【導(dǎo)讀】，所行使的角色是。，對(duì)于中層管理較重要，對(duì)于基層管理較不重要的是。12管理同生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系而表現(xiàn)出的屬性是（）。，其主要研究方法是。·巴納德是學(xué)派的創(chuàng)始人。下的方式，而MBO中的目標(biāo)則主要是下級(jí)制定的。，而MBO中的目標(biāo)則是請(qǐng)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)量身定做的。、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策，是按決策分類(lèi)的。者領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效最好。理的“十四條原則”的是。典型的組織結(jié)構(gòu)模式。項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán),這是泰羅提倡的。般性的結(jié)論或原理,以有助于學(xué)習(xí)管理原理。

　　

【正文】 強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過(guò)程。自然消退作為四種強(qiáng)化類(lèi)型中的一種，是指撤消對(duì)原來(lái)可接受 行為的強(qiáng)化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對(duì)銷(xiāo)售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽(yáng)健遵循強(qiáng)化手段應(yīng)用原則，運(yùn)用自然消退的激勵(lì)方式是 恰到好處的。 “青春期綜合癥 ”的主要原因是什么？ 綜合上述分析，藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn) “青春期綜合癥 ”的主要原因在于，歐陽(yáng)健領(lǐng)導(dǎo)有方，激勵(lì)有力，管理卓有成效。 案 例三湖北某高校系全國(guó)著名的重點(diǎn)大學(xué)，該校于 1997年正式通過(guò) “211工程 ”立項(xiàng)，成為國(guó)家 “十五 ”期間重點(diǎn)建設(shè)的大學(xué)之一。學(xué)校共有正副教授三百多 名，教員七八百名，長(zhǎng)期以來(lái)，學(xué)校走教學(xué)與科研相結(jié)合的路子，教員既是教學(xué)骨干，又是科研人員。大家雖然累一點(diǎn)，但都安居樂(lè)業(yè)。 1998 年 10月的某天，王校 長(zhǎng)突然一連收到了幾封來(lái)自學(xué)生的匿名信。信中抱 怨授課教師水平差，又不負(fù)責(zé)任，講課時(shí)眼睛紅腫，無(wú)精打采，一個(gè)學(xué)期下來(lái)，幾乎聽(tīng)不到一些有名的教師授課?？赐晷?，王校長(zhǎng)馬上打通了主管教學(xué)的劉副校長(zhǎng)的 電話，詢問(wèn)有關(guān)教學(xué)工作情況，并將有關(guān)學(xué)生匿名信的事告訴了他。劉副校長(zhǎng)分明感到了校長(zhǎng)對(duì)他的工作很不滿意。他來(lái)不及仔細(xì)思索，通過(guò)電話責(zé)成教務(wù)處長(zhǎng)兩天 內(nèi)將教師不愿上課的原因及學(xué)生的反映調(diào)查清楚，并向他匯報(bào)。 調(diào)查的結(jié)果是這樣的，從 1995年開(kāi)始，由于學(xué)校工資水平較低，正副教授中有的下海，有的一心撲在科研上，對(duì)教學(xué)和青年教師 的培養(yǎng)過(guò)問(wèn)較少，而部分青年教師對(duì)教學(xué)缺乏熱情，有的到外面兼職，有的講課是應(yīng)付差事。學(xué)生對(duì)此反應(yīng)強(qiáng)烈。 于是劉副校長(zhǎng)和王校長(zhǎng)一起探討可能解決問(wèn)題的辦法，決定搞教師專(zhuān)聘制。學(xué)校認(rèn)為，為了體現(xiàn) “多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得 ”的分配原則，設(shè)置上崗教師崗位，崗位設(shè)置數(shù)約為全校教師總數(shù)的三分之一 …… 這 一決定受到學(xué)校各單位的一致好評(píng)，但就崗位設(shè)置數(shù)量問(wèn)題各二級(jí)單位反應(yīng)不一，有的認(rèn)為可行，有的認(rèn)為三分之一的數(shù)量太少，特別是那些較年輕的院系，如管理 學(xué)院和外語(yǔ)系。但學(xué)校只是在細(xì)節(jié)問(wèn)題上做了修改，三分之一的專(zhuān)聘制仍決定執(zhí)行。頓時(shí)整個(gè) 校園沸騰了，大家對(duì)此表示了極大的關(guān)注，各院系在具體實(shí)施過(guò)程中遇 到了前所未有的阻力。 【問(wèn)題】 1. 案例中的專(zhuān)聘崗位制能否起到調(diào)動(dòng)教師教學(xué)和科研積極性的作用？在激勵(lì)員工方面有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 2. 用有關(guān)的激勵(lì)理論談?wù)勅种坏膶?zhuān)聘崗位設(shè)置數(shù)合理嗎？ 3. 如果由你來(lái)起草專(zhuān)聘崗位方案，你將從哪些方面入手？ 【案例分析】 1. 案例中的專(zhuān)聘崗位制能否起到調(diào)動(dòng)教師教學(xué)和科研積極性的作用？在激勵(lì)員工方面有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 本 案例中的 “專(zhuān)聘崗位制 ”這種做法對(duì)不對(duì)？不好一概而論，從總體上來(lái)講，其思路與出發(fā)點(diǎn)是好的，如果做 得到位，能充分體現(xiàn)績(jī)與效的掛鉤，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得，按勞 分配的科學(xué)分配原則，起到調(diào)動(dòng)老師的教學(xué)與科研積極性的目的。但在具體運(yùn)作過(guò)程中，能否起到預(yù)期的激勵(lì)目的，取決于兩個(gè)方面：專(zhuān)聘崗位制的本質(zhì)是部分 人的工資會(huì)有一定額度的增加。那么 “工資 ”對(duì)員工來(lái)講是否是激勵(lì)因素；二是這一定的額度對(duì)三分之一的員工而言是否起到激勵(lì)作用，與其所要付出的勞動(dòng)相比， 這一定的額度標(biāo)準(zhǔn)定得是否恰當(dāng)。 2. 用有關(guān)的激勵(lì)理論談?wù)勅种坏膶?zhuān)聘崗位設(shè)置數(shù)合理嗎？ 需 要考慮的第二個(gè)問(wèn)題是專(zhuān)聘崗位比設(shè)置為 “三分之一 ”是否合適？從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，身 邊的不少組織都在實(shí)行定編定崗制度，但不同的單位采用的具體標(biāo)準(zhǔn)不同，就 該案例 中的高校而言，三分之一的標(biāo)準(zhǔn)意味著全校只有約 300人進(jìn)崗， 700多人將被 “編外 ”。這對(duì)學(xué)校的教學(xué)、科研以及各項(xiàng)工作的開(kāi)展是否有利？同時(shí)還要考慮的 是許多日常工作具有連貫性和相互配合的特點(diǎn)，個(gè)體無(wú)法完成全部工作，這就會(huì)牽涉到崗內(nèi)崗?fù)獾呐浜蠁?wèn)題。 最 后要考慮的是任何一項(xiàng)工作的目的性，學(xué)校采取相關(guān)措施的目的非常明確：希望廣大教員，尤其是年青的教員，回到教學(xué)和科研工作中來(lái)，全心全意投入到教學(xué)與科 研工作中，但三分之一的崗位恰恰將這部分年 青教員排斥在外，因?yàn)闊o(wú)論從資歷還是學(xué)術(shù)水平，年青教員短期內(nèi)無(wú)法與老教員相比，一刀切的結(jié)果是老的留下了，年 青的將更加賣(mài)力地出去兼職。 3. 如果由你來(lái)起草專(zhuān)聘崗位方案，你將從哪些方面入手？ 顯 然專(zhuān)聘崗位的指導(dǎo)思想盡管是對(duì)的，但具體的做法不盡人意。原因是在制定崗位數(shù)之前，沒(méi)有把握住員工的需要，沒(méi)有深入了解教員尤其是年青教員的最迫切需要是 什么？也沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到激勵(lì)措施的激勵(lì)力到底有多大。因此，在進(jìn)行有關(guān)激勵(lì)政策的制定之前，首先應(yīng)該了解員工的需要，以便有的放矢。其次要意識(shí)到政策的落 實(shí)能否產(chǎn)生激勵(lì)力，能產(chǎn)生多 大的激勵(lì)力，是否有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 案例 25 副總家失火以后 一 家公司的銷(xiāo)售副總，在外出差時(shí)家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說(shuō)家里失火要請(qǐng)幾天假安排一下。按理說(shuō)，也不 過(guò)分，但老總卻說(shuō)： “誰(shuí)讓你回來(lái)的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。 ”這位副總很有情緒，無(wú)可奈何地從老總辦公室里出來(lái)后又馬上出差走 了。 老總聽(tīng)說(shuō)副總已走，馬上把黨、政、工、團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過(guò)來(lái)，要求他們分頭行動(dòng)，在最短的時(shí)間內(nèi)，不惜一切代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來(lái)，把家屬安頓好。 【 問(wèn)題】 1. 從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？ 2. 從本案例中你可以獲得哪些啟迪？ 3. 你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？ 【案例分析】 1. 從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？ 屬于 。因?yàn)槔峡倢?duì)工作和下屬的關(guān)心都達(dá)到了較高點(diǎn)。 2. 從本案例中你可以獲得哪些啟迪？ 作為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)心工作和關(guān)心員工都很重要，也可以同時(shí)做到。即努力使員工在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，滿足個(gè)人需要，只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。 3. 你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？ 基 本贊同。但覺(jué)得應(yīng)在副總出差的同時(shí)，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會(huì)知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。 案例 26 一次戰(zhàn)略方案制定引起的風(fēng)波 天 訊公司是一家生產(chǎn)電子類(lèi)產(chǎn)品的高科技民營(yíng)企業(yè)。近幾年，公司發(fā)展迅猛，然而，最近在公司出現(xiàn)了一些傳聞。公司總經(jīng)理鄧強(qiáng)為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在以人為 本，創(chuàng)新變革的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，制定了兩個(gè)戰(zhàn)略方案：一是引人換血計(jì)劃，年底從企業(yè)外部引進(jìn)一批高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內(nèi) 部人員大洗牌計(jì)劃，年底通過(guò)績(jī)效考核調(diào) 整現(xiàn)有人員配置，內(nèi)部選拔人才。鄧強(qiáng)向秘書(shū)小楊談了自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時(shí)，小楊 碰到了副總經(jīng)理張建波，小楊對(duì)他低聲說(shuō)道： “最新消息，公司內(nèi)部人員將有一次大的變動(dòng)，老員工可能要下崗，我們要有所準(zhǔn)備啊。 ”這些話恰好又被財(cái)務(wù)處的會(huì) 計(jì)小劉聽(tīng)到了。他又立即把這個(gè)消息告訴他的主管老王。老王聽(tīng)后，憤憤說(shuō)道： “我真不敢相信公司會(huì)做這樣的事情，換新人，辭舊人 ”。這個(gè)消息傳來(lái)傳去， 2天 后又傳回鄧強(qiáng)的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態(tài)，唯恐自己被裁，根本無(wú)心工作，有的甚至還寫(xiě)了匿名信和 恐嚇信對(duì)這樣的裁員決策表示極大的不 滿。 鄧強(qiáng)經(jīng)過(guò)全面了解，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過(guò)各部門(mén)的負(fù) 責(zé)人把兩個(gè)方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。他把所有員工召集在一起來(lái)討論這兩個(gè)方案，員工們各抒己見(jiàn)，但一半以上的員工贊同第二個(gè)方案。最后鄧強(qiáng)說(shuō)： “由于我 的工作失誤引起了大家的擔(dān)心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個(gè)方案的目的就是想讓大家來(lái)參與決策，來(lái)一起為公司的人才戰(zhàn)略出謀劃策，其實(shí)前 幾天大家所說(shuō)的裁員之類(lèi)的消息完全是無(wú)稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會(huì)發(fā)展更好。謝謝！關(guān)于此 次方案的具體內(nèi)容，歡迎大家向我提問(wèn)。 ” 通過(guò)民主決議，該公司最終采取了第二個(gè)方案，由此，公司的人員配置率得到了大幅度地提高，公司的運(yùn)作效率和經(jīng)營(yíng)效益也因此大幅度地增長(zhǎng)。 【問(wèn)題】 1. 案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請(qǐng)分別指出，并說(shuō)出各自的特點(diǎn)。 2. 案例中鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會(huì)引起如此大的風(fēng)波？ 3. 如果你是鄧強(qiáng)，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？ 【案例分析】 1. 案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請(qǐng)分別指出，并說(shuō)出各自的特點(diǎn)。 （一） 正式溝通及網(wǎng)絡(luò)。一處是案例中鄧強(qiáng)將自己對(duì)戰(zhàn)略方案的想法告訴 秘書(shū)小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級(jí)的隸屬 關(guān)系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和評(píng)價(jià)下屬，帶有指令性、法定性、權(quán)威性和強(qiáng)迫性。另一處是為了澄清傳聞， 總經(jīng)理鄧強(qiáng)召集所有員工來(lái)討論戰(zhàn)略方案，這屬于組織正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的輪型溝通網(wǎng)絡(luò)，它對(duì)簡(jiǎn)單問(wèn)題最有效率。 （二） 非正式溝通網(wǎng)絡(luò)。案例中多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通：秘書(shū)小楊在餐廳吃飯時(shí)私下把總經(jīng)理的戰(zhàn)略秘密告訴副經(jīng)理張建波，會(huì)計(jì)小劉把消息告訴主管老王等都 屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的 集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關(guān)人員；財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)小劉碰巧聽(tīng)到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的 偶然型方式，即按偶然機(jī)會(huì)將消息隨機(jī)地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強(qiáng)的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式，它是通過(guò)一連串的人把消息傳遞給 最終的接受者。 2. 案例中鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會(huì)引起如此大的風(fēng)波？ 非 正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應(yīng)引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內(nèi)容主要是職 工普遍關(guān)心的 相關(guān)的信息，具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點(diǎn)，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易 被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和風(fēng)波的最主要的原因。 正式溝通是對(duì)信息傳遞 的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過(guò)正式的組織結(jié)構(gòu)而建立起來(lái)的。如題 1所述，鄧強(qiáng)將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員 工了解組織的目標(biāo)，以形成與組織目標(biāo)一致的觀點(diǎn)加以協(xié)調(diào)。鄧強(qiáng)對(duì)兩個(gè)戰(zhàn)略方案的構(gòu)想的目的也是為了使員工了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓大家參與決策，找出最佳方 案。但由 于鄧強(qiáng)在下行溝通過(guò)程中不到位，沒(méi)有表達(dá)清楚自己的意思，加之秘書(shū)對(duì)信息不夠準(zhǔn)確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產(chǎn)生本次風(fēng)波的直接導(dǎo)火線。 此外，員工對(duì)信息盲目地接收、認(rèn)同、傳播，而不加辨別篩選的態(tài)度，在這次風(fēng)波中也起了推波助瀾的作用。 3. 如果你是鄧強(qiáng)，從中能吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？ 教 訓(xùn)：一是管理者應(yīng)對(duì)非正式溝通加以足夠的重視，正確對(duì)待非正式溝通，學(xué)會(huì)利用和引導(dǎo)它，使之成為正式渠道的補(bǔ)充。同時(shí)還應(yīng)積極主動(dòng)收集這方面的信息，及時(shí) 把握公司和員工的動(dòng)態(tài)，以便及時(shí)避免和糾正非正式溝通中信息的偏差，將由此對(duì)個(gè) 人、公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立信息反饋系 統(tǒng)，以保證下行溝通的有效性。建立與員工的溝通體制，比如建立經(jīng)理公開(kāi)見(jiàn)面會(huì)制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式，比如提倡民主性較高的上行溝通，直 接與員工溝通，通過(guò)電子郵件，讓員工們大膽反映實(shí)際問(wèn)題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見(jiàn)，避免中間環(huán)節(jié)。 經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)由于非正式溝通中信息的曲解對(duì)公司、領(lǐng)導(dǎo)和員工已經(jīng)造成了一定程度的不良影響后，及時(shí)采取其他多種有效的溝通渠道進(jìn)行澄清，補(bǔ)救。同時(shí)不應(yīng)過(guò)多的追究傳播者的錯(cuò)誤和責(zé)任，對(duì)信息的傳播者給予原諒 。 結(jié) 論：管理溝通是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，某一信息的傳遞常常會(huì)受到各種因素的影響，致使溝通質(zhì)量不高，為此，作為管理者要堅(jiān)持及時(shí)、適量、靈活、有效的溝通原則； 了解關(guān)注、理解、接受、行為四個(gè)溝通步驟；發(fā)展雙向性、支持性、重復(fù)性、綜合性四種溝通方法；提高說(shuō)、寫(xiě)、聽(tīng)、讀四種溝通能力，以改善管理溝通。 案例 27 這位主管該怎么做 小 張?jiān)诠ぷ髦腥蝿谌卧?，與同事們相處也不錯(cuò)，因此獲得上司的賞識(shí)而被提拔為部門(mén)主管。該部門(mén)的員工均為精兵強(qiáng)將，個(gè)個(gè)認(rèn)為自己不比小張差，因此小張上任后與 同事們的關(guān)系卻有些微妙。同事們都對(duì)他很客氣 ，但小張卻感到得不到同事們的支持。另外，由于是新上任的主管，小張與同級(jí)其他部門(mén)主管之間原先并不太熟，其 他部門(mén)主管對(duì)小張的部門(mén)也遠(yuǎn)不如以前那么支持。此時(shí)，上司又交給他的部門(mén)一項(xiàng)時(shí)間性很強(qiáng)的工作，這位小張主管應(yīng)該如何去完成此項(xiàng)任務(wù)呢？ 【問(wèn)題】 1. 對(duì)待老同事，小張?jiān)撛趺崔k？（ ） ，別惹老同事不高興 ，讓別人說(shuō)去 多處罰權(quán) ，提高自己人際技能 2. 對(duì)待同級(jí)其他部門(mén)主管，小張?jiān)撛趺崔k？（ ） ，其他部門(mén)如不支持而影響工作由他們自己 負(fù)責(zé) ，爭(zhēng)取支持 ，或?qū)ζ渌块T(mén)要求盡可能滿足 3. 小張主管應(yīng)該如何去完成此項(xiàng)時(shí)間性很強(qiáng)的任務(wù)呢？（ ） ，他應(yīng)當(dāng)利用自己的權(quán)力，指揮和命令下屬去完成該項(xiàng)工作 ，取得更大的支持 ，了解他們的需求，以此來(lái)激發(fā)他們的積極性 4. 如果任務(wù)圓滿完成后，小張主管首先應(yīng)該如何做（ ） ，并非無(wú)能之輩 ，說(shuō)明主要是他們 的功勞 ，說(shuō)明主要是他們的功勞 ，說(shuō)明主要是他的功勞 【參考答案】 1. D 助 理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已 8年，于 4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠(chéng)懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆 碑的 “四大金剛 ”之一，名字僅排在廠技術(shù)