【正文】 此，我們幫助高管建立了一個“知識化”戰(zhàn)略管控支撐平臺，戰(zhàn)略管控支撐是平臺的主體定位和功能，“知識化”描繪了平臺建設(shè)的深層目標(biāo)和內(nèi)涵，這即是面向高管的信息系統(tǒng)構(gòu)建藍(lán)圖，結(jié)合如下圖示給出對該藍(lán)圖更加詳細(xì)的說明和構(gòu)想：1) 系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)：如前所述，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)、執(zhí)行成果、最終業(yè)績的管理和展示，實現(xiàn)整個戰(zhàn)略管控過程中各項戰(zhàn)略目標(biāo)和結(jié)果始終對高管保持透明；通過對戰(zhàn)略地圖和計分卡、績效管理、項目管理、計劃管理等功能的支持，輔助高管完成戰(zhàn)略制定以及推動的整體過程，完成了這兩方面的目標(biāo)，系統(tǒng)即能為高管的戰(zhàn)略管控提供有效地支持。2) 系統(tǒng)的建設(shè)原則：不僅通過系統(tǒng)提供給高管需要的信息，還應(yīng)該在系統(tǒng)中體現(xiàn)和傳遞給高管更多戰(zhàn)略管控所需要的知識，例如經(jīng)過分析后得到的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、實時的外部市場信息、項目/績效管理的方法過程等，因為戰(zhàn)略管控體系的復(fù)雜性和高管的決策地位，高管面對的絕不能是漫無目的的龐雜信息，而是對各業(yè)務(wù)決策有重大意義的有效知識，因此說，信息和業(yè)務(wù)“知識化”是面向高管戰(zhàn)略管控支撐平臺建設(shè)的深層次內(nèi)涵。高管門戶――實用的“知識化”戰(zhàn)略管控支撐平臺實現(xiàn)方案有了“知識化”戰(zhàn)略管控支撐平臺藍(lán)圖，還應(yīng)有落地該藍(lán)圖的實現(xiàn)方案。一個實用的方案是構(gòu)建一個面向高管的角色型知識門戶，這一思路已經(jīng)在包括中集集團(tuán)、華菱鋼鐵、中航集團(tuán)等多個大型企業(yè)的門戶建設(shè)項目中得到了實踐和應(yīng)用，當(dāng)然，為了進(jìn)一步地方便到高管的日常工作，這些企業(yè)的高管門戶中還實現(xiàn)了高管日常辦公方面的應(yīng)用功能，對這些案例進(jìn)行總結(jié)后，我們已經(jīng)可以得到如下的高管門戶的方案示意圖。平臺將體現(xiàn)為一個擁有獨立入口的角色型知識門戶，基于上文的分析，既然當(dāng)前沒有一個的商業(yè)系統(tǒng)可以獨立承載“知識化”戰(zhàn)略管控體系所要求的各類應(yīng)用，那么為整合而生的“門戶”技術(shù)和平臺將成為最為實用的、甚至是唯一的選擇，門戶將集成如下三個類別的功能或子系統(tǒng)的服務(wù)入口：1) 戰(zhàn)略目標(biāo)和結(jié)果管理類：核心應(yīng)用包括i. 戰(zhàn)略文檔管理，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和成果，多體現(xiàn)為各類文檔，如公司戰(zhàn)略規(guī)劃文檔、業(yè)務(wù)目標(biāo)文檔、業(yè)務(wù)運營總結(jié)文檔等，通過文檔分類及其發(fā)布、審批等管理過程實現(xiàn)對目標(biāo)和成果的管理；ii. 報表與管理駕駛艙：企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)績情況，實際表現(xiàn)為KPI數(shù)據(jù)和各類業(yè)務(wù)報表，如公司級KPI、銷售類KPI、財務(wù)報表、生產(chǎn)報表等，通過報表的分類、分析模型、發(fā)布及審批等管理過程實現(xiàn)對業(yè)績的管理；iii. 戰(zhàn)略會議管理：一些戰(zhàn)略目標(biāo)和成果的下達(dá)提交可能并不全部體現(xiàn)為文檔的方式，除了文檔和報表，各類重要會議實際上包含了更大量的戰(zhàn)略信息，從其對高管工作的重要性而言，會議的分類、排期、發(fā)起和總結(jié)等方面的管理對戰(zhàn)略目標(biāo)和結(jié)果的影響意義重大。2) 戰(zhàn)略制定和推動實施類：其核心應(yīng)用包括上文分析提到的績效管理、計劃管理、項目管理、戰(zhàn)略地圖和計分卡等，不同企業(yè)根據(jù)其管理水平和方式，采用的應(yīng)用可能不同。3) 個人日常辦公類：滿足高管日常辦公需要的各類應(yīng)用，包括個人日程、常用資料、新聞?wù)搲?、電子郵件等。方案的應(yīng)用是否能真正達(dá)成目標(biāo)，還要依賴于方案的推行和實施情況。我們也從各企業(yè)的高管門戶實施案例中總結(jié)出了一個有效的“352”實施模式（如圖所示），按此模式，高管門戶應(yīng)用過程中的業(yè)務(wù)梳理甚至優(yōu)化才是最重要的成功因素，正是通過細(xì)致深入地文檔、報表、會議、項目等體系的梳理，我們才能讓企業(yè)的戰(zhàn)略管控有序化，而只有在這一基礎(chǔ)上，通過對各類文檔、報表、會議、項目的過程和內(nèi)容的管理，我們的戰(zhàn)略管控體系才能真正“知識化”起來。智慧的項目－－K化的項目運營作者：藍(lán)凌研究院 孫榕憬緣起在日新月異，不斷創(chuàng)新的商業(yè)環(huán)境下，項目在商業(yè)企業(yè)，甚至政府等行政單位等各種類型的組織中起著致關(guān)重要的作用。項目管理已成為企業(yè)運營的核心形式，對企業(yè)綜合競爭力形成有力保障，企業(yè)項目管理也將成為未來持續(xù)性組織管理的一種趨勢。因此項目運營對于一些項目型企業(yè),完成的好壞直接決定了企業(yè)的生存和競爭能力，這種企業(yè)更加注重人的因素、關(guān)注顧客關(guān)系、柔性管理以及運營與管理的變革。然而在多項目綜合管理下能實現(xiàn)順暢的科學(xué)有效的項目運營，形成穩(wěn)鍵的運作機制的確是不容易的。那么在激烈競爭的當(dāng)今商業(yè)形式下，如何以項目為核心把企業(yè)的各個部門協(xié)調(diào)起來，形成部門之間互聯(lián)，企業(yè)內(nèi)外貫通，形成企業(yè)真正的合力，實現(xiàn)聚核效應(yīng)？在知識經(jīng)濟(jì)的社會，企業(yè)得出了共同的答案，科學(xué)的運作模式必須基于知識的有效運作與管理，我們在此稱其為為K（Knowledge）化的項目運營。痛點在通常情況下，我們會看到很多以下情況在企業(yè)中為斷重復(fù)的發(fā)生：252。 很多項目型企業(yè)都是按照業(yè)務(wù)職能劃分的制度，將各個部門劃分成獨立的業(yè)務(wù)模塊，如電力企業(yè)、IT企業(yè)等，各部門之間協(xié)調(diào)困難。252。 身處專業(yè)和職能分割狀況之中的中層管理者很難獲取整體項目和業(yè)績的整體信息，各部門、各分公司多以自身利益為中心，不斷的內(nèi)部博弈嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行。252。 頻繁出現(xiàn)任務(wù)多頭領(lǐng)導(dǎo)，實質(zhì)上卻無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，項目計劃普遍拖延，執(zhí)行成本普遍增加。252。 ……基于以上種種情況，需要通過項目化的理念和方法將企業(yè)中的各種跨部門的管理活動轉(zhuǎn)化為有具體目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度和控制的項目；將公司戰(zhàn)略分解為項目，并把以部門目標(biāo)為中心轉(zhuǎn)換為以項目任務(wù)為中心，職能經(jīng)理既是項目負(fù)責(zé)人又是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的同時也對項目結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣就提出新的問題：對立項、關(guān)鍵點、執(zhí)行狀態(tài)、突發(fā)性事件、變更、進(jìn)度等方面的控制如何進(jìn)行？歸納起來項目型企業(yè)主要面臨以下的問題：252。 缺乏以項目執(zhí)行過程貫穿組織業(yè)務(wù)的項目管理、跟蹤、報告，跨部門工作的系統(tǒng)； 252。 項目眾多，缺乏多項目綜合運營視圖，無法有效的管理和監(jiān)控； 252。 企業(yè)和員工間知識經(jīng)驗無法共享、積累，項目經(jīng)驗的重用性不高；252。 業(yè)務(wù)和流程管理脫節(jié)，跨部門協(xié)調(diào)困難； 252。 領(lǐng)導(dǎo)無法實時了解公司狀況，充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運作的整體狀況；252。 任務(wù)交織在多個項目與多種資源之中，無法有效的調(diào)度、調(diào)配；252。 項目團(tuán)隊交錯穿插，一個人員牽涉多個項目，無法合理有效的分配各項目任務(wù)的優(yōu)先級和時間沖突；252。 項目成員、團(tuán)隊Leader、項目中心領(lǐng)導(dǎo)、客戶無法從紛繁復(fù)雜的數(shù)據(jù)海洋中找到自己所關(guān)注的信息和知識，不利于員工自身工作的安排協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)的決策支撐。需求項目是項目型企業(yè)的主體，針對每個項目中涉及開發(fā)技術(shù)、解決方案、情報收集與過濾、工程實施經(jīng)驗，項目成員的技能、經(jīng)驗、創(chuàng)新、智慧等知識應(yīng)該是企業(yè)的核心資產(chǎn)，對這些知識進(jìn)行開發(fā)利用，有效的積累、管理和共享是項目型企業(yè)對知識管理的重要需求。項目型企業(yè)組織通常需要同時開展多個項目，然而更為普遍的是各個項目經(jīng)理多數(shù)關(guān)注于單個項目目標(biāo)的完成，而對整個組織卻沒有一個整體項目運作平臺，實時監(jiān)控項目群的情況，這樣就不可避免發(fā)生各種沖突，結(jié)果可能是部分“單個項目”的目標(biāo)雖然實現(xiàn)了，而整個長期性組織的目標(biāo)卻未能實現(xiàn)。因此，項目型企業(yè)需要建立與項目管理相適應(yīng)的知識管理體系和多種視角的數(shù)據(jù)報表，使持續(xù)性組織能夠提供項目管理所要求的“臨時性”和“柔性”需求，這就要求在企業(yè)范圍內(nèi)提供項目知識管理的有效實施與支撐的解決方案。基于以上需求特點不難看出企業(yè)對于項目管理的支撐需求，必須以普遍的知識管理機制來做基礎(chǔ)，同時要實現(xiàn)全局多維度的視角的數(shù)據(jù)視圖支持項目運作人員、項目管控人員與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層的決策制訂。K化項目運營之道 在多項目環(huán)境下，必須建立科學(xué)的項目管理解決方案的運作機制。藍(lán)凌的項目管理運作模式是在項目管理過程中實現(xiàn)以項目、任務(wù)、和人員三主線管控，項目、流程、知識、監(jiān)控四維度管理（4M）和以人為本的多門戶展現(xiàn)的綜合項目管理管控模式，全面組織、全程貫穿地集成各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，協(xié)同各個部門的工作，以知識管理、全局監(jiān)控為最終目標(biāo)的項目型企業(yè)項目運營解決方案，以科學(xué)有效的解決項目型企業(yè)面臨的種種問題和運作痛點。三主線管控項目型企業(yè)通常是多項目并行運作管理的，對于資源的綜合有效利用以及項目進(jìn)展的優(yōu)化調(diào)控，就必須以全局的視圖對項目運作的進(jìn)展階段、關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵路徑，以及以任務(wù)為主線和以人為主線的資源繁忙程度，優(yōu)化調(diào)配以實現(xiàn)項目群的綜合效益最大化。因此需要多項目執(zhí)行過程協(xié)調(diào)各個職能部門的團(tuán)隊成員完成具體任務(wù)，并做好調(diào)度優(yōu)化和資源的充份有效利用，通過項目、人員和任務(wù)維度進(jìn)行三條主線的管控，確保項目運作過程的全局綜合效果最大化。252。 以項目主線：以項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本三個關(guān)鍵指標(biāo)，可建立多維視圖對項目運作健康情況進(jìn)行分析，明確應(yīng)對策略和優(yōu)化方向。實現(xiàn)以計劃制訂、階段進(jìn)展情況反饋，任務(wù)及工作信息跟蹤以及費用成本情況。確保項目文檔沉淀機制的有效運行以及在項目運行過程中隨時關(guān)注客戶滿意度等質(zhì)量指標(biāo)的起伏情況，便于及時進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。252。 以任務(wù)主線：適應(yīng)于項目型企業(yè)往往同時運行多個項目，而多項目管理要運作順暢必須進(jìn)行資源的綜合有效利用，而任務(wù)的分派和有效組織，則是對多項目管理比較高的要求。由此公司的項目管理辦公室（PMO）以及項目經(jīng)理必須對項目任務(wù)有全局的視圖，支撐其對資源的調(diào)配和任務(wù)的分解規(guī)模的決策。252。 以人為主線：人是項目運作的基礎(chǔ)力量，對資源的全局把握同樣需要以人為主線的視圖，明確每個項目成員在項目過程中的所有任務(wù)，其工作的繁忙程度如何，以作為任務(wù)分派和在不同項目之間的進(jìn)行資源調(diào)配的依據(jù)，確保多項目的綜合收益最大化。項目是公司支撐業(yè)務(wù)工作的一種模式，從員工激勵的角度來講必須明確績效，并確?？己吮M量少的爭議，以人為主線的視圖記錄并反映出每個項目成員工作量及其質(zhì)量，產(chǎn)生價值等數(shù)據(jù)，對有效的項目績效管理起著必不可少的支撐作用。三條主線的管理，從多個把控角度，綜合提供有序的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)為單項目和多項目管理展現(xiàn)出清晰的管理視圖，很好的支撐了管理者對項目綜合管理的決策。4M整合項目管理的成功不僅是看每天工作任務(wù)完成情況與進(jìn)度跟蹤，它同一個公司的運作一樣，需要建立一系列科學(xué)的機制，如科學(xué)的業(yè)務(wù)運作流程。所以科學(xué)的項目管理并不僅是從項目推進(jìn)角度管理，還需要整合項目過程監(jiān)控管理、流程機制的管理、項目知識的管理，以及全局監(jiān)控四維度去保障項目的健康運作。252。 項目管理（PM）：此處的項目管理是狹義的項目管理，主要是指項目計劃、任務(wù)的分派及跟蹤完成的項目推進(jìn)管理。這是一個項目運作的基礎(chǔ)，也是項目管理和多項目管理首先需要完成的管理目標(biāo)。其中已經(jīng)包括了任務(wù)的分解和分派，資源的配置，項目團(tuán)隊內(nèi)部的職責(zé)分工等若干復(fù)雜和相對全面的體系。但總的來說是以計劃和資源為主線通過努力不斷推動項目向前推進(jìn)的過程管理。252。 知識管理(KM)：項目的監(jiān)控管理是對項目運作過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等關(guān)鍵指標(biāo)的運作健康情況進(jìn)行監(jiān)督管控。及時對項目運作過程中的實際推進(jìn)數(shù)據(jù)和項目的績效目標(biāo)進(jìn)行對比，分析項目推進(jìn)過程當(dāng)中存在的偏差和風(fēng)險，采取有效措施，保障項目的良性發(fā)展。藍(lán)凌項目管理的全局解決方案著眼于管理整個企業(yè)范圍內(nèi)項目知識集中管理和分享，可實現(xiàn)三類目標(biāo)：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的項目與資源知識集中儲存，以實現(xiàn)高效的項目知識分享、分析與管理；252。 流程管理（BPM）：項目型公司基于他的特質(zhì)，必須建立項目導(dǎo)向型的流程機制。一般的項目型導(dǎo)向的企業(yè)通常都有矩陣型組織的架構(gòu)，或強，或弱，或平衡，因此與組織和項目型的業(yè)務(wù)運作模式相適應(yīng)必建立合理的流程管理機制，明確流程相關(guān)的角色，職責(zé)，尤其是流程負(fù)責(zé)人。定期審核分析流程的執(zhí)行效率，并不斷優(yōu)化。252。 監(jiān)控管理(MM)：項目的監(jiān)控管理是對項目運作過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等關(guān)鍵指標(biāo)的運作健康情況進(jìn)行監(jiān)督管控。及時對項目運作過程中的實際推進(jìn)數(shù)據(jù)和項目的績效目標(biāo)進(jìn)行對比，分析項目推進(jìn)過程當(dāng)中存在的偏差和風(fēng)險，采取有效措施，保障項目的良性發(fā)展。多門戶展現(xiàn)作為項目型業(yè)務(wù)運營的支撐工具，系統(tǒng)的支撐作用主要體現(xiàn)在以人為本，針對不同的人群，對項目相關(guān)信息支持項目不同角色的工作支持，業(yè)務(wù)決策與戰(zhàn)略決策的支撐。決策層可利用它獲得關(guān)于全公司的活動及相應(yīng)狀態(tài)的寬廣視圖，從而進(jìn)行項目組合的知識分析并做出合理的運營決策。項目經(jīng)理、成員以及合作伙伴可以通過基于Web的協(xié)作界面創(chuàng)建項目計劃并對項目進(jìn)行跟蹤、報告、分析和控制。對知識進(jìn)行科學(xué)有效的管理是本解決方案的基本思想，而構(gòu)建其上的，則是三主線管控、4M整合與多門戶展現(xiàn)的全方面管控模型。當(dāng)然知識管理的解決方案并不僅只是一個思想，也不僅是一個IT系統(tǒng)，它是基于知識管理理念，整合藍(lán)凌從自身和眾多客戶的項目運作交流中沉淀總結(jié)下的來的科學(xué)方法，但這些都必須通過IT工具的落定以及相關(guān)制度制訂、建立并貫徹執(zhí)行后逐漸形成文化，K化的項目運營將支撐企業(yè)順利通過永續(xù)經(jīng)營的大門。藍(lán)凌研究院 劉向華 夏敬華創(chuàng)新的需求創(chuàng)新是一種典型的智慧行為。任何一個企業(yè)或個人，要想可持續(xù)成長，很大程度上需要取決于其創(chuàng)新能力，只有不斷創(chuàng)新，才能夠不斷產(chǎn)生可差異性。Gory Hamel曾經(jīng)指出：硅谷精神不是“e”，而是“i”；不是電子商務(wù)(Electronic Commerce)，而是創(chuàng)新(Innovation)與想象力(Imagination)。目前，創(chuàng)新已經(jīng)成為一種國家戰(zhàn)略，比如從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”，從“世界工廠”到“世界辦公室”的提法。通過相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我們也可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的重要性：創(chuàng)新型公司通常比非創(chuàng)新型公司享有四倍利潤；80% 的決策者認(rèn)為“創(chuàng)新”是TOP3議題之一；91% 認(rèn)為不斷提升的創(chuàng)新能力對于建立企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢是非常關(guān)鍵的。創(chuàng)新對企業(yè)是有風(fēng)險的，但不創(chuàng)新對企業(yè)的風(fēng)險更大。因此，創(chuàng)新可以說是企業(yè)不可避免的選擇。德魯克對創(chuàng)新是這樣定義的：創(chuàng)新就是賦予資源以新的創(chuàng)造財富能力的行為。從中可以看出，創(chuàng)新本質(zhì)上是要把資源有機組合而去產(chǎn)生新的東西出來，如果這個新的東西能夠創(chuàng)造新的財富，這就是創(chuàng)新。把創(chuàng)新僅僅界定為企業(yè)加大投入去做研發(fā)是狹義的理解。對創(chuàng)新我們可以從幾個層面去理解，首先是觀念/思維的創(chuàng)新，解決思想才能解放生產(chǎn)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否善于營造一個寬松、分享、信任的氛圍，組織文化是否鼓勵挑戰(zhàn)、試驗并能容忍創(chuàng)新中的失誤，創(chuàng)新是否成為一種無處不在的觀念和意識而不僅僅是Ramp。D部門的事情，從這些日常細(xì)節(jié)就可以大致判斷出一個企業(yè)的創(chuàng)新氛圍、判斷出一個企業(yè)員工的思維活躍度。其次是技術(shù)創(chuàng)新，最典型的就是產(chǎn)品創(chuàng)新。比如被評為全球創(chuàng)新能力最強五家公司之一的寶潔，寶潔公司平均每年申請創(chuàng)新產(chǎn)品與技術(shù)專利