的雛形 。競爭加劇218?！稇?zhàn)略管理：概念與案例》 ［美］阿瑟 現(xiàn)任廣西大學(xué)商學(xué)院副教授。中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。管理類著作有 《德隆敗局》、《戰(zhàn)略管理》等。作業(yè)：每人獨(dú)立完成（個(gè)人記分， 20分）218。 形式化的過程問題 。（ 3）動(dòng)態(tài)能力論的雛形（強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)新）討論 :你如何評價(jià)波特的戰(zhàn)略理論 ?218。背景： 近年技術(shù)更新快，競爭惡劣，企業(yè)不得不把眼光關(guān)注外部環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)在環(huán)境，注重從自身獨(dú)特的資源、知識和技術(shù)的積累，以形成特有的競爭力— 核心競爭力。5）讓本企業(yè)在同行中保持長期領(lǐng)先地位；6）獨(dú)有的，或在同行中最優(yōu)秀的；7）能為企業(yè)發(fā)展提供很大拓展空間；1）理論還不成體系2）只解釋核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢資源未給出識別核心能力的方法3）既然環(huán)境變化那么快，又有那種核心能力能夠保持長期競爭優(yōu)勢？4）能力決定 (戰(zhàn)略 )論：企業(yè)積累起來的核心能力決定了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域，企業(yè)只有置身于這些能力能夠發(fā)揮價(jià)值的狀態(tài)中，才能形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。4） “精神管理 ”也容易造成組織失控戰(zhàn)略還重要嗎？討論三、企業(yè)戰(zhàn)略理論新思維《困境與出路》（克來頓 .）：緊急應(yīng)對戰(zhàn)略資源配置程序常規(guī)周詳戰(zhàn)略企業(yè)價(jià)值觀 新產(chǎn)品、服務(wù)等的投資 實(shí)際戰(zhàn)略 [案例分析 ]今日通用汽車 你認(rèn)為 通用汽車 陷入困境的原因是什么？ 你認(rèn)為 通用汽車 應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略？一．企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵（一）戰(zhàn)略的起源第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質(zhì)和原則（二）企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)1．企業(yè)戰(zhàn)略的定義一般定義： 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)對企業(yè)的長遠(yuǎn)的重大的問題進(jìn)行總體謀劃?！?什么是管理 —— 決非 “執(zhí)行 ”那么簡單》（瓊 . 瑪格麗特， 2023年〈商業(yè)周刊〉第一暢銷書） “獨(dú)一無二戰(zhàn)略 ”案例 戴爾的成功并非是預(yù)測到未來將會(huì)怎樣變化，而是預(yù)測到直銷需求將會(huì)長期存在，他們對這套做法進(jìn)行總結(jié)提煉，并始終貫徹執(zhí)行，這就成了戰(zhàn)略 .可見，戰(zhàn)略就是 做長期差異化分析 (2) 戰(zhàn)略的特征218。風(fēng)險(xiǎn)性218。創(chuàng)意思維： 就是創(chuàng)意的思索和構(gòu)想，是人腦構(gòu)造創(chuàng)意的思維過程。 分析每個(gè)競爭力量的來源，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢與劣勢。（二）競爭對手的假設(shè)競爭對手對其自身的假設(shè)；競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。 “”最高分； “”平均分； “”最低EFE評價(jià)模型示例14324利率上升美國人口向西部轉(zhuǎn)移政府放松管制一個(gè)主要對手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化加權(quán)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)權(quán)數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素二、競爭態(tài)勢矩陣（ CPM）Competitive profile matrix 步 驟218。作業(yè)：218。生產(chǎn)管理218。預(yù)習(xí)案例《德隆敗局》好時(shí)食品公司