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【正文】 腦中，具有潛意識的特點。人們往往自覺或不自覺地按照模式的支配行事，這是模式轉(zhuǎn)換最困難的一個部分。 其次，缺乏一般輿論和觀念的支持是一個重要原因。 再次 ，來自主要領(lǐng)導(dǎo)人的阻力。 最后，即使在環(huán)境完全改變了以后，舊有模式仍然在頑強地發(fā)揮作用，維持自身。 三、 模式轉(zhuǎn)換的四個步驟 （ 1） 提出問題。有意識地使矛盾、不平衡或挑戰(zhàn)明朗化、尖銳化，為變革創(chuàng)造條件。 （ 2） 探索變革。在第一階段的輿論準(zhǔn)備前提下，變革的實際過程從部分探索、實驗開始。 （ 3） 全面展開。在企業(yè)全面推廣經(jīng)驗已實現(xiàn)的部門或單位的成功經(jīng)驗的階段。 （ 4） 模式重塑。根據(jù)新的發(fā)展機會和方向以及成功的模式，重新確定企業(yè)的經(jīng)營觀念、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，并確定相應(yīng)的管理體系和方式方法，形成新的發(fā)展模式。 從我國經(jīng)濟體制改革的經(jīng)驗和國外成功 企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗分析，成功的模式轉(zhuǎn)換過程往往是企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反映，最終導(dǎo)致整個模式轉(zhuǎn)換。這是模式轉(zhuǎn)換的一般程序。 LA6論 企業(yè)文化的構(gòu)成與功能 企業(yè)文化是具有豐富內(nèi)涵的亞文化系統(tǒng)，其中包括一系列基本構(gòu)成要素，如價值觀念、企業(yè)精神、制度規(guī)范、習(xí)俗儀式、英雄人物、企業(yè)環(huán)境等。這些要素構(gòu)建企業(yè)文化的基礎(chǔ)。任何形式和特點的企業(yè)文化都是由上述要素按照一定方式組合而成的。 1）價值觀念。價值觀念是企業(yè)及全體員工一致贊同的關(guān)于客觀事務(wù)對企業(yè)是否具有價值，以及價值大小的共同認(rèn)識和看法。它體現(xiàn)了一個企 業(yè)的基本信念和信仰，反映了企業(yè)內(nèi)部衡量事物重要程度及是非優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化的核心和基石。價值觀念的確立對企業(yè)文化的其它要素具有決定作用，價值觀念的實質(zhì)在于客觀事務(wù)能否滿足企業(yè)及全體員工的共同需要。 2）企業(yè)精神。 31 企業(yè)精神是指企業(yè)全體員工共同具有的精神狀態(tài)和思想境界。它與企業(yè)價值即有區(qū)別有聯(lián)系。企業(yè)精神是描述一個企業(yè)全體員工的主觀精神狀態(tài)。 3）制度規(guī)范。制度是企業(yè)內(nèi)部按照組織程序正式制定的、成文的規(guī)章和規(guī)定。規(guī)范則可以是成文的、也可以是約定俗成。制度規(guī)范是企業(yè)價值觀念、道德觀和行為準(zhǔn)則的具體化和條例化。 4） 習(xí)俗儀式。習(xí)俗儀式包括企業(yè)內(nèi)有普遍性和程式化的各種風(fēng)俗、習(xí)慣、傳統(tǒng)、典禮、儀式、集體活動、娛樂方式等。5）英雄人物。英雄人物是指企業(yè)中超出一般職工的思想境界和行為表現(xiàn)，能夠成為榜樣和表率的先進(jìn)個人或群體。 6）物化環(huán)境。物化環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)條件和企業(yè)向社會提供的物質(zhì)成果。企業(yè)文化的各項要素具有不同的能量和效用。當(dāng)各要素處于孤立狀態(tài)時，其能量和效用是潛在的。唯有將各要素按照一定方式加以組合聯(lián)系，使之以整體的企業(yè)文化形式存在，才能使各要素的潛在能量發(fā)揮出來，形成效用上的一致性，進(jìn)而以整體功能的方式發(fā)揮作用。 企業(yè)文化的的整體功能表現(xiàn)在以下方面：整合生產(chǎn)力功能、資產(chǎn)增值功能、導(dǎo)向和約束功能、激聚和激勵功能和輻射功能。 1）整合生產(chǎn)力功能。企業(yè)中人、資金、技術(shù)、物質(zhì)沒設(shè)備的充分整合是企業(yè)生產(chǎn)力高度發(fā)展的條件。企業(yè)文化通過共有的價值觀、行為規(guī)范整合生產(chǎn)要素、推動生產(chǎn)力發(fā)展。它帶有生產(chǎn)力性質(zhì)。 2）資產(chǎn)增值功能。企業(yè)文化作為一種無形資產(chǎn)，可以創(chuàng)造價值，具有資產(chǎn)增值功效。 3）導(dǎo)向和約束功能。企業(yè)文化以價值觀念和企業(yè)精神為核心、通過對文化的熏陶、教化作用使職工在潛移默化中接受共有的價值關(guān)念，并以此為個人的方向和行為準(zhǔn)則。 4） 凝聚和激勵功能。企業(yè)文化在發(fā)揮導(dǎo)向和約束功能的基礎(chǔ)上，可以是企業(yè)凝聚力加強。 5）輻射功能。企業(yè)文化通常在本企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用。但由于現(xiàn)代企業(yè)與外部環(huán)境有著千絲萬縷的聯(lián)系，因此，某種企業(yè)文化一旦形成，就會通過各種渠道向社會發(fā)生輻射。 LA7 論制度化管理 以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理、制度化管理通常稱作“官僚制”、“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國著名思想家馬克斯? 韋伯提出，并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。制度化管理的實質(zhì)在于以 32 科學(xué)確定的制 度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理。在企業(yè)組織經(jīng)營管理過程中，由于管理所依托的基本手段不同，存在著不同類型的管理方式。 從管理方式的內(nèi)容和制度化管理的實質(zhì)來看，制度化管理的主要特征如下： 1）在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并且把這些權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化； 2）按照各機構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來； 3）以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人應(yīng)有素質(zhì)、能力等要 求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員； 4）在實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，管理人員只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處于擁有權(quán)力的地位，原則上企業(yè)中所有人都從制度的規(guī)定，而不是有權(quán)的人； 5）管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。這些規(guī)定不受個人情感的影響，普遍適用于所有 情況和所有的人； 6）管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個人。 與傳統(tǒng)的以非正式權(quán)威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性： 1）個人與權(quán)力相分離。在制度化管理中，職務(wù)是職業(yè)，不再是個人身份，所有管理行為都來自規(guī)章、制度的規(guī)定。制度化管理擺脫了傳統(tǒng)管理的隨機、易變、主觀、偏見的影響，具有比傳統(tǒng)管理優(yōu)越得多的精確性、連續(xù)性、可靠性和穩(wěn)定性； 2）是理性精神合理化精神的體現(xiàn)。制度化管理以經(jīng)理性分析研究指定的管理規(guī)章和制度為基礎(chǔ)，是一種不殉人情的管理體系。 3）適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。早期傳統(tǒng)的管理由于過分依賴個人和裙帶關(guān)系、人身依附關(guān)系，采用任意的、主觀的、多變的管理方式，不適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的要求。現(xiàn)代大型企業(yè)組織由于規(guī)模大、內(nèi)部分工細(xì)、層次多，更需要高度的統(tǒng)一，需要有準(zhǔn)確、連續(xù)、穩(wěn)定的秩序來保證各機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)一致，從不同的側(cè)面保證企業(yè)經(jīng)營目的的實現(xiàn)。 33 LA8論制約組織結(jié)構(gòu)的因素 組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人指令或默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能使分工協(xié)作達(dá)到高效。它需要組織結(jié)構(gòu)來提供 一個基本框架。事先規(guī)定 管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜評價一種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，不能離開具體條件，即制約組織結(jié)構(gòu)的六個方面：即信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化。 1） 信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動的全過程。組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，有六個方面的具體要求：（ 1）明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；（ 2）溝通渠道要短捷、高效；（ 3）信息必須按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞。不論是上傳還是下達(dá)，都應(yīng)經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個層次，不能 隨意超過；（ 4）要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員；（ 5）保持信息聯(lián)系的連續(xù)性。這要求組織設(shè)計把重點放在職位上，即要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；（ 6）重視非正式組織在信息溝通中的作用。共同工作會使人們形成一種獨特的人際關(guān)系，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須尊重非正式組織及溝通方式。 2） 技術(shù)特點。技術(shù)特點主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩面?zhèn)€方面。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程序，進(jìn)而決定著部門大小及其構(gòu)成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等 系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主。與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強適應(yīng)性的有機的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。 3） 經(jīng)營戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標(biāo)志，它包括確定長期目標(biāo)以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實施的計劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織的結(jié)構(gòu)在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干職能 部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題；進(jìn)入縱向發(fā)展階段，需要進(jìn)一肯擴大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多 34 樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)。 4） 管理體制。在一定條件下，管理體制的制約力是不可忽視的。以行政手段為主的管理體制，強調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)上下對口，極易帶來機構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市場適應(yīng)能力差。隨著市場經(jīng)濟體制的建立和完善，企業(yè)將逐步成為獨立的經(jīng)濟組織，并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的自主權(quán)。其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將 面向市場，以提高效率為目標(biāo)。 5） 企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是制約組織結(jié)構(gòu)的又一重要因素。一般的規(guī)律是：企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單：企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也復(fù)雜。可以說，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨這企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長的。 6） 環(huán)境變化。企業(yè)監(jiān)時的環(huán)境特點，對組織結(jié)構(gòu)中取權(quán)的劃分組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大不確定性，就要求在劃分權(quán)利時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。如果 企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)?；芾?。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須認(rèn)真研究上述六個方面的制約因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)。 LA9論組織和管理過程中的正式側(cè)面和非正式側(cè)面 組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一，是正式側(cè)面與非正式側(cè)面的統(tǒng)一。正式組織與非正式組織兩個范疇，作為組織管理理論中兩個基本范疇，對我們認(rèn)識組織管理過程，提供了基本工具，提供了方法論，大大加深了對組織管理過程的認(rèn)識。首先，正式 組織與非正式組織理論把組織管理過程中科學(xué)化、理性化的部分和難以科學(xué)化的、非理性的部分區(qū)別開來，為具體區(qū)別把握不同管理問題提供了手段和方法。正式側(cè)面往往與組織管理過程中技術(shù)性、規(guī)律性、必然性、一般性強的部分相聯(lián)系，非正式側(cè)固更多地與個性、心理特征、思維方式、風(fēng)土文化、價值觀念等個人化、個性化的部分相關(guān)。不僅如此，這種區(qū)別，還為管理學(xué)本身 35 的組成部分與影響管理行為的外部因素之間的聯(lián)系、界限提供了可靠的把握手段，為深入研究管理中各類要素與有關(guān)方面的聯(lián)系開辟了道路。其次，組織的正式側(cè)面和非正式側(cè)面的思想，提示了組織管 理中一個最基本的事實。找到了問題的核心所在。為理解和把握現(xiàn)實的組織管理過程提供了有力武器。我們知道，任何組織，任何類型的管理過程中，都存在著正式的管理制度。體系一面，同時也存在非正式的一面。實際的組織運轉(zhuǎn)過程中，兩方面都在起作用，有時非正式側(cè)面起著比正式側(cè)面更為重要的作用。明確這一點，對于把握管理過程，提高管理藝術(shù)和水平具有極其重要的意義。 LA10論組織平衡 組織平衡是有關(guān)組織生存發(fā)展的原理?？梢詮慕M織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境的平衡、組織動態(tài)平衡三方面考察，同時并探討有關(guān)中國組織平衡的特征。 一、 組織 內(nèi)部平衡 組織內(nèi)部平衡，指組織整體與個體之間平衡。組織內(nèi)部平衡是誘因與貢獻(xiàn)的平衡，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求，影響個人動機的誘因必須等于或大于個人對組織的貢獻(xiàn)。是誘因與貢獻(xiàn)的平衡。組織內(nèi)部平衡與下述幾種因素直接相關(guān)：（ 1）個人的需求、動機及其標(biāo)準(zhǔn)。個人的需求結(jié)構(gòu)不同，同樣的激勵因素會在不同人身上產(chǎn)生不同的效果。對同一激勵因素不存在相同評價標(biāo)準(zhǔn)，評價標(biāo)準(zhǔn)具有個別性質(zhì)。不僅如此，個人的需求是一個不斷膨脹的量，現(xiàn)實組織能夠提供的可能永遠(yuǎn)也比不上個人需求期望增長的速度。僅僅依靠滿足個體的需求一種途徑無法達(dá) 到有效管理的目的，必須設(shè)法改變個人的動機。（ 2）誘因的分配過程另一個重要方面是經(jīng)濟有效地綜合運用提供誘因的方法和采用說服教育、強制的方法。提供誘因滿足個體需求的方法有局限性：一是資源有限；二是效果有限。說服教育方法和強制方法可以一定程度上抑制和改變個體的動機，具有重要意義。另外，誘因的提供，說服教育、強制方法的使用，應(yīng)考慮到正式組織和非正式組織兩方面。正式組織與非正式組織結(jié)合意義上的誘因分配，具有更重要作用。（ 3）組織的效率是組織目標(biāo)的實現(xiàn)的程度。它直接關(guān)系到組織是否能夠生產(chǎn)、創(chuàng)造出足以滿足個體需求的誘因資 源。組織效率直接關(guān)系到可供分配的資源。（ 4）人際關(guān)系和組織風(fēng)氣。這方面有幾點需要指出：不管是基于什么樣的基礎(chǔ)， 36 應(yīng)當(dāng)是一種彌漫于組織整體的關(guān)系或風(fēng)氣；相當(dāng)程度上與組織的基礎(chǔ)和生存長短有關(guān)；共同利益往往起重要維持作用；領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力和風(fēng)格起很大作用。 二、 組織與環(huán)境的平衡 組織是環(huán)境中生存發(fā)展的生物有機體。組織并非簡單被動地適應(yīng)環(huán)境，有能動性發(fā)揮作用的余地。一是可在一定范圍內(nèi)對環(huán)境因素作出選擇。二是可在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造或影響環(huán)境。但組織要適應(yīng)環(huán)境而不可能是環(huán)境滿足組織，這是組織與環(huán)境關(guān)系的基本點。組織與環(huán)境的平衡， 主要取決于：（ 1）組織目標(biāo)與環(huán)境狀況的適應(yīng)性目標(biāo)是組織與環(huán)境的組結(jié)點。正確合理的組織目標(biāo)是組織與環(huán)境取得平衡的先決條件。