【正文】 成 二 級 K P I分 管 副 總 裁 、 一 級 部 門 部 長K P I 管理階段0102下發(fā)收集通知人力資源部 K P I 組提交部門指標(biāo)情況報(bào)告各系統(tǒng) K P I 接口人匯 總 報(bào) 告 ， 提 交 公 司 指 標(biāo) 情 況 報(bào) 告人力資源部 KPI 組總裁辦公會(huì)評審報(bào)告 總裁辦公會(huì)提出相關(guān)指標(biāo)整改和 優(yōu)化意見總裁辦公會(huì)完成相關(guān)整改、提交整改 報(bào)告分 管 副 總 裁 、 一 級 部 門 部 長公司運(yùn)營情況測評總 裁 辦 公 會(huì)中 高 層 述 職 和 考 核 / 激勵(lì)總裁辦公會(huì)結(jié)束0405060708091011分 解 形 成 二 級 K P I分 管 副 總 裁 、 一 級 部 門 部 長形 成 指 標(biāo) 字 典 、 納 入 例 行 管 理人力資源部03K P I 優(yōu)化階段K P I 應(yīng)用階段85 第三步：將“ KPI考評指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理 落實(shí)到人的“ KPI考評指標(biāo)” 總裁 經(jīng)營副 總裁 經(jīng)營副 總裁 部門經(jīng)理 第四步：確立的“ KPI考評指標(biāo)”的標(biāo)的 具體指標(biāo) 00 01 02 舉例 第二步：確定影響大的“ KPI考評指標(biāo)” 影響巨大的“ KPI考評指標(biāo)” ?對效益敏感性高 ?與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 … … KPI考評指標(biāo)的確定以核心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)價(jià)值為基礎(chǔ)，逐步展開、細(xì)化，盡量量化、具體到個(gè)人 關(guān)鍵成功要素 第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“關(guān)鍵成功要素 ” 86 從戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進(jìn)而確定具體的考核指標(biāo)；并充分利用這些考核結(jié)果衡量戰(zhàn)略的完成情況 以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣 平衡記分卡體系的實(shí)施 1. 企業(yè)戰(zhàn)略 從面向中長期經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向的戰(zhàn)略入手 2. 不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素 確定實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)所必需滿足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo) 3. 衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值 基于這些成功要素，有針對性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤在這些方面取得的進(jìn)步 4. 實(shí)施 收集實(shí)際績效數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為對組織考核的基礎(chǔ)。同時(shí)，通過績效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使獲得持續(xù)性改進(jìn)的能力 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素 從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值 利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進(jìn)行績效管理 通過平衡記分卡判斷員工是否達(dá)到了績效要求，以及在實(shí)施過程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng) 利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實(shí)際績效結(jié)果評估是否究竟在多大程度上實(shí)現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo) 通過對這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評估戰(zhàn)略的實(shí)施情況 87 案例：平衡卡 公司內(nèi)部88 在關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）的制定方面，我們總結(jié)出以下運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，作為分解時(shí)的參考 ? 一把手背 KPI ? 越是高層管理的 KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高 ? 越是基層管理的 KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有 ? 下屬的 KPI應(yīng)和上司的 KPI有因果關(guān)系 ? 每個(gè)人的 KPI不多于 6個(gè) ? 每個(gè) KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 6個(gè) KPI的比重之和為 100%，應(yīng)有主次之分 ? KPI主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳 ? KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改 89 舉例：一級 KPI溝通和分解方法 步驟一：由 各分（子）公司總經(jīng)理（中心總監(jiān)） 召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開 XX部門（或分子公司） 2023年 KPI溝通及分解方法工作會(huì)議，總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員主持會(huì)議； 會(huì)議程序 1：總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員講解公司級 KPI、一級 KPI的設(shè)計(jì)過程，尤其是講解組織績效的管理意義、方法和本次使用的平衡積分卡工具（使用統(tǒng)一 PPT)； 會(huì)議程序 2：總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員講解所對應(yīng)組織的一級 KPI具體指標(biāo)和含義； 會(huì)議程序 3：充分溝通一級 KPI，明確需要的支持和實(shí)現(xiàn)的難度（注意紀(jì)要） 會(huì)議程序 4：講解二級 KPI的設(shè)計(jì)方法； 步驟二：總經(jīng)理（總監(jiān)）主持召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開 XX部門（或分子公司） KPI分解會(huì)，總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員參加會(huì)議；（會(huì)前要求總經(jīng)理和副總經(jīng)理對業(yè)務(wù)的方向和要求做到心中有數(shù)） 會(huì)議程序 1：總經(jīng)理（總監(jiān)）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)再一次理解和溝通一級部門 KPI； 會(huì)議程序 2： 總經(jīng)理（總監(jiān)）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)逐一分析各部門圍繞 KPI實(shí)現(xiàn)需要達(dá)成的重點(diǎn)工作和需要改進(jìn)的短木板，將業(yè)務(wù)績效的要求量化成為 KPI指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對一級 KPI的有機(jī)分解； 步驟三：會(huì)后總經(jīng)理（總監(jiān)）負(fù)責(zé)將 KPI指標(biāo)按照承諾書要求完成規(guī)范化整理，提交總裁審核，備案歸檔。 90 教育 培訓(xùn) 獎(jiǎng)勵(lì)與授權(quán) 干預(yù)并進(jìn)行必要調(diào)整 提供 必要指導(dǎo) 部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能達(dá)成績效目標(biāo)，卻 無法符合企業(yè)價(jià)值觀 部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人無法符合價(jià)值觀及達(dá)成績效目標(biāo) 部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能符合價(jià)值觀但無法達(dá)成績效目標(biāo) 部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能達(dá)成績效目標(biāo)，并符合理念 是 否 是 部門的管理與領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)理念符合程度 達(dá) 成 績 效 目 標(biāo) 根據(jù)績效考核結(jié)果，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)需要向 部門或業(yè)務(wù) 負(fù)責(zé) 人提供 適當(dāng) 的 指導(dǎo) 和支持，以 協(xié)助 部門 強(qiáng)化其 績效 91 組織績效目標(biāo)和個(gè)人績效工作的結(jié)合討論 ?每個(gè)小組討論團(tuán)隊(duì)成員以下職位的職責(zé)；明確是員工還是管理者特征 ?對應(yīng)的所在部門的績效目標(biāo)是什么？具體的指標(biāo)是什么？ ?有機(jī)分解每項(xiàng)組織績效目標(biāo)，同時(shí)增加職位特有的 KPI，設(shè)計(jì)出每個(gè)職位對應(yīng)的 KPI庫。 92 僅有績效管理是不夠的 ? 宣傳公司的戰(zhàn)略與前景，展現(xiàn)發(fā)展機(jī)遇 ? 通過企業(yè)文化建設(shè)引導(dǎo)員工成就導(dǎo)向 ? 通過即時(shí)激勵(lì)引導(dǎo)員工努力方向 ? 通過組織氣氛提高員工的歸宿感 ? 提供職業(yè)通道，引導(dǎo)員工提升績效 ? 讓公司成為一所學(xué)校，幫助員工成長 ? 保持領(lǐng)導(dǎo)形象，加強(qiáng)員工認(rèn)同度 ? 提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，對員工進(jìn)行鑒別處理 93 四、自下而上的述職 94 對述職重要性的認(rèn)識 ? 是一個(gè)尋找問題的過程 ? 是一個(gè)能力開發(fā)過程，是對自我能力，以及團(tuán)隊(duì)能力的一個(gè)開發(fā)過程。 ? 是一個(gè)確定新目標(biāo)、新思想、新系統(tǒng)的過程 ? 是一個(gè)思考我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)的過程 ? 是一個(gè)尋求支持和資源的過程 ? 是一個(gè)自我檢討，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立的過程 ? 是一個(gè)樹立信心的過程， 既對自己有信心，又對與他們一起工作的人有信心 ? 是一個(gè)共享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的過程，看重抱成一團(tuán)的積極性和重要性，共享意見與建議來鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作與積極反饋 ? 是一個(gè)授權(quán)的過程，通過讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權(quán)利 ? 是一個(gè)指導(dǎo)下屬的過程，善于委任 ——但在必要的情況下進(jìn)行指導(dǎo) 95 述職管理流程 核心競爭力 分析 利益關(guān)系人 分析與承諾 KPI分解 計(jì)劃與 實(shí)施方案 實(shí)施階段 述職報(bào)告 制定 結(jié)果應(yīng)用 述職結(jié)果與 溝通反饋 述職會(huì)議 總結(jié) 述職的根本目的在于不斷提升組織和 領(lǐng)導(dǎo)的核心競爭能力。 96 述職的核心要素 97 通過核心競爭力建設(shè)提升價(jià)值鏈 ? 行業(yè)成功的關(guān)鍵 ? 與競爭對手相比的優(yōu)勢 ? 部門所具備的其它部門不具備的，是可以提升公司核心競爭力的 ? 可能沒有，但希望有哪些 98 如何建設(shè)核心競爭力 ? 非常清楚知道整個(gè)公司的目標(biāo) ? 了解核心競爭力 ? 了解公司的不足 ? 了解競爭對手的情況 ? 了解客戶的情況 ? 總體規(guī)劃，分步實(shí)施 ? 持續(xù)發(fā)展能力很關(guān)鍵 ? 要經(jīng)常反省和總結(jié) ? 領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵和核心 管理者明確自身的任務(wù)和目標(biāo)非常重要 99 領(lǐng)導(dǎo)及其部門應(yīng)該具有哪些核心競爭力 ? 組織學(xué)習(xí)與成長 ? 流程作為價(jià)值鏈轉(zhuǎn)換器的作用 ? 財(cái)務(wù) ? 客戶 100 中高層考核指導(dǎo)思想 ? 考核不是選接班人，要從授權(quán)的角度考核 ? 考核在中高層要開誠布公，是向所有領(lǐng)導(dǎo)層的述職 ? 首先定量考核 ? 考核過去的貢獻(xiàn)，還要考核對未來能否繼續(xù)貢獻(xiàn)所作的努力 ? 在鄭重承諾的基礎(chǔ)上考核 ? 考核結(jié)果要合理應(yīng)用 ? 考核為了組織與個(gè)人一起提升（ WINWIN） 101 述職方法 102 述職管理的主要內(nèi)容 ? 述職目的：反省、檢討、分析 ? 被述職對象：各組織一把手 ? 向誰述職：直線領(lǐng)導(dǎo) ? 述職組織： HR部 ? 述職方式：述職會(huì)議（ 2小時(shí) /人）、用PPT ? 述職應(yīng)用：干部的調(diào)整、聘用 ? 述職好處：學(xué)習(xí)的過程 ? 述職問題 103 你對別的管理者的需求 ? 在別人承諾階段提出 ? 不要事后提，事后參與考核 ? 管理本身是基于溝通和計(jì)劃 溝通尤為重要。在一個(gè)述職 階段初期，需要和利益關(guān)系人反復(fù)溝通確定。 管理者要和大家分別作一次非常正式的溝通，確定互相的承諾 104 如何盡可能量化工作目標(biāo) ? 階段性目標(biāo) ? 不同完成情況不同的指標(biāo) ? 不要太僵化理解量化 105 述職層次 ? 自上而下的述職計(jì)劃和方案制定 ? 自下而上的述職報(bào)告 106 述職模板 ? 見附件 107 討論和答疑 108 結(jié)語－－解決績效管理之道，本質(zhì)是改變思想和行為 我們每個(gè)人都守著一扇自內(nèi)開啟的 “ 改變之門 ” 。除了自己，沒人能為你開門，只要你愿意敞開心扉，拋卻舊有觀念，把良好準(zhǔn)則化為習(xí)慣，成功圓滿就在掌握之中。