【正文】 與保障機(jī)制是建立學(xué)習(xí)型組織的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。（4）“魚尾”――行動(dòng)起來。建立學(xué)習(xí)型組織必須有堅(jiān)定的意志、得力的措施、恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)和強(qiáng)有力的組織實(shí)施。建立學(xué)習(xí)型組織的重要一環(huán)就是“行動(dòng)起來”。（5）“水”――組織的外部環(huán)境。正像魚兒離不開水一樣，組織學(xué)習(xí)也離不開組織面臨的大環(huán)境。聯(lián)想學(xué)習(xí)的導(dǎo)入與推進(jìn)離不開一般環(huán)境和具體環(huán)境的配合。2．“組織學(xué)習(xí)魚”模式的特點(diǎn)（1）敢于認(rèn)識(shí)自我，超越自我?！跋蚋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)”、“向客戶學(xué)習(xí)”、“向自己的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)”，就是為了克服自己的不足，來不斷地充實(shí)自己、發(fā)展自己。（2）改善心智模式。聯(lián)想人所具有的海納百川的寬廣胸懷和謙虛好學(xué)的態(tài)度，有助于改善心智模式，使聯(lián)想能夠始終置于商戰(zhàn)的潮頭。（3）具有共同的愿景。 “要把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)”，到2010年力爭(zhēng)進(jìn)入世界500強(qiáng)。這一共同的愿景，得到了廣大員工的一致認(rèn)同。（4）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。聯(lián)想所創(chuàng)造的入模子培訓(xùn)以及各種類型的會(huì)議，有助于營(yíng)造一個(gè)團(tuán)體學(xué)習(xí)的氛圍，提高領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策能力和員工的基本素質(zhì)。（5）系統(tǒng)思考。組織成員跨越縱向和橫向邊界進(jìn)行著坦率真誠(chéng)的溝通，共享相關(guān)的信息和知識(shí)，形成一個(gè)諧和的整體。聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)、制度安排等方面都開展了系統(tǒng)思考，以提高整體集團(tuán)的效益。3. 惠普公司的人本管理案例分析：人是管理系統(tǒng)中最具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性和最為活躍的因素。管理主要是人的管理和對(duì)人的管理。管理活動(dòng)必須以人以及人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性為核心來展開，管理工作的中心任務(wù)就在于調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的主動(dòng)性，激發(fā)人的創(chuàng)造性?；萜展镜某砷L(zhǎng)和發(fā)展，離不開惠普創(chuàng)始人比爾和戴維創(chuàng)造的以人為本的管理理念和經(jīng)營(yíng)之道。正是惠普公司所獨(dú)有的人本理念和方式，使其形成了獨(dú)樹一幟的惠普風(fēng)范?；萜展救吮竟芾硭哂械奶卣饔幸韵聨讉€(gè)方面：尊重人?；萜展菊J(rèn)為，員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。這充分體現(xiàn)了惠普公司“以人為本”的企業(yè)精神。在惠普，無論是開放式管理，還是彈性工時(shí)制，以及利益分享制度都是建立在對(duì)人的充分尊重和信任的基礎(chǔ)之上的理解人?；萜展菊J(rèn)為，只要給予員工適合的環(huán)境和工具，員工就會(huì)努力做好自己的本職工作。在惠普，管理者實(shí)行走動(dòng)管理，能夠及時(shí)地了解到員工對(duì)公司的看法和希望，便于及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。走動(dòng)管理的目的就是更好地理解員工，為員工創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境，盡可能地發(fā)揮員工的潛能。服務(wù)人。惠普公司認(rèn)為，應(yīng)鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，提倡員工不斷思考，產(chǎn)生新的想法。在惠普，經(jīng)理們的一個(gè)重要任務(wù)就是要保持創(chuàng)新者的創(chuàng)造熱情，鼓勵(lì)他們不斷大膽產(chǎn)生新思想，保證惠普公司研發(fā)出來的產(chǎn)品能在利潤(rùn)期內(nèi)獲得最大利潤(rùn)。在這里，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)，比爾身先士卒傳為佳話。為了人?；萜展菊J(rèn)為，員工通過股票購(gòu)買計(jì)劃分享公司所有權(quán)，分享利潤(rùn)，分享個(gè)人與專業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，甚至分擔(dān)因營(yíng)業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。這種利益分享是惠普人事政策的主要原則和做法。在惠普，相當(dāng)重視對(duì)員工的聘雇保障問題。惠普從未大規(guī)模地解雇員工。在堅(jiān)持高福利和高薪金制度的同時(shí)，采取現(xiàn)金分紅制度和股票購(gòu)買制度。這種把關(guān)心員工利益的問題落實(shí)到實(shí)處的做法，能夠有效地使員工和管理者一起分擔(dān)制定和到達(dá)目標(biāo)的責(zé)任，在最大的限度內(nèi)達(dá)到激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的目的。案例分析：縱觀神舟號(hào)飛船的研制過程，神舟飛船隊(duì)伍在組織管理上主要采取的是項(xiàng)目管理的方式，而項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法。所謂項(xiàng)目管理，就是通過一個(gè)臨時(shí)性的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項(xiàng)目管理的日?；顒?dòng)通常是圍繞項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目組織、質(zhì)量管理、費(fèi)用控制、進(jìn)度控制等五項(xiàng)基本任務(wù)來展開的。中國(guó)航天科技集團(tuán)公司在整個(gè)神舟號(hào)飛船的研制過程中，首先制定飛船研制計(jì)劃，細(xì)化技術(shù)流程和計(jì)劃流程，以加強(qiáng)計(jì)劃管理；其次，明確研制目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任人。在每一條研制和試驗(yàn)線上都設(shè)立了相應(yīng)的主管副總師和主管調(diào)度，負(fù)責(zé)本條線上研制任務(wù)的進(jìn)展和人員、物資的調(diào)配，以此搞好項(xiàng)目組織管理工作。再次，狠抓質(zhì)量控制，做好安全策劃工作。飛船質(zhì)量管理與技術(shù)安全管理人員在飛船設(shè)計(jì)、研制、試驗(yàn)中的每一階段都制定了階段的質(zhì)量、安全控制點(diǎn)，形成了一套嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督體系和技術(shù)、質(zhì)量、安全管理標(biāo)準(zhǔn)，工作項(xiàng)目程序化、制度化率基本上達(dá)到了100%。這種 “零缺陷，零故障，零疑點(diǎn)”的質(zhì)量意識(shí)，有效地保證了研制計(jì)劃的順利進(jìn)行。正是由于項(xiàng)目管理能夠很好地體現(xiàn)系統(tǒng)管理的思想，才使得神舟號(hào)飛船這一系統(tǒng)復(fù)雜、協(xié)作面廣的宏偉工程能夠有序地展開。因?yàn)閷?shí)施項(xiàng)目管理，使管理者能夠有效地把握住系統(tǒng)要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互作用關(guān)系。盡管神舟號(hào)飛船系統(tǒng)涉及到全國(guó)多種行業(yè)、數(shù)百家單位，技術(shù)要求高、難度大，人員復(fù)雜、工作千頭萬緒，但實(shí)行項(xiàng)目管理，管理者可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，鍛造出一支真正的隊(duì)伍，一個(gè)工作配合默契、具有積極性和責(zé)任心的高效率群體，以保證神舟號(hào)飛船的成功發(fā)射和順利回收。5. 金華火腿事件案例分析：效益最大化是任何企業(yè)必須追求的原則。管理道德與管理效益并不是絕對(duì)對(duì)立的，它們之間有著不可分割的聯(lián)系。因?yàn)楣芾淼赖聠栴}與對(duì)管理中的各種倫理關(guān)系的處理、企業(yè)道德形象和社會(huì)信譽(yù)相聯(lián)，因而管理道德與管理效益之間存在著某種必然的聯(lián)系。“金華火腿事件”的出現(xiàn)說明了以下幾個(gè)問題：１．企業(yè)不僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而且也應(yīng)當(dāng)是一個(gè)道德實(shí)體。我國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)體制和運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)換時(shí)期，社會(huì)結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)理念、價(jià)值觀念正在發(fā)生巨大的變革。在變革時(shí)期，容易出現(xiàn)行為失范和價(jià)值失衡等問題?！敖鹑A火腿事件”是一起典型的不擇手段的逐利行為。它表明了個(gè)別企業(yè)的管理者在追求利潤(rùn)最大化的過程中，放棄了道德對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的引導(dǎo)與制約。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)既是法制經(jīng)濟(jì)，也應(yīng)當(dāng)是道德經(jīng)濟(jì)，道德約束是對(duì)法制規(guī)范的必要補(bǔ)充。要避免類似“金華火腿事件”的發(fā)生，管理者應(yīng)把企業(yè)道德與與企業(yè)的社會(huì)責(zé)任作為管理的重要內(nèi)容。２．企業(yè)應(yīng)注意利潤(rùn)與道德并重。企業(yè)在遵守法律和倫理規(guī)范的前提下努力提高利潤(rùn)。企業(yè)倫理不僅不排斥正當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，相反卻認(rèn)為，不努力提高利潤(rùn)是不道德的。利潤(rùn)與道德并重，意味著兩者應(yīng)互相促進(jìn)，相得益彰。倫理優(yōu)勢(shì)可以轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，良好的經(jīng)濟(jì)效益又可提升企業(yè)道德水準(zhǔn)，為社會(huì)作出更大的貢獻(xiàn)?！敖鹑A火腿事件”當(dāng)事者不擇手段的逐利行為，既損害了消費(fèi)者的利益，同時(shí)也使眾多金華火腿生產(chǎn)的企業(yè)受到了誅連?！敖鹑A火腿事件”說明不道德的經(jīng)營(yíng)行為一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必將付出慘重的經(jīng)濟(jì)代價(jià)。３．企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)聲譽(yù)管理。聲譽(yù)是指一個(gè)企業(yè)獲得社會(huì)公眾信任和贊美的程度，聲譽(yù)的核心就是信任，聲譽(yù)管理的核心就是要在公眾和企業(yè)之間建立起相互信任的關(guān)系。企業(yè)加強(qiáng)聲譽(yù)管理，可以使企業(yè)在市場(chǎng)交往中準(zhǔn)確運(yùn)用符合規(guī)范的行為與科學(xué)合理的技巧，使企業(yè)及其產(chǎn)品獲得社會(huì)公眾的稱譽(yù)。金華火腿是金華打造的千年城市名片，凝結(jié)在金華火腿上的“無形資產(chǎn)”都是前人“有形注入”的結(jié)果，這種有形的注入既是嚴(yán)格的質(zhì)量管理，又是看得見的物力成本?！敖鹑A火腿事件”說明不加強(qiáng)有形注入，透支千年積攢下來的無形資產(chǎn)，必將威脅著中華老字號(hào)的聲譽(yù)。金華火腿聲譽(yù)回歸的唯一出路，就是企業(yè)要加強(qiáng)與公眾的溝通，切實(shí)地履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，包括道德責(zé)任。6．“巨人”為何會(huì)倒下？案例分析：史玉柱和巨人集團(tuán)的崛起是個(gè)神話。他一年成為百萬富翁，兩年成為千萬富翁，三年成為億萬富翁。他率領(lǐng)的巨人集團(tuán)創(chuàng)造了年增長(zhǎng)300％的經(jīng)濟(jì)奇跡，資產(chǎn)一度達(dá)10億元。但這種好景不長(zhǎng)，巨人很快就倒下了。從巨人集團(tuán)失敗的直接誘因來看，資金枯竭引起了財(cái)務(wù)危機(jī)，而財(cái)務(wù)危機(jī)又導(dǎo)致了債務(wù)危機(jī)。而之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)椋?1．決策缺乏科學(xué)的依據(jù)，決策者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄。 巨人大廈設(shè)計(jì)方案變更，表明投資方向的改變，即由自用房改為房地產(chǎn)開發(fā)。這需要進(jìn)行科學(xué)決策，進(jìn)行戰(zhàn)略分析。然而，從巨人大廈設(shè)計(jì)方案的數(shù)次更改之中，可以看出影響決策的一些非科學(xué)性因素起著作用，如：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的建議和慫恿、蓋標(biāo)志性大廈的想法、全國(guó)房地產(chǎn)熱的氛圍等。決策者在預(yù)測(cè)前景分析中對(duì)組織外部環(huán)境的考慮不周，幾乎沒有考慮到整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)組織發(fā)展的影響作用。在決策時(shí)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，過于樂觀，對(duì)資金籌措的預(yù)測(cè)，僅僅是按正常發(fā)展的狀況進(jìn)行估算。２．?dāng)傋愉伒锰?，未能突出主業(yè)。 多元化經(jīng)營(yíng)是一把雙刃劍。當(dāng)企業(yè)有了一定的發(fā)展之后開展多元化經(jīng)營(yíng)，可以降低風(fēng)險(xiǎn)，在短期內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。如果涉足的是自己完全不熟悉的行業(yè)，基本上沒有經(jīng)驗(yàn)、人才和社會(huì)關(guān)系，只擁有一定的資金。一旦把資金投入到一個(gè)未知的黑洞，最直接的后果便是帶來財(cái)務(wù)危機(jī)?？扛呖萍计鸺业氖酚裰瑳]有抓住主業(yè)，攤子鋪得太大，丟了自己的看家本領(lǐng)。３．缺乏資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，不能有效利用財(cái)務(wù)工作。巨人大廈在建設(shè)的過程中，未向銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持。到資金緊張時(shí)，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，再加上國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。史玉柱只好作出了抽調(diào)生物工程的流動(dòng)資金，去支撐巨人大廈建設(shè)資金的決定，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)。從資金動(dòng)作角度，史玉柱犯了大忌。7．東航10位機(jī)長(zhǎng)集體辭職案例分析：從不同的說法中可以歸納出兩個(gè)問題：一是飛行安全問題；二是待遇不高的問題。無論是存在哪一個(gè)問題，都會(huì)對(duì)東航公司的發(fā)展造成威脅。因?yàn)轱w行安全問題是航空公司最為基礎(chǔ)的管理，對(duì)飛行安全管理應(yīng)該常抓不懈，這是航空公司各層管理者應(yīng)盡的責(zé)任，它需要警鐘長(zhǎng)鳴，把影響飛行安全的各種隱患消滅在萌芽狀態(tài)之中。而待遇不高所造成的直接問題是：人員崗位價(jià)值沒有得到真實(shí)體現(xiàn)，人員的服務(wù)價(jià)格與崗位價(jià)值不相符。在各大航空公司快速發(fā)展，飛行員供不應(yīng)求的情況下，這一問題必然會(huì)帶來飛行員的流失。而相關(guān)資料的鏈接則證實(shí)，飛行員的流失并非是一個(gè)個(gè)別現(xiàn)象。它表明航空公司之間的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)已拉開了序幕。在這種情況下，東航航空公司的管理人員應(yīng)該快速反應(yīng)，積極尋求管理的良策，防范飛行員的流失。然而，東航江蘇公司的管理人員對(duì)飛行員的集體流失現(xiàn)象并未介意，而是采取單一的處罰措施，它顯示出東航江蘇公司在人員管理的觀念和機(jī)制上較陳舊，還未適應(yīng)市場(chǎng)化的要求。 東航江蘇公司要解決人員流失的當(dāng)務(wù)之急就是：一方面，要抓好基礎(chǔ)性管理，穩(wěn)定飛行人員的人心。另一方面，實(shí)行以人為本的管理，根據(jù)崗位價(jià)值，合理計(jì)算薪酬，滿足飛行員的需求。第 15 頁 共 15