【正文】 掌握行業(yè)知識(shí)和企業(yè)知識(shí)；在公司和行業(yè)中擁有人際關(guān)系；有信譽(yù)和良好的工作記錄；掌握基本的技能；擁有個(gè)人價(jià)值觀；擁有進(jìn)取精神。：勒溫等研究者領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)分為：專制型、民主型、放任型等三種類型力圖科學(xué)地識(shí)別出最有效的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。就績(jī)效而言，放任型低于專制型和民主型，并且民主型領(lǐng)導(dǎo)的群體的工作質(zhì)量與工作滿意更大。領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論兩個(gè)基本的領(lǐng)導(dǎo)行為維度，分別稱為關(guān)系組織和關(guān)心人，關(guān)心人只是領(lǐng)導(dǎo)者重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)建立互信的氣氛，尊重下級(jí)的意見(jiàn)與員工的感情，關(guān)心他們的利益和需求，鼓勵(lì)部下發(fā)表意見(jiàn)等。關(guān)心組織是指領(lǐng)導(dǎo)者重視組織設(shè)計(jì)，明確職責(zé)和關(guān)系，確立組織、群體與個(gè)人的工作目標(biāo)，建立明確的組織形態(tài)、信息溝通渠道及工作程序方法。兩個(gè)相互獨(dú)立的維度即領(lǐng)導(dǎo)行為可分為四種類型。（１）低關(guān)心人而高組織的領(lǐng)導(dǎo)；（２）高關(guān)心人低組織的領(lǐng)導(dǎo)；（３）低組織低關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)；（４）高組織高關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)。一般來(lái)說(shuō)，高組織高關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)較好。當(dāng)然，哪種最好或最差，要根據(jù)具體情況而定。管理方格理論在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對(duì)人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。管理方格圖中，；；；；。＞＞，＞。領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論核心：如何有效地管理企業(yè)的人力資源利克特的領(lǐng)導(dǎo)四系統(tǒng)模型：（１）剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)；（２）仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)；（３）協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)；（４）參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。利克特認(rèn)為只有參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)才能實(shí)現(xiàn)真正有效的領(lǐng)導(dǎo)。菲德勒有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：領(lǐng)導(dǎo)者的類型；環(huán)境因素；有效領(lǐng)導(dǎo)模式。領(lǐng)導(dǎo)本身的基本風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)的有效性是相關(guān)的，使用LPC的方法來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)類別：最不愿意與之合作工作的人（ＬＰＣ）調(diào)查問(wèn)卷由１６組對(duì)應(yīng)形容詞構(gòu)成，一般來(lái)說(shuō)，LPC值較低（57分下）的是以關(guān)心工作為主的領(lǐng)導(dǎo)，LPC值較高（64分以上）的是以關(guān)心人為主的領(lǐng)導(dǎo)。影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的環(huán)境因素：領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員的關(guān)系；工作任務(wù)結(jié)構(gòu)；職位權(quán)力。以工作為主的領(lǐng)導(dǎo)類型在非常適宜和很不適宜的環(huán)境條件下是有效的，當(dāng)環(huán)境的適宜程度居中時(shí)，這類領(lǐng)導(dǎo)的效果較差。應(yīng)用：提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑。（１）改變領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式；（２）改變領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境。通路——目標(biāo)理論（伊萬(wàn)斯提出，豪斯發(fā)展）領(lǐng)導(dǎo)基本職責(zé)就是強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，將下屬的內(nèi)在動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)結(jié)合。高度常規(guī)性工作和基層人員傾向于支持性領(lǐng)導(dǎo)方式；任務(wù)變化多端和中層、專業(yè)人員傾向于指示性領(lǐng)導(dǎo)方式。任務(wù)不明確應(yīng)“高工作”，任務(wù)明確應(yīng)“高關(guān)系”。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（科曼提出，赫塞和布蘭查德發(fā)展）有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)共下屬不同的成熟度。（１）當(dāng)員工處于低成熟階段時(shí)，“命令式”領(lǐng)導(dǎo)有效；（２）當(dāng)下屬的成熟度逐漸提高時(shí)，高工作、高關(guān)系的“說(shuō)服式”領(lǐng)導(dǎo)有效；（３）當(dāng)下屬的成熟度有較大提高時(shí)，支持的、無(wú)指導(dǎo)的“參與式”領(lǐng)導(dǎo)有效；（４）當(dāng)下屬相當(dāng)成熟時(shí)，抓住主要的決策和監(jiān)督工作就可以實(shí)施比較有效的領(lǐng)導(dǎo)，“授權(quán)式”領(lǐng)導(dǎo)有效。隨著下發(fā)由不成熟向逐漸成熟過(guò)渡，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)按高任務(wù)、低關(guān)系——高任務(wù)、高關(guān)系——低任務(wù)、高關(guān)系——低任務(wù)、低關(guān)系逐步轉(zhuǎn)移，這種推移變化就形成了領(lǐng)導(dǎo)方式的壽命周期。成熟度低——命令式——高任務(wù)、低關(guān)系較不成熟——說(shuō)服式——高任務(wù)、低關(guān)系比較成熟——參與式——低任務(wù)、高關(guān)系高度成熟——授權(quán)式——低任務(wù)、低關(guān)系第十三章　激勵(lì)理論與方法一．內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論馬斯洛需要層次論認(rèn)為，人的需要是有層次的，按其產(chǎn)生的先后順序及其重要程度，人的需要分為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。雙因素激勵(lì)理論赫茨伯格雙因素理論認(rèn)為，使員工感到滿意的因素都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，而使員工感到不滿的因素，都是屬于工作環(huán)境或外界因素方面的。前者稱為激勵(lì)因素，后者稱為保健因素。后天需要理論麥克利蘭三種需要理論認(rèn)為，人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后還有三種需要：成就需要；親和需要；權(quán)力需要。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)：（１）在小企業(yè)中的經(jīng)理人員和大企業(yè)中的相對(duì)部門的管理者中，高成就需要者往往會(huì)取得成功；（２）在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的高層管理者；（３）親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。（４）可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他們的成就需要。二、過(guò)程型激勵(lì)理論公平理論亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否公平合理，比較的結(jié)果將直接影響其今后工作的積極性。橫向比較：Ｏp/Ip=Ｏc/Ic 縱向比較：Ｏp/Ip=Ｏh/Ip（１）與個(gè)人主觀判斷有關(guān)；（２）與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；（３）與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)；（４）與評(píng)定人有關(guān)。啟示：（１）影響激勵(lì)效果的不公有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值；（２）激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平；（３）注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)：①絕對(duì)的公平是不存在的；②不要盲目攀比；③不要按酬付勞。期望理論弗魯姆的期望理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。某一活動(dòng)對(duì)某人的激勵(lì)力量取決于是他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值與他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率的乘積。其計(jì)算公式為：Ｍ＝ＶＥ，其中，Ｍ代表激勵(lì)力量，Ｖ代表目標(biāo)效價(jià)，Ｅ代表期望值。處理好三方面的關(guān)系：（１）努力與績(jī)效的關(guān)系；（２）績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系；（３）獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。啟示：個(gè)人努力→取得績(jī)效→組織獎(jiǎng)勵(lì)→滿足個(gè)人需要的程度（１）管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施；（２）設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值；（３）適當(dāng)擴(kuò)大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，以及組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值；（４）適當(dāng)控制期望概率與實(shí)際概率，最好是使實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率；（５）期望心理的疏導(dǎo)。三、行為修正型激勵(lì)理論——強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為，人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來(lái)影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論。在管理上，正強(qiáng)化加強(qiáng)行為；負(fù)強(qiáng)化削弱行為。忽視也是強(qiáng)化的具體形式之一。應(yīng)用原則（實(shí)踐意義）?。ǎ保┙?jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生；?。ǎ玻┮勒諒?qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施；　（３）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述；（４）及時(shí)反饋；?。ǎ担┱龔?qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。評(píng)價(jià)：（１）只討論外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影響，忽略人的因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用。（２）有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)；（３）已經(jīng)被廣泛應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為改造上。四、激勵(lì)方法：物質(zhì)激勵(lì)：晉升工資，頒發(fā)獎(jiǎng)金；實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)；分紅；員工股份制和產(chǎn)權(quán)激勵(lì)精神激勵(lì)：目標(biāo)激勵(lì)；情感激勵(lì)；榜樣激勵(lì)；行為激勵(lì)；榮譽(yù)激勵(lì)第十四章　溝通與沖突管理一．溝通概念及其過(guò)程概念：溝通是指信息或想法的傳遞過(guò)程。溝通的作用（１）把組織中的各種要素有機(jī)結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)組織的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力；（２）領(lǐng)導(dǎo)者能夠全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地了解組織情況，激發(fā)下屬員工的工作熱情，從而有效地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)功能。（３）組織能夠與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系，從而為其生存和發(fā)展贏得更大的空間。溝通的過(guò)程（１）信息收集與信息編碼（２）信息傳遞渠道的使用（３）信息接受與解釋信息溝通的類別（１）按功能分：工具式溝通、情感式溝通（２）按方法分：口頭溝通、書面溝通、非語(yǔ)言溝通、電子媒介溝通（３）按組織系統(tǒng)分：正式溝通、非正式溝通（４）按方向分：下行溝通、上行溝通、平行溝通（５）按是否存在反饋分：?jiǎn)蜗驕贤?、雙向溝通（１）人際溝通：５種基本網(wǎng)絡(luò)類型：星型、Ｙ型、鏈型、環(huán)型、全通道型。（１）其中，受限制最大的是星型結(jié)構(gòu)，受限制最小的是全通道型。（２）星型溝通網(wǎng)絡(luò)的集中化程度最高，全通道型溝通網(wǎng)絡(luò)的集中化程度最低。（３）平均滿意度，星＜全；（４）各成員滿意度，星＞全。（２）團(tuán)隊(duì)溝通：簡(jiǎn)單的、常規(guī)的問(wèn)題，集權(quán)化程度較高的溝通網(wǎng)絡(luò)能夠較快解決；復(fù)雜的、特殊的問(wèn)題，分權(quán)化程度較高的溝通網(wǎng)絡(luò)則顯得行動(dòng)快速。：是指一定組織為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)而與其他組織進(jìn)行的信息交流過(guò)程。目的：協(xié)調(diào)彼此之間的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售、技術(shù)和管理行為，消除不利于彼此發(fā)展的因素和障礙，增強(qiáng)有利于彼此發(fā)展的互相信任，在不損害或有利于合作各方共同利益的前提下，實(shí)現(xiàn)組織的自身目標(biāo)。出發(fā)點(diǎn)：是與信息接收方建立互相信任的互惠關(guān)系。四．有效溝通的障礙（一）發(fā)送者方面出現(xiàn)的障礙（二）溝通過(guò)程中出現(xiàn)的障礙（三）接受者方面出現(xiàn)的障礙（四）反饋過(guò)程中出現(xiàn)的障礙五．有效溝通的實(shí)現(xiàn)（一）正確對(duì)待溝通。組織管理應(yīng)從根本上對(duì)溝通給予足夠的重視。（二）運(yùn)用反饋機(jī)制。正確使用信息反饋系統(tǒng)，能夠極大地減少溝通中的障礙。（三）力求表達(dá)清楚。“該繁則繁，當(dāng)簡(jiǎn)則簡(jiǎn)”。（四）能夠積極傾聽(tīng)?！奥?tīng)”的技巧有：（１）選擇一個(gè)比較安靜的地方聽(tīng)講，對(duì)講話內(nèi)容表現(xiàn)出興趣，并注意一些非語(yǔ)言暗示；（２）在該沉默時(shí)保持沉默，不要輕易打斷別人的講話或進(jìn)行爭(zhēng)辯，更不應(yīng)該從事無(wú)關(guān)的活動(dòng)；（３）應(yīng)當(dāng)留下一定的時(shí)間進(jìn)行討論，不要受其他情緒影響而草率做出結(jié)論；（４）在沒(méi)有聽(tīng)清講話內(nèi)容時(shí)，應(yīng)該以委婉的方式提出問(wèn)題。（五）拓寬溝通渠道。創(chuàng)造有利于溝通的工作環(huán)境；充分利用非正式溝通渠道。（六）加強(qiáng)平行溝通。信息反饋的質(zhì)量和頻率會(huì)隨地位差距增大而降低，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。六．關(guān)于組織沖突的三種不同觀點(diǎn)（１）沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)：清除沖突和抑制沖突（２）沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)：接納沖突（３）沖突的相互作用觀點(diǎn)：鼓勵(lì)沖突七．產(chǎn)生沖突的原因：（１）溝通差異；（２）結(jié)構(gòu)差異；（３）個(gè)體差異。八．沖突管理一般情況下，組織的沖突管理應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容（１）管理者要對(duì)沖突帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)給予高度重視；（２）管理者要對(duì)沖突帶來(lái)的正面效應(yīng)加以利用。組織管理者應(yīng)按以下方式管理沖突：（１）確定處理沖突的基本風(fēng)格（２）謹(jǐn)慎選擇需要處理的沖突（３）認(rèn)真評(píng)估沖突雙方的具體情況（４）深入了解沖突產(chǎn)生的根源（５）選擇妥善的沖突處理辦法。辦法有：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作：談判作為實(shí)現(xiàn)沖突管理的重要手段，是指組織之間就商品或服務(wù)交換內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。解決組織之間的沖突，必須建立在互信互惠的基礎(chǔ)之上。談判策略（1）分配談判最明顯的特點(diǎn)是在零和條件下運(yùn)作。也就是說(shuō)談判一方所獲得的任何收益恰恰是談判對(duì)方所付出的代價(jià)；反之亦然。因此，分配談判的實(shí)質(zhì)是：對(duì)于一份固定利益誰(shuí)應(yīng)分得多少進(jìn)行協(xié)商。作為談判一方，戰(zhàn)術(shù)目的在于：盡量使談判對(duì)手達(dá)到或接近你的具體目標(biāo)。辦法：在意志和心理上擊潰對(duì)手，讓對(duì)手感受到接受你的具體目標(biāo)是正確選擇。（2）綜合談判：雙方的利益并不完全是此消彼長(zhǎng)，客觀上存在著利益共同增長(zhǎng)的條件。阻礙有效談判的決策偏見(jiàn)開(kāi)發(fā)有效的談判技能（一）認(rèn)真研究談判對(duì)手的情況。比如談判對(duì)手的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)地位、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這些信息有助于識(shí)別對(duì)手的行為，預(yù)測(cè)其在談判中可能作出的反應(yīng)，并按照對(duì)手的興趣，尋找有效的談判途徑。（二）談判中要采取主動(dòng)的態(tài)度。尊重對(duì)手，抱著誠(chéng)意進(jìn)入談判角色，在條件允許的前提下，作出有限度的主動(dòng)讓步，能收到積極的、建設(shè)性的談判效果。（三）使談判能夠著眼于問(wèn)題本身。談判中始終保持清醒的頭腦，堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人，盡可能避免感情沖動(dòng)和不理智行為，把談判理解為一種商業(yè)合作行為而不是一種感情交流行為。（四）不過(guò)于在意最初的報(bào)價(jià)。談判結(jié)束后的最終條款可能與最初報(bào)價(jià)相去甚遠(yuǎn)，因此，采取堅(jiān)定與靈活相結(jié)合的原則，既堅(jiān)持西方的目標(biāo)和要求，又靈活對(duì)待雙方的最初意見(jiàn)，將從根本上有利于把握談判主動(dòng)權(quán)。（五）能夠接納來(lái)自第三方的幫助。當(dāng)談判雙方互不相讓，陷入僵局時(shí)，第三方出面，能夠幫助談判各方取得和解，并促使雙方最終達(dá)成協(xié)議。第十五章　控制概述一．控制概念管理控制是指為了確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃能夠?qū)崿F(xiàn)，各級(jí)主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或因發(fā)展的需要而重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。一般管理與管理控制的關(guān)系（一）共同點(diǎn)：（１）兩者都有一個(gè)信息反饋過(guò)程；（２）都是一個(gè)完整、復(fù)雜的過(guò)程；（３）都包含了三個(gè)基本環(huán)節(jié)的過(guò)程，即擬定標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效、糾正偏差；（４）都是一個(gè)組織的系統(tǒng)并在不斷調(diào)整中保持穩(wěn)定（二）區(qū)別：（１）管理控制系統(tǒng)中的控制通常比一般控制更綜合、更復(fù)雜。一般控制的實(shí)質(zhì)是一個(gè)簡(jiǎn)單的信息反饋，它的糾正措施往往是在發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)即刻就會(huì)付諸實(shí)施。管理控制中，主管人員要計(jì)量實(shí)際成效，并把它與標(biāo)準(zhǔn)相比較，以及明確地分析出現(xiàn)的偏差及原因，并隨之做出必要的糾正；（２）一般控制與管理控制的目的不同：一般控制的目的是高潮使系統(tǒng)運(yùn)行產(chǎn)生的偏差不超出允許的范圍，從而維持系統(tǒng)活動(dòng)在某一個(gè)平衡點(diǎn)上。管理中的控制活動(dòng)無(wú)始無(wú)終。一方面要把系統(tǒng)的各項(xiàng)活動(dòng)維持在一個(gè)平衡點(diǎn)上，另一方面還要使系統(tǒng)的活動(dòng)在原來(lái)的平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上求得螺旋上升，即“管理突破”。二．控制與其他管理職能的關(guān)系（一）控制職能與計(jì)劃職能的關(guān)系（１）計(jì)劃起著指導(dǎo)性作用，控制則是為了保證組織的產(chǎn)生與計(jì)劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能；（２）計(jì)劃預(yù)先指出了所期望的行為和結(jié)果，而控制則是把握按計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施的行為和結(jié)果；（３）管理者只有獲得了關(guān)于每個(gè)部門、每條生產(chǎn)線以及整個(gè)組織過(guò)去和現(xiàn)在狀況的信息，才能制定出有效的計(jì)劃，而這些信息中的絕大多數(shù)都是通過(guò)控制過(guò)程得到的；（４）如果沒(méi)有計(jì)劃來(lái)表明控制的目標(biāo)，管理者就不可能進(jìn)行有效的控制。實(shí)行計(jì)劃和