【正文】 感到吃驚嗎？（本題5分）越洋公司的首席執(zhí)行官支持這一方案，并說“我可以稱為任何我想成為的顏色”。你是否贊同他的說法？請說出你的理由。（本題15分） 1）、我會對鉆井工人接受這種方案感到吃驚。雖然，這對于不同人格特點(diǎn)的員工之間進(jìn)行交流與合作有幫助，但我認(rèn)為其做法把員工的人格特點(diǎn)直接暴露出來是不道德的，侵犯了員工的隱私，而且也不利于員工對于人格特點(diǎn)上的缺陷進(jìn)行彌補(bǔ)。2）、我不贊同他的說法。越洋公司首席執(zhí)行官的話意思是說，個人的人格特點(diǎn)是可以依據(jù)需要隨時變化的。這種說法只看到了人格特點(diǎn)的可變性，而忽略了人格特點(diǎn)的穩(wěn)定性。人格特點(diǎn)的可變性指的是人格特點(diǎn)隨著社會實(shí)踐條件、人的知識水平、家庭和個人生理心理等因素的變化而發(fā)生的變化。但這不是根據(jù)需要而隨時變化，不是一朝一夕就能形成的，而是受到內(nèi)外因素的影響逐步形成的，并且形成以后比較穩(wěn)定少變，總以重復(fù)性、持續(xù)性、必然性而存在的。因此，題目當(dāng)中所述觀點(diǎn)是不全面的、不正確的。 沒有幾家企業(yè)會比通用汽車公司在適應(yīng)不斷變化的環(huán)境方面更為艱難。GM這家公司實(shí)在是一個企業(yè)鞏固與防御方面的經(jīng)典案例。20世紀(jì)60年代被眾多公司視為典范的GM經(jīng)營模式——緩慢但深思熟慮的決策，等級清晰的管理層級，關(guān)注削減成本而不是新興的產(chǎn)品設(shè)計，委員會管理——現(xiàn)在卻失敗了。50年代末，GM在美國市場占有幾乎一半的份額，到2000年時已下降到30％。GM僵化而孤立的組織文化主要受到財務(wù)考慮的驅(qū)動，這導(dǎo)致來自海外和國內(nèi)的競爭對手紛紛通過新產(chǎn)品而獲得了它的顧客——例如，節(jié)省燃料的輕便車、微型貨車兩用車和惹眼的跑車。公司一直依賴的聘用和晉升政策，可以很好地解釋GM的文化。對于未來的高層經(jīng)營者，公司從他們剛離開校園時就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納GM的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意。高層經(jīng)營者堅信，甚至達(dá)到自負(fù)的地步，他們認(rèn)為GM的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有的系統(tǒng)。他們的晉升偏向財務(wù)型和工程型的人，有這些背景的個體會很快生入公司高層。GM很少從公司之外聘用高層管理人員。另外，GM鼓勵高層經(jīng)營者與其他的GM員工僅僅進(jìn)行工作方面的交往。這進(jìn)一步把高級管理者隔離起來，其結(jié)果導(dǎo)致高層管理團(tuán)隊指示通過相似的鏡片看到外部的世界。2001年初，GM首席執(zhí)行官理查德瓦格納聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長羅伯特魯茨擔(dān)任副總裁。那么魯茨的主要任務(wù)是什么呢？是改變GM的組織文化！瓦格納承認(rèn)，被會計、工程師和生產(chǎn)人員掌控的GM文化只能生產(chǎn)出缺乏想象力的汽車；委員會系統(tǒng)進(jìn)一步阻礙了創(chuàng)造性活動。例如，無論設(shè)計者和工程師在設(shè)計方面的意見多么不一致，工程師總會贏（因?yàn)樗麄兠詰俚氖浅杀咀钚』＿@一點(diǎn)在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來總是四四方方、呆頭呆腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事情，以改變GM的這種傳統(tǒng)。魯茨面對的是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售額1800億美元，雇用人數(shù)為363000人。這也是一個有著“GM點(diǎn)頭癥”的地方：GM中的人常常對新來者只是點(diǎn)點(diǎn)頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是，魯茨來到GM也有自己的優(yōu)勢——他有一個含金量很高的信譽(yù)。他是個真正的“汽車人”，他單槍匹馬推動了克萊斯勒諸多令人心動的新產(chǎn)品，如Viper、Prowle和Pq、PT Cruiser。魯茨選擇了漸進(jìn)戰(zhàn)略來實(shí)施變革。他們有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實(shí)者。相反，他依賴于同一支設(shè)計者和工程師隊伍，這些人在過去幾年里一直被認(rèn)為是失敗者。但是，他對設(shè)計師和市場人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設(shè)計事業(yè)部，使他們只向一個人報告。他鼓勵人們向過去的活動提出質(zhì)疑，說出問題所在，挑戰(zhàn)公司的教條?，F(xiàn)在GM的高層人員更多的時間是開競爭對手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。思考題：描述一下GM的“老”文化。（本題5分）有哪些具體力量塑造了這個新文化？（本題5分）描述魯茨試圖塑造的這種新文化。（本題10分）答：1）、GM的“老”文化是：①注意細(xì)節(jié)，如公司具有深思熟慮的決策，等級清晰的管理層次；缺乏創(chuàng)新和冒險，如公司不關(guān)注新型產(chǎn)品的設(shè)計；②缺乏人際取向，如公司鼓勵高層與其他員工僅僅只進(jìn)行工作方面的交往，并且在公司決策中員工對管理者的決策只能點(diǎn)點(diǎn)頭表示同意等。2）、幫助塑造這一新文化的力量有：1）瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事情，以改變GM的傳統(tǒng)；2）魯茨的個人文化特點(diǎn)，即具有變革性；3）組織的傳統(tǒng)因素。3）、魯茨選取了漸進(jìn)的戰(zhàn)略來塑造這一新文化，這種新文化的特點(diǎn)是：①信任：例如，魯茨沒有大力裁減高層人員，而是依賴原來的設(shè)計者和工程師隊伍。魯茨對員工的信任，也會反過來增加員工對他的信任，相互的信任成為了企業(yè)的一種文化特征。②專權(quán)：例如，魯茨對設(shè)計師和市場人員施加了更大的影響力，并完全重組了工程與設(shè)計事業(yè)部，使員工只向他一個人報告。③開放：例如，魯茨鼓勵員工向過去的活動提出質(zhì)疑，說出問題所在，挑戰(zhàn)公司的教條；④競爭：例如，現(xiàn)在GM的高層更多的時間是開競爭對手的車而不是自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。盡管百事可樂公司一直以發(fā)展迅速、競爭力強(qiáng)而自豪，但公司總裁Andrall E. Pearson最近仍為員工之間的勾心斗角而憂慮。調(diào)查表明，80％的公司員工曾經(jīng)因工作不合而煩惱。許多員工抱怨他們沒有得到應(yīng)有的關(guān)懷，不知道公司正在發(fā)生什么事情，也沒有人告訴他們工作績效如何。在百事可樂公司，工作職責(zé)劃分不太明確，這導(dǎo)致內(nèi)部競爭十分激烈。管理人員常常分配給員工太多的任務(wù)并要求按時完成。那些能夠圓滿完成任務(wù)的員工晉升很快，其他人則常常離職。平均來說，每人在一個職位上僅僅工作18個月。除離職率高以外，管理層還過分強(qiáng)調(diào)短期效果?？焖贂x升的允諾吸引了不少有抱負(fù)的年輕人，但大多數(shù)人在百事可樂公司呆不久。大家都說，百事可樂公司有許多職位，但鮮有事業(yè)。思考題：試分析百事可樂公司員工工作壓力的來源主要有哪些？答：從案例中，可以看出導(dǎo)致員工產(chǎn)生壓力的來源主要有：1）工作負(fù)擔(dān)：這里主要是工作超載和時間壓力的問題。如果員工被要求在不足夠的時間內(nèi)完成過多的任務(wù)量，就會導(dǎo)致壓力產(chǎn)生；2）角色沖突：買你對不合理的工作要求，很多員工即使施展渾身解數(shù)也無法使得上司滿意，這就會產(chǎn)生角色沖突。不合的工作要求會使員工心灰意冷、毫無斗志、得過且過或者另謀高就；3）角色模糊：沒有明確地向員工提出工作要求，員工就不能對自己的工作和責(zé)任有一個清晰的了解，這會使得員工在工作上帶有一定的被動性，不利于員工的積極性發(fā)揮，也會使員工產(chǎn)生不安和困惑；4）人際關(guān)系：公司內(nèi)部的勾心斗角于惡性競爭會導(dǎo)致關(guān)系疏離、誤會產(chǎn)生，甚至?xí)a(chǎn)生惡性的沖突，不但不利于個體的發(fā)展，對于整個組織的發(fā)展也是有害的。當(dāng)今的潮流距離嚴(yán)格的規(guī)章制度越來越遠(yuǎn)，彈性與靈活性成了一種新的教義。這些說法可能場區(qū)那股總體來說是對的，但并不是每個管理者都認(rèn)同。斯蒂文羅寧（Stephen Reuning）尤其是一個突出的例子，他是新澤西一家招聘公司Diedre Moire的領(lǐng)導(dǎo)人。應(yīng)聘Diedre Moire的新員工必須抄寫長達(dá)244頁的操作規(guī)范協(xié)議——要用普通書寫體書寫三遍！該手冊包括了公司期望員工所作的每一件事情——從如何向顧客問候，到在午餐時間如何落座，以及在員工辦公桌上可以放什么不可以放什么。對新員工來說，完成這些抄寫任務(wù)至少需要100個小時。完成之后，他們還需要通過一個關(guān)于該內(nèi)容的長達(dá)12小時的口試。羅寧熱衷于對每一件事情形成文件。公司于18年前開始運(yùn)營，時至今日，在他的電腦網(wǎng)絡(luò)中已經(jīng)儲存了長達(dá)45000頁的資料。該公司員工使用的每一種流程、程序、產(chǎn)品、規(guī)格、信件、手冊以及協(xié)議都記錄在案，并進(jìn)行分類和儲存，公司的任何成員都可以隨時使用。羅寧對于規(guī)則和控制的迷戀并不適于每個人。用羅寧的話說，當(dāng)求職者被要求抄寫協(xié)議時，一半人掉頭走向門口。而留下的人當(dāng)中，1年之后只有五分之一還在這里。一位在這里干了9個月的員工稱，這家公司的結(jié)構(gòu)化環(huán)境比他在部隊里接受到基本訓(xùn)練有過之而無不及。他說：“他們整個就是機(jī)器人?！蹦切┝粼谶@里并且收入為六位數(shù)的員工，都指出這里有一種令人舒適的工作效率。客戶似乎也對其結(jié)構(gòu)表示滿意，他們喜歡經(jīng)過良好而系統(tǒng)培訓(xùn)的員工，這些員工幾乎能對所有問題做出回答。思考題：羅寧建立的體系有沒有優(yōu)勢？如果有的話，是什么優(yōu)勢？為什么他的體系有效果？這一體系的潛在問題是什么？你認(rèn)為哪類員工適于在羅寧的體系中工作？答：、1）羅寧建立的體系具有機(jī)械模型的特點(diǎn)，在特定的條件下其是有優(yōu)勢的：（1）通過建立權(quán)力層級制和具體的規(guī)章程序，此體系對大量人員的有序性和阻止權(quán)力的濫用提供了一個有效的方式；（2）次體系提供了一種系統(tǒng)而合理的方法去阻止和管理企業(yè)，避免因太復(fù)雜而不能使高層正確理解和處理的工作，這樣就大大地提高了大型組織的效率和有效性。2）、羅寧建立的體系有效果，主要是與該企業(yè)的規(guī)模相適應(yīng)，并且組織的目標(biāo)可以通過雇用受過高度培訓(xùn)的人員得以更好的實(shí)現(xiàn)。這一體系的潛在問題在于：1）在這個體系中，規(guī)定沒有變通的余地，即使事實(shí)與規(guī)定不符，也要遵守規(guī)定，這樣會導(dǎo)致對事情的錯誤處理；2）這種體系規(guī)則和控制程度大，很難提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性；3）扭曲個性結(jié)構(gòu)，使職工變成陰郁、灰暗、屈從于規(guī)章制度的“組織人”。3）、傳統(tǒng)型的員工會更適合于在羅寧的體系中工作。傳統(tǒng)型員工的特點(diǎn)是：順從、高效、實(shí)際、缺乏想象力、缺乏靈活性、偏好規(guī)范、有序、清楚明確的活動。這與羅寧對規(guī)則和控制熱衷的體系是匹配的。