【正文】 此，我們幫助高管建立了一個(gè)“知識(shí)化”戰(zhàn)略管控支撐平臺(tái)，戰(zhàn)略管控支撐是平臺(tái)的主體定位和功能，“知識(shí)化”描繪了平臺(tái)建設(shè)的深層目標(biāo)和內(nèi)涵，這即是面向高管的信息系統(tǒng)構(gòu)建藍(lán)圖，結(jié)合如下圖示給出對(duì)該藍(lán)圖更加詳細(xì)的說明和構(gòu)想：1) 系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)：如前所述，通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、執(zhí)行成果、最終業(yè)績的管理和展示，實(shí)現(xiàn)整個(gè)戰(zhàn)略管控過程中各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)和結(jié)果始終對(duì)高管保持透明；通過對(duì)戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡、績效管理、項(xiàng)目管理、計(jì)劃管理等功能的支持，輔助高管完成戰(zhàn)略制定以及推動(dòng)的整體過程，完成了這兩方面的目標(biāo)，系統(tǒng)即能為高管的戰(zhàn)略管控提供有效地支持。2) 系統(tǒng)的建設(shè)原則：不僅通過系統(tǒng)提供給高管需要的信息，還應(yīng)該在系統(tǒng)中體現(xiàn)和傳遞給高管更多戰(zhàn)略管控所需要的知識(shí)，例如經(jīng)過分析后得到的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、實(shí)時(shí)的外部市場信息、項(xiàng)目/績效管理的方法過程等，因?yàn)閼?zhàn)略管控體系的復(fù)雜性和高管的決策地位，高管面對(duì)的絕不能是漫無目的的龐雜信息，而是對(duì)各業(yè)務(wù)決策有重大意義的有效知識(shí)，因此說，信息和業(yè)務(wù)“知識(shí)化”是面向高管戰(zhàn)略管控支撐平臺(tái)建設(shè)的深層次內(nèi)涵。高管門戶――實(shí)用的“知識(shí)化”戰(zhàn)略管控支撐平臺(tái)實(shí)現(xiàn)方案有了“知識(shí)化”戰(zhàn)略管控支撐平臺(tái)藍(lán)圖，還應(yīng)有落地該藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)方案。一個(gè)實(shí)用的方案是構(gòu)建一個(gè)面向高管的角色型知識(shí)門戶，這一思路已經(jīng)在包括中集集團(tuán)、華菱鋼鐵、中航集團(tuán)等多個(gè)大型企業(yè)的門戶建設(shè)項(xiàng)目中得到了實(shí)踐和應(yīng)用，當(dāng)然，為了進(jìn)一步地方便到高管的日常工作，這些企業(yè)的高管門戶中還實(shí)現(xiàn)了高管日常辦公方面的應(yīng)用功能，對(duì)這些案例進(jìn)行總結(jié)后，我們已經(jīng)可以得到如下的高管門戶的方案示意圖。平臺(tái)將體現(xiàn)為一個(gè)擁有獨(dú)立入口的角色型知識(shí)門戶，基于上文的分析，既然當(dāng)前沒有一個(gè)的商業(yè)系統(tǒng)可以獨(dú)立承載“知識(shí)化”戰(zhàn)略管控體系所要求的各類應(yīng)用，那么為整合而生的“門戶”技術(shù)和平臺(tái)將成為最為實(shí)用的、甚至是唯一的選擇，門戶將集成如下三個(gè)類別的功能或子系統(tǒng)的服務(wù)入口：1) 戰(zhàn)略目標(biāo)和結(jié)果管理類：核心應(yīng)用包括i. 戰(zhàn)略文檔管理，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和成果，多體現(xiàn)為各類文檔，如公司戰(zhàn)略規(guī)劃文檔、業(yè)務(wù)目標(biāo)文檔、業(yè)務(wù)運(yùn)營總結(jié)文檔等，通過文檔分類及其發(fā)布、審批等管理過程實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)和成果的管理；ii. 報(bào)表與管理駕駛艙：企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)績情況，實(shí)際表現(xiàn)為KPI數(shù)據(jù)和各類業(yè)務(wù)報(bào)表，如公司級(jí)KPI、銷售類KPI、財(cái)務(wù)報(bào)表、生產(chǎn)報(bào)表等，通過報(bào)表的分類、分析模型、發(fā)布及審批等管理過程實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績的管理；iii. 戰(zhàn)略會(huì)議管理：一些戰(zhàn)略目標(biāo)和成果的下達(dá)提交可能并不全部體現(xiàn)為文檔的方式，除了文檔和報(bào)表，各類重要會(huì)議實(shí)際上包含了更大量的戰(zhàn)略信息，從其對(duì)高管工作的重要性而言，會(huì)議的分類、排期、發(fā)起和總結(jié)等方面的管理對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和結(jié)果的影響意義重大。2) 戰(zhàn)略制定和推動(dòng)實(shí)施類：其核心應(yīng)用包括上文分析提到的績效管理、計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡等，不同企業(yè)根據(jù)其管理水平和方式，采用的應(yīng)用可能不同。3) 個(gè)人日常辦公類：滿足高管日常辦公需要的各類應(yīng)用，包括個(gè)人日程、常用資料、新聞?wù)搲?、電子郵件等。方案的應(yīng)用是否能真正達(dá)成目標(biāo)，還要依賴于方案的推行和實(shí)施情況。我們也從各企業(yè)的高管門戶實(shí)施案例中總結(jié)出了一個(gè)有效的“352”實(shí)施模式（如圖所示），按此模式，高管門戶應(yīng)用過程中的業(yè)務(wù)梳理甚至優(yōu)化才是最重要的成功因素，正是通過細(xì)致深入地文檔、報(bào)表、會(huì)議、項(xiàng)目等體系的梳理，我們才能讓企業(yè)的戰(zhàn)略管控有序化，而只有在這一基礎(chǔ)上，通過對(duì)各類文檔、報(bào)表、會(huì)議、項(xiàng)目的過程和內(nèi)容的管理，我們的戰(zhàn)略管控體系才能真正“知識(shí)化”起來。智慧的項(xiàng)目－－K化的項(xiàng)目運(yùn)營作者：藍(lán)凌研究院 孫榕憬緣起在日新月異，不斷創(chuàng)新的商業(yè)環(huán)境下，項(xiàng)目在商業(yè)企業(yè)，甚至政府等行政單位等各種類型的組織中起著致關(guān)重要的作用。項(xiàng)目管理已成為企業(yè)運(yùn)營的核心形式，對(duì)企業(yè)綜合競爭力形成有力保障，企業(yè)項(xiàng)目管理也將成為未來持續(xù)性組織管理的一種趨勢(shì)。因此項(xiàng)目運(yùn)營對(duì)于一些項(xiàng)目型企業(yè),完成的好壞直接決定了企業(yè)的生存和競爭能力，這種企業(yè)更加注重人的因素、關(guān)注顧客關(guān)系、柔性管理以及運(yùn)營與管理的變革。然而在多項(xiàng)目綜合管理下能實(shí)現(xiàn)順暢的科學(xué)有效的項(xiàng)目運(yùn)營，形成穩(wěn)鍵的運(yùn)作機(jī)制的確是不容易的。那么在激烈競爭的當(dāng)今商業(yè)形式下，如何以項(xiàng)目為核心把企業(yè)的各個(gè)部門協(xié)調(diào)起來，形成部門之間互聯(lián)，企業(yè)內(nèi)外貫通，形成企業(yè)真正的合力，實(shí)現(xiàn)聚核效應(yīng)？在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)，企業(yè)得出了共同的答案，科學(xué)的運(yùn)作模式必須基于知識(shí)的有效運(yùn)作與管理，我們?cè)诖朔Q其為為K（Knowledge）化的項(xiàng)目運(yùn)營。痛點(diǎn)在通常情況下，我們會(huì)看到很多以下情況在企業(yè)中為斷重復(fù)的發(fā)生：252。 很多項(xiàng)目型企業(yè)都是按照業(yè)務(wù)職能劃分的制度，將各個(gè)部門劃分成獨(dú)立的業(yè)務(wù)模塊，如電力企業(yè)、IT企業(yè)等，各部門之間協(xié)調(diào)困難。252。 身處專業(yè)和職能分割狀況之中的中層管理者很難獲取整體項(xiàng)目和業(yè)績的整體信息，各部門、各分公司多以自身利益為中心，不斷的內(nèi)部博弈嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行。252。 頻繁出現(xiàn)任務(wù)多頭領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)質(zhì)上卻無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，項(xiàng)目計(jì)劃普遍拖延，執(zhí)行成本普遍增加。252。 ……基于以上種種情況，需要通過項(xiàng)目化的理念和方法將企業(yè)中的各種跨部門的管理活動(dòng)轉(zhuǎn)化為有具體目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度和控制的項(xiàng)目；將公司戰(zhàn)略分解為項(xiàng)目，并把以部門目標(biāo)為中心轉(zhuǎn)換為以項(xiàng)目任務(wù)為中心，職能經(jīng)理既是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人又是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的同時(shí)也對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣就提出新的問題：對(duì)立項(xiàng)、關(guān)鍵點(diǎn)、執(zhí)行狀態(tài)、突發(fā)性事件、變更、進(jìn)度等方面的控制如何進(jìn)行？歸納起來項(xiàng)目型企業(yè)主要面臨以下的問題：252。 缺乏以項(xiàng)目執(zhí)行過程貫穿組織業(yè)務(wù)的項(xiàng)目管理、跟蹤、報(bào)告，跨部門工作的系統(tǒng)； 252。 項(xiàng)目眾多，缺乏多項(xiàng)目綜合運(yùn)營視圖，無法有效的管理和監(jiān)控； 252。 企業(yè)和員工間知識(shí)經(jīng)驗(yàn)無法共享、積累，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的重用性不高；252。 業(yè)務(wù)和流程管理脫節(jié)，跨部門協(xié)調(diào)困難； 252。 領(lǐng)導(dǎo)無法實(shí)時(shí)了解公司狀況，充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的整體狀況；252。 任務(wù)交織在多個(gè)項(xiàng)目與多種資源之中，無法有效的調(diào)度、調(diào)配；252。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)交錯(cuò)穿插，一個(gè)人員牽涉多個(gè)項(xiàng)目，無法合理有效的分配各項(xiàng)目任務(wù)的優(yōu)先級(jí)和時(shí)間沖突；252。 項(xiàng)目成員、團(tuán)隊(duì)Leader、項(xiàng)目中心領(lǐng)導(dǎo)、客戶無法從紛繁復(fù)雜的數(shù)據(jù)海洋中找到自己所關(guān)注的信息和知識(shí)，不利于員工自身工作的安排協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)的決策支撐。需求項(xiàng)目是項(xiàng)目型企業(yè)的主體，針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目中涉及開發(fā)技術(shù)、解決方案、情報(bào)收集與過濾、工程實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目成員的技能、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新、智慧等知識(shí)應(yīng)該是企業(yè)的核心資產(chǎn)，對(duì)這些知識(shí)進(jìn)行開發(fā)利用，有效的積累、管理和共享是項(xiàng)目型企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的重要需求。項(xiàng)目型企業(yè)組織通常需要同時(shí)開展多個(gè)項(xiàng)目，然而更為普遍的是各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理多數(shù)關(guān)注于單個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的完成，而對(duì)整個(gè)組織卻沒有一個(gè)整體項(xiàng)目運(yùn)作平臺(tái)，實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目群的情況，這樣就不可避免發(fā)生各種沖突，結(jié)果可能是部分“單個(gè)項(xiàng)目”的目標(biāo)雖然實(shí)現(xiàn)了，而整個(gè)長期性組織的目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)。因此，項(xiàng)目型企業(yè)需要建立與項(xiàng)目管理相適應(yīng)的知識(shí)管理體系和多種視角的數(shù)據(jù)報(bào)表，使持續(xù)性組織能夠提供項(xiàng)目管理所要求的“臨時(shí)性”和“柔性”需求，這就要求在企業(yè)范圍內(nèi)提供項(xiàng)目知識(shí)管理的有效實(shí)施與支撐的解決方案?；谝陨闲枨筇攸c(diǎn)不難看出企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目管理的支撐需求，必須以普遍的知識(shí)管理機(jī)制來做基礎(chǔ)，同時(shí)要實(shí)現(xiàn)全局多維度的視角的數(shù)據(jù)視圖支持項(xiàng)目運(yùn)作人員、項(xiàng)目管控人員與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層的決策制訂。K化項(xiàng)目運(yùn)營之道 在多項(xiàng)目環(huán)境下，必須建立科學(xué)的項(xiàng)目管理解決方案的運(yùn)作機(jī)制。藍(lán)凌的項(xiàng)目管理運(yùn)作模式是在項(xiàng)目管理過程中實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目、任務(wù)、和人員三主線管控，項(xiàng)目、流程、知識(shí)、監(jiān)控四維度管理（4M）和以人為本的多門戶展現(xiàn)的綜合項(xiàng)目管理管控模式，全面組織、全程貫穿地集成各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，協(xié)同各個(gè)部門的工作，以知識(shí)管理、全局監(jiān)控為最終目標(biāo)的項(xiàng)目型企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營解決方案，以科學(xué)有效的解決項(xiàng)目型企業(yè)面臨的種種問題和運(yùn)作痛點(diǎn)。三主線管控項(xiàng)目型企業(yè)通常是多項(xiàng)目并行運(yùn)作管理的，對(duì)于資源的綜合有效利用以及項(xiàng)目進(jìn)展的優(yōu)化調(diào)控，就必須以全局的視圖對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的進(jìn)展階段、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵路徑，以及以任務(wù)為主線和以人為主線的資源繁忙程度，優(yōu)化調(diào)配以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的綜合效益最大化。因此需要多項(xiàng)目執(zhí)行過程協(xié)調(diào)各個(gè)職能部門的團(tuán)隊(duì)成員完成具體任務(wù)，并做好調(diào)度優(yōu)化和資源的充份有效利用，通過項(xiàng)目、人員和任務(wù)維度進(jìn)行三條主線的管控，確保項(xiàng)目運(yùn)作過程的全局綜合效果最大化。252。 以項(xiàng)目主線：以項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，可建立多維視圖對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作健康情況進(jìn)行分析，明確應(yīng)對(duì)策略和優(yōu)化方向。實(shí)現(xiàn)以計(jì)劃制訂、階段進(jìn)展情況反饋，任務(wù)及工作信息跟蹤以及費(fèi)用成本情況。確保項(xiàng)目文檔沉淀機(jī)制的有效運(yùn)行以及在項(xiàng)目運(yùn)行過程中隨時(shí)關(guān)注客戶滿意度等質(zhì)量指標(biāo)的起伏情況，便于及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。252。 以任務(wù)主線：適應(yīng)于項(xiàng)目型企業(yè)往往同時(shí)運(yùn)行多個(gè)項(xiàng)目，而多項(xiàng)目管理要運(yùn)作順暢必須進(jìn)行資源的綜合有效利用，而任務(wù)的分派和有效組織，則是對(duì)多項(xiàng)目管理比較高的要求。由此公司的項(xiàng)目管理辦公室（PMO）以及項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)項(xiàng)目任務(wù)有全局的視圖，支撐其對(duì)資源的調(diào)配和任務(wù)的分解規(guī)模的決策。252。 以人為主線：人是項(xiàng)目運(yùn)作的基礎(chǔ)力量，對(duì)資源的全局把握同樣需要以人為主線的視圖，明確每個(gè)項(xiàng)目成員在項(xiàng)目過程中的所有任務(wù)，其工作的繁忙程度如何，以作為任務(wù)分派和在不同項(xiàng)目之間的進(jìn)行資源調(diào)配的依據(jù)，確保多項(xiàng)目的綜合收益最大化。項(xiàng)目是公司支撐業(yè)務(wù)工作的一種模式，從員工激勵(lì)的角度來講必須明確績效，并確?？己吮M量少的爭議，以人為主線的視圖記錄并反映出每個(gè)項(xiàng)目成員工作量及其質(zhì)量，產(chǎn)生價(jià)值等數(shù)據(jù)，對(duì)有效的項(xiàng)目績效管理起著必不可少的支撐作用。三條主線的管理，從多個(gè)把控角度，綜合提供有序的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)為單項(xiàng)目和多項(xiàng)目管理展現(xiàn)出清晰的管理視圖，很好的支撐了管理者對(duì)項(xiàng)目綜合管理的決策。4M整合項(xiàng)目管理的成功不僅是看每天工作任務(wù)完成情況與進(jìn)度跟蹤，它同一個(gè)公司的運(yùn)作一樣，需要建立一系列科學(xué)的機(jī)制，如科學(xué)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程。所以科學(xué)的項(xiàng)目管理并不僅是從項(xiàng)目推進(jìn)角度管理，還需要整合項(xiàng)目過程監(jiān)控管理、流程機(jī)制的管理、項(xiàng)目知識(shí)的管理，以及全局監(jiān)控四維度去保障項(xiàng)目的健康運(yùn)作。252。 項(xiàng)目管理（PM）：此處的項(xiàng)目管理是狹義的項(xiàng)目管理，主要是指項(xiàng)目計(jì)劃、任務(wù)的分派及跟蹤完成的項(xiàng)目推進(jìn)管理。這是一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目管理和多項(xiàng)目管理首先需要完成的管理目標(biāo)。其中已經(jīng)包括了任務(wù)的分解和分派，資源的配置，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的職責(zé)分工等若干復(fù)雜和相對(duì)全面的體系。但總的來說是以計(jì)劃和資源為主線通過努力不斷推動(dòng)項(xiàng)目向前推進(jìn)的過程管理。252。 知識(shí)管理(KM)：項(xiàng)目的監(jiān)控管理是對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等關(guān)鍵指標(biāo)的運(yùn)作健康情況進(jìn)行監(jiān)督管控。及時(shí)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作過程中的實(shí)際推進(jìn)數(shù)據(jù)和項(xiàng)目的績效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析項(xiàng)目推進(jìn)過程當(dāng)中存在的偏差和風(fēng)險(xiǎn)，采取有效措施，保障項(xiàng)目的良性發(fā)展。藍(lán)凌項(xiàng)目管理的全局解決方案著眼于管理整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)項(xiàng)目知識(shí)集中管理和分享，可實(shí)現(xiàn)三類目標(biāo)：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目與資源知識(shí)集中儲(chǔ)存，以實(shí)現(xiàn)高效的項(xiàng)目知識(shí)分享、分析與管理；252。 流程管理（BPM）：項(xiàng)目型公司基于他的特質(zhì)，必須建立項(xiàng)目導(dǎo)向型的流程機(jī)制。一般的項(xiàng)目型導(dǎo)向的企業(yè)通常都有矩陣型組織的架構(gòu)，或強(qiáng)，或弱，或平衡，因此與組織和項(xiàng)目型的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式相適應(yīng)必建立合理的流程管理機(jī)制，明確流程相關(guān)的角色，職責(zé)，尤其是流程負(fù)責(zé)人。定期審核分析流程的執(zhí)行效率，并不斷優(yōu)化。252。 監(jiān)控管理(MM)：項(xiàng)目的監(jiān)控管理是對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等關(guān)鍵指標(biāo)的運(yùn)作健康情況進(jìn)行監(jiān)督管控。及時(shí)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作過程中的實(shí)際推進(jìn)數(shù)據(jù)和項(xiàng)目的績效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析項(xiàng)目推進(jìn)過程當(dāng)中存在的偏差和風(fēng)險(xiǎn)，采取有效措施，保障項(xiàng)目的良性發(fā)展。多門戶展現(xiàn)作為項(xiàng)目型業(yè)務(wù)運(yùn)營的支撐工具，系統(tǒng)的支撐作用主要體現(xiàn)在以人為本，針對(duì)不同的人群，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)信息支持項(xiàng)目不同角色的工作支持，業(yè)務(wù)決策與戰(zhàn)略決策的支撐。決策層可利用它獲得關(guān)于全公司的活動(dòng)及相應(yīng)狀態(tài)的寬廣視圖，從而進(jìn)行項(xiàng)目組合的知識(shí)分析并做出合理的運(yùn)營決策。項(xiàng)目經(jīng)理、成員以及合作伙伴可以通過基于Web的協(xié)作界面創(chuàng)建項(xiàng)目計(jì)劃并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、報(bào)告、分析和控制。對(duì)知識(shí)進(jìn)行科學(xué)有效的管理是本解決方案的基本思想，而構(gòu)建其上的，則是三主線管控、4M整合與多門戶展現(xiàn)的全方面管控模型。當(dāng)然知識(shí)管理的解決方案并不僅只是一個(gè)思想，也不僅是一個(gè)IT系統(tǒng)，它是基于知識(shí)管理理念，整合藍(lán)凌從自身和眾多客戶的項(xiàng)目運(yùn)作交流中沉淀總結(jié)下的來的科學(xué)方法，但這些都必須通過IT工具的落定以及相關(guān)制度制訂、建立并貫徹執(zhí)行后逐漸形成文化，K化的項(xiàng)目運(yùn)營將支撐企業(yè)順利通過永續(xù)經(jīng)營的大門。藍(lán)凌研究院 劉向華 夏敬華創(chuàng)新的需求創(chuàng)新是一種典型的智慧行為。任何一個(gè)企業(yè)或個(gè)人，要想可持續(xù)成長，很大程度上需要取決于其創(chuàng)新能力，只有不斷創(chuàng)新，才能夠不斷產(chǎn)生可差異性。Gory Hamel曾經(jīng)指出：硅谷精神不是“e”，而是“i”；不是電子商務(wù)(Electronic Commerce)，而是創(chuàng)新(Innovation)與想象力(Imagination)。目前，創(chuàng)新已經(jīng)成為一種國家戰(zhàn)略，比如從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”，從“世界工廠”到“世界辦公室”的提法。通過相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，我們也可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的重要性：創(chuàng)新型公司通常比非創(chuàng)新型公司享有四倍利潤；80% 的決策者認(rèn)為“創(chuàng)新”是TOP3議題之一；91% 認(rèn)為不斷提升的創(chuàng)新能力對(duì)于建立企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢(shì)是非常關(guān)鍵的。創(chuàng)新對(duì)企業(yè)是有風(fēng)險(xiǎn)的，但不創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)更大。因此，創(chuàng)新可以說是企業(yè)不可避免的選擇。德魯克對(duì)創(chuàng)新是這樣定義的：創(chuàng)新就是賦予資源以新的創(chuàng)造財(cái)富能力的行為。從中可以看出，創(chuàng)新本質(zhì)上是要把資源有機(jī)組合而去產(chǎn)生新的東西出來，如果這個(gè)新的東西能夠創(chuàng)造新的財(cái)富，這就是創(chuàng)新。把創(chuàng)新僅僅界定為企業(yè)加大投入去做研發(fā)是狹義的理解。對(duì)創(chuàng)新我們可以從幾個(gè)層面去理解，首先是觀念/思維的創(chuàng)新，解決思想才能解放生產(chǎn)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否善于營造一個(gè)寬松、分享、信任的氛圍，組織文化是否鼓勵(lì)挑戰(zhàn)、試驗(yàn)并能容忍創(chuàng)新中的失誤，創(chuàng)新是否成為一種無處不在的觀念和意識(shí)而不僅僅是Ramp。D部門的事情，從這些日常細(xì)節(jié)就可以大致判斷出一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新氛圍、判斷出一個(gè)企業(yè)員工的思維活躍度。其次是技術(shù)創(chuàng)新，最典型的就是產(chǎn)品創(chuàng)新。比如被評(píng)為全球創(chuàng)新能力最強(qiáng)五家公司之一的寶潔，寶潔公司平均每年申請(qǐng)創(chuàng)新產(chǎn)品與技術(shù)專利