【正文】 與保障機制是建立學習型組織的驅(qū)動機制。（4）“魚尾”――行動起來。建立學習型組織必須有堅定的意志、得力的措施、恰當?shù)那腥朦c和強有力的組織實施。建立學習型組織的重要一環(huán)就是“行動起來”。（5）“水”――組織的外部環(huán)境。正像魚兒離不開水一樣，組織學習也離不開組織面臨的大環(huán)境。聯(lián)想學習的導入與推進離不開一般環(huán)境和具體環(huán)境的配合。2．“組織學習魚”模式的特點（1）敢于認識自我，超越自我。“向競爭對手學習”、“向客戶學習”、“向自己的經(jīng)驗學習”，就是為了克服自己的不足，來不斷地充實自己、發(fā)展自己。（2）改善心智模式。聯(lián)想人所具有的海納百川的寬廣胸懷和謙虛好學的態(tài)度，有助于改善心智模式，使聯(lián)想能夠始終置于商戰(zhàn)的潮頭。（3）具有共同的愿景。 “要把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)”，到2010年力爭進入世界500強。這一共同的愿景，得到了廣大員工的一致認同。（4）團隊學習。聯(lián)想所創(chuàng)造的入模子培訓以及各種類型的會議，有助于營造一個團體學習的氛圍，提高領(lǐng)導的科學決策能力和員工的基本素質(zhì)。（5）系統(tǒng)思考。組織成員跨越縱向和橫向邊界進行著坦率真誠的溝通，共享相關(guān)的信息和知識，形成一個諧和的整體。聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)、制度安排等方面都開展了系統(tǒng)思考，以提高整體集團的效益。3. 惠普公司的人本管理案例分析：人是管理系統(tǒng)中最具有能動性、創(chuàng)造性和最為活躍的因素。管理主要是人的管理和對人的管理。管理活動必須以人以及人的積極性、主動性和創(chuàng)造性為核心來展開，管理工作的中心任務就在于調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的主動性，激發(fā)人的創(chuàng)造性。惠普公司的成長和發(fā)展，離不開惠普創(chuàng)始人比爾和戴維創(chuàng)造的以人為本的管理理念和經(jīng)營之道。正是惠普公司所獨有的人本理念和方式，使其形成了獨樹一幟的惠普風范?；萜展救吮竟芾硭哂械奶卣饔幸韵聨讉€方面：尊重人?；萜展菊J為，員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。這充分體現(xiàn)了惠普公司“以人為本”的企業(yè)精神。在惠普，無論是開放式管理，還是彈性工時制，以及利益分享制度都是建立在對人的充分尊重和信任的基礎(chǔ)之上的理解人。惠普公司認為，只要給予員工適合的環(huán)境和工具，員工就會努力做好自己的本職工作。在惠普，管理者實行走動管理，能夠及時地了解到員工對公司的看法和希望，便于及時地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。走動管理的目的就是更好地理解員工，為員工創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境，盡可能地發(fā)揮員工的潛能。服務人?；萜展菊J為，應鼓勵員工自主創(chuàng)新，提倡員工不斷思考，產(chǎn)生新的想法。在惠普，經(jīng)理們的一個重要任務就是要保持創(chuàng)新者的創(chuàng)造熱情，鼓勵他們不斷大膽產(chǎn)生新思想，保證惠普公司研發(fā)出來的產(chǎn)品能在利潤期內(nèi)獲得最大利潤。在這里，領(lǐng)導就是服務，比爾身先士卒傳為佳話。為了人?；萜展菊J為，員工通過股票購買計劃分享公司所有權(quán)，分享利潤，分享個人與專業(yè)發(fā)展的機會，甚至分擔因營業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。這種利益分享是惠普人事政策的主要原則和做法。在惠普，相當重視對員工的聘雇保障問題?；萜諒奈创笠?guī)模地解雇員工。在堅持高福利和高薪金制度的同時，采取現(xiàn)金分紅制度和股票購買制度。這種把關(guān)心員工利益的問題落實到實處的做法，能夠有效地使員工和管理者一起分擔制定和到達目標的責任，在最大的限度內(nèi)達到激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的目的。案例分析：縱觀神舟號飛船的研制過程，神舟飛船隊伍在組織管理上主要采取的是項目管理的方式，而項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法。所謂項目管理，就是通過一個臨時性的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理的日常活動通常是圍繞項目計劃、項目組織、質(zhì)量管理、費用控制、進度控制等五項基本任務來展開的。中國航天科技集團公司在整個神舟號飛船的研制過程中，首先制定飛船研制計劃，細化技術(shù)流程和計劃流程，以加強計劃管理；其次，明確研制目標，落實責任人。在每一條研制和試驗線上都設立了相應的主管副總師和主管調(diào)度，負責本條線上研制任務的進展和人員、物資的調(diào)配，以此搞好項目組織管理工作。再次，狠抓質(zhì)量控制，做好安全策劃工作。飛船質(zhì)量管理與技術(shù)安全管理人員在飛船設計、研制、試驗中的每一階段都制定了階段的質(zhì)量、安全控制點，形成了一套嚴格的質(zhì)量監(jiān)督體系和技術(shù)、質(zhì)量、安全管理標準，工作項目程序化、制度化率基本上達到了100%。這種 “零缺陷，零故障，零疑點”的質(zhì)量意識，有效地保證了研制計劃的順利進行。正是由于項目管理能夠很好地體現(xiàn)系統(tǒng)管理的思想，才使得神舟號飛船這一系統(tǒng)復雜、協(xié)作面廣的宏偉工程能夠有序地展開。因為實施項目管理，使管理者能夠有效地把握住系統(tǒng)要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互作用關(guān)系。盡管神舟號飛船系統(tǒng)涉及到全國多種行業(yè)、數(shù)百家單位，技術(shù)要求高、難度大，人員復雜、工作千頭萬緒，但實行項目管理，管理者可以對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，鍛造出一支真正的隊伍，一個工作配合默契、具有積極性和責任心的高效率群體，以保證神舟號飛船的成功發(fā)射和順利回收。5. 金華火腿事件案例分析：效益最大化是任何企業(yè)必須追求的原則。管理道德與管理效益并不是絕對對立的，它們之間有著不可分割的聯(lián)系。因為管理道德問題與對管理中的各種倫理關(guān)系的處理、企業(yè)道德形象和社會信譽相聯(lián)，因而管理道德與管理效益之間存在著某種必然的聯(lián)系?！敖鹑A火腿事件”的出現(xiàn)說明了以下幾個問題：１．企業(yè)不僅僅是一個經(jīng)濟實體，而且也應當是一個道德實體。我國正處在經(jīng)濟體制和運行機制的轉(zhuǎn)換時期，社會結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟理念、價值觀念正在發(fā)生巨大的變革。在變革時期，容易出現(xiàn)行為失范和價值失衡等問題?！敖鹑A火腿事件”是一起典型的不擇手段的逐利行為。它表明了個別企業(yè)的管理者在追求利潤最大化的過程中，放棄了道德對經(jīng)濟活動的引導與制約。市場經(jīng)濟既是法制經(jīng)濟，也應當是道德經(jīng)濟，道德約束是對法制規(guī)范的必要補充。要避免類似“金華火腿事件”的發(fā)生，管理者應把企業(yè)道德與與企業(yè)的社會責任作為管理的重要內(nèi)容。２．企業(yè)應注意利潤與道德并重。企業(yè)在遵守法律和倫理規(guī)范的前提下努力提高利潤。企業(yè)倫理不僅不排斥正當?shù)睦麧?，相反卻認為，不努力提高利潤是不道德的。利潤與道德并重，意味著兩者應互相促進，相得益彰。倫理優(yōu)勢可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，良好的經(jīng)濟效益又可提升企業(yè)道德水準，為社會作出更大的貢獻?！敖鹑A火腿事件”當事者不擇手段的逐利行為，既損害了消費者的利益，同時也使眾多金華火腿生產(chǎn)的企業(yè)受到了誅連?！敖鹑A火腿事件”說明不道德的經(jīng)營行為一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必將付出慘重的經(jīng)濟代價。３．企業(yè)應加強聲譽管理。聲譽是指一個企業(yè)獲得社會公眾信任和贊美的程度，聲譽的核心就是信任，聲譽管理的核心就是要在公眾和企業(yè)之間建立起相互信任的關(guān)系。企業(yè)加強聲譽管理，可以使企業(yè)在市場交往中準確運用符合規(guī)范的行為與科學合理的技巧，使企業(yè)及其產(chǎn)品獲得社會公眾的稱譽。金華火腿是金華打造的千年城市名片，凝結(jié)在金華火腿上的“無形資產(chǎn)”都是前人“有形注入”的結(jié)果，這種有形的注入既是嚴格的質(zhì)量管理，又是看得見的物力成本。“金華火腿事件”說明不加強有形注入，透支千年積攢下來的無形資產(chǎn)，必將威脅著中華老字號的聲譽。金華火腿聲譽回歸的唯一出路，就是企業(yè)要加強與公眾的溝通，切實地履行企業(yè)的社會責任，包括道德責任。6．“巨人”為何會倒下？案例分析：史玉柱和巨人集團的崛起是個神話。他一年成為百萬富翁，兩年成為千萬富翁，三年成為億萬富翁。他率領(lǐng)的巨人集團創(chuàng)造了年增長300％的經(jīng)濟奇跡，資產(chǎn)一度達10億元。但這種好景不長，巨人很快就倒下了。從巨人集團失敗的直接誘因來看，資金枯竭引起了財務危機，而財務危機又導致了債務危機。而之所以出現(xiàn)這種情況，是因為： 1．決策缺乏科學的依據(jù)，決策者風險意識淡薄。 巨人大廈設計方案變更，表明投資方向的改變，即由自用房改為房地產(chǎn)開發(fā)。這需要進行科學決策，進行戰(zhàn)略分析。然而，從巨人大廈設計方案的數(shù)次更改之中，可以看出影響決策的一些非科學性因素起著作用，如：上級領(lǐng)導人的建議和慫恿、蓋標志性大廈的想法、全國房地產(chǎn)熱的氛圍等。決策者在預測前景分析中對組織外部環(huán)境的考慮不周，幾乎沒有考慮到整個國民經(jīng)濟的發(fā)展對組織發(fā)展的影響作用。在決策時風險意識薄弱，過于樂觀，對資金籌措的預測，僅僅是按正常發(fā)展的狀況進行估算。２．攤子鋪得太大，未能突出主業(yè)。 多元化經(jīng)營是一把雙刃劍。當企業(yè)有了一定的發(fā)展之后開展多元化經(jīng)營，可以降低風險，在短期內(nèi)擴大企業(yè)規(guī)模。如果涉足的是自己完全不熟悉的行業(yè)，基本上沒有經(jīng)驗、人才和社會關(guān)系，只擁有一定的資金。一旦把資金投入到一個未知的黑洞，最直接的后果便是帶來財務危機?？扛呖萍计鸺业氖酚裰瑳]有抓住主業(yè)，攤子鋪得太大，丟了自己的看家本領(lǐng)。３．缺乏資本運作經(jīng)驗，不能有效利用財務工作。巨人大廈在建設的過程中，未向銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持。到資金緊張時，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，再加上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機。史玉柱只好作出了抽調(diào)生物工程的流動資金，去支撐巨人大廈建設資金的決定，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)。從資金動作角度，史玉柱犯了大忌。7．東航10位機長集體辭職案例分析：從不同的說法中可以歸納出兩個問題：一是飛行安全問題；二是待遇不高的問題。無論是存在哪一個問題，都會對東航公司的發(fā)展造成威脅。因為飛行安全問題是航空公司最為基礎(chǔ)的管理，對飛行安全管理應該常抓不懈，這是航空公司各層管理者應盡的責任，它需要警鐘長鳴，把影響飛行安全的各種隱患消滅在萌芽狀態(tài)之中。而待遇不高所造成的直接問題是：人員崗位價值沒有得到真實體現(xiàn)，人員的服務價格與崗位價值不相符。在各大航空公司快速發(fā)展，飛行員供不應求的情況下，這一問題必然會帶來飛行員的流失。而相關(guān)資料的鏈接則證實，飛行員的流失并非是一個個別現(xiàn)象。它表明航空公司之間的人才爭奪戰(zhàn)已拉開了序幕。在這種情況下，東航航空公司的管理人員應該快速反應，積極尋求管理的良策，防范飛行員的流失。然而，東航江蘇公司的管理人員對飛行員的集體流失現(xiàn)象并未介意，而是采取單一的處罰措施，它顯示出東航江蘇公司在人員管理的觀念和機制上較陳舊，還未適應市場化的要求。 東航江蘇公司要解決人員流失的當務之急就是：一方面，要抓好基礎(chǔ)性管理，穩(wěn)定飛行人員的人心。另一方面，實行以人為本的管理，根據(jù)崗位價值，合理計算薪酬，滿足飛行員的需求。第 15 頁 共 15