【正文】 時間。戈德斯通的工作從6月30日開始，9月5日開始了正式的工作，而到了次年的2月23日公司領(lǐng)導(dǎo)就有急功近利的表現(xiàn)出對戈德斯通的不滿想要替換戈德斯通。那么對正式工作不到半年的新經(jīng)理來說是否有點苛求，是否是立馬換將就能使整個組織的的情況發(fā)生改變。6． 另外，案例提到他與其他11位滿懷夢想的新任經(jīng)理共同去參加培訓(xùn)，這說明一下子公司就有12人經(jīng)理崗位空置，是否的都是前任經(jīng)理的存在問題，而公司的機制上面是否也存在問題。 2月23日后如果戈德斯通被解職，那么是否類似的情況又再一次重復(fù)，對于新任的經(jīng)理公司應(yīng)該給與足夠的時間和容忍新經(jīng)理的錯誤，重要的是一個組織的穩(wěn)定性和政策的長期性也是很重要的。二、 自身原因1． 角色轉(zhuǎn)換的問題戈德斯通一直停留于一個銷售代表的角色，而不是一個領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他的理解是：“分公司經(jīng)理就是首席銷售代表，只不過權(quán)力和責任更大些。正確的角色轉(zhuǎn)換能讓管理者站在更高的高度看問題，解決問題。有人這么說過：要想提升自己，必須完成角色的轉(zhuǎn)換，從靈魂上改變自己的職能。角色轉(zhuǎn)換要能融入到新的組織，增強自己對未知領(lǐng)域的適應(yīng)能力。 2． 規(guī)范與遵從作為公司一線的管理者，公司制定了各種規(guī)章制度以及“增值服務(wù)客戶”的戰(zhàn)略目標，就應(yīng)該認真去貫徹和執(zhí)行，而不是找出諸多借口，“什么不想硬塞給銷售代表這樣的想法”，這樣會使團隊的目標不一致。作為一線管理者，在面對公司需要執(zhí)行的決策時，就是要努力引導(dǎo)團隊的所有成員，向著公司的共同目標努力。3． 缺乏與上司和下屬的溝通戈德斯通對于自己的工作目標以及工作中出現(xiàn)的問題，應(yīng)該與他的領(lǐng)導(dǎo)及時進行溝通，而不是一拖再拖。另外，與下屬員工的溝通也作得不夠，比如對于帕克特碰到的問題，應(yīng)該了解清楚問題的根源再做決定，而不是簡單地以自己的做事方式越俎代庖。對于新的銷售產(chǎn)品，下屬的顧慮是什么，為什么他們要認為賣不動，除了通過問卷調(diào)查的形式了解員工的普遍思想，更要了解員工為什么會這么想。作為一個管理者溝通能力是必備的。組織溝通是管理中極為重要的部分，有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓。有效的組織溝通有利于信息在組織內(nèi)部的充分流動和共享，可以提高組織的工作效率，增強組織決策的科學(xué)、合理性。4． 沒有利用好自己的時間 正如德魯克所描述的，管理者的時間大部分都不屬于自己，管理者最需要做的，就是管理好自己的時間?！叭绾伟才藕米约旱臅r間”是新任經(jīng)理面臨的較大問題，關(guān)鍵是，他不知道哪些事情該自己親自去做，而有的事情是可以交給他人去做。5． 員工培訓(xùn)在大家對“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品不了解的情況下，沒有進行相關(guān)知識的培訓(xùn)，而且，在對公司新推出的“衍生金融工具、信托產(chǎn)品、甚至還有貴金屬”，在先前的專長不能滿足要求的情況下，未能及時學(xué)習。另外，在德基銷售技能不能滿足公司要求的時候，沒能對其進行指導(dǎo)和培訓(xùn)。如果員工解決問題的技能不盡如意，管理者就可能要通過培訓(xùn)改進他們的這種技能。6． 對團隊的關(guān)注作為管理者，賴以生存的就是你的團隊。對于團隊的關(guān)注應(yīng)該放在首位，對團隊中的人員所關(guān)心的、所希望達到的，需要很多的精力去關(guān)注。比如當大家都在談?wù)摷影嗪筒话l(fā)獎金的事的時候，可能除了沉默外，可以做的事情還很多。7． 如何對待員工在不干涉組織其他人需要的前提下，為你和你的員工爭取權(quán)益。不要為爭取到對手的強人而洋洋自得，該人在背叛他人后，也許也會背叛你，外來的和尚不一定會念經(jīng)。放棄自己的精英，提升外來力量的地位（外來者在未樹立威信前必將受到老員工的置疑），只會讓下屬更加氣餒和抱怨。失去了帕克特，就再也不可能會失去斯克洛，這樣只會讓人心渙散，更多的人離開。三、解決問題（重點放在前面四點）通過以上分析，我們團隊以一個旁觀者的角度提出一些了看法，嘗試性的找出一些解決方法，在這里與各位共同探討。1． 溝通：自上自下的主動溝通當上任之時，作為新上任之人，除了興奮與抱負之外，可能需要向管理層申請一些資源，并且對組織需要我達到的目標進行深入了解，明確自己的目標。對要達到相應(yīng)目標所需要的資源與管理層溝通，取得管理層最大的支持。另外，主動的以自己的上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，讓上層知道自己的近況，了解自己的困難，取得上層的理解和幫助。與下屬的溝通，站在一個共同的角度，同下屬共同的面對我們需要面對的困難，取得下屬更多的信任與支持。2． 人事安排引進人：從引進方式上來考慮：可能需要借助人力資源部門，而不是在組織中表現(xiàn)出是自己挖的人。如果新人讓大家覺得是新任經(jīng)理挖來的，并且有比較特殊的條件，這對整個組織的其它人員從心理上有比較多的影響，即使你是出于他能力的考慮，但對于其它同事來說，也會是一種心理上的傷害，并且將自己和新加入者放到了一個與組織其它成員對立的位置。最好的辦法是，借用高層或人力資源部的名義，將自己表現(xiàn)為一個執(zhí)行者，讓自己和所引進的人都放在一個更有利工作的位置，而不是起到負面作用。從新人進入后所采取的態(tài)度：讓新人以低調(diào)的方式進入團隊，讓他更從容的開始工作。而不是給新人更多的壓力及團隊太多的關(guān)注，從而使他更好的溶入團隊。使用人：讓團隊的某些人員調(diào)動到更合適的崗位，比如是否可以將德基調(diào)動到諸如“業(yè)務(wù)支撐”的位置，使他能更好的發(fā)揮貢獻。對于帕克特的問題，可能在她與戈德斯通溝通時，戈德斯通需要更多的去傾聽、去了解和詢問她的意見，去更多的關(guān)注他。當她離開后，需要更快的找到相應(yīng)的接替人手，并對她原來的客戶投入更多的關(guān)注，盡量的減少客戶流失。對于斯克洛來說，與他更多的溝通，爭取相互之間的信任與支持。尊重并認可他對公司的貢獻。對于工作分工的重點，可以和他更好的溝通，是否需要將增值業(yè)務(wù)加入到他自己的工作重點中或是讓他增加更多的對原有業(yè)務(wù)的貢獻。3． 激勵體制從業(yè)務(wù)上來說：對于新業(yè)務(wù)的推進，是否可以與公司溝通、或者在自己的權(quán)限范圍內(nèi)，調(diào)整一些激勵的體制，比如說增加新業(yè)務(wù)績效對員工業(yè)務(wù)考核的權(quán)重，或是在獎勵方式上，比如給新業(yè)務(wù)有更多的傾向性。4． 培訓(xùn)。對于對員工來說，需要放更多的精力在員工的培訓(xùn)上。戈德斯通需要花費更多的時間，來讓業(yè)務(wù)員了解新業(yè)務(wù)的具體情況及推廣思路。著重的考慮員工的培養(yǎng)。比如，是否可以自己安排并組織各位員工進行專項的培訓(xùn)，或是利用德基的專長，請他來做培訓(xùn)。另外，是否可以利用學(xué)習型組織的特點，讓大家相互交流，輪流培訓(xùn)，這可以最大程度的調(diào)動每位員工學(xué)習的熱情。5． 遵守公司章程在案例中，從首席執(zhí)行官司到麥金利，都反復(fù)強調(diào)對公司章程的注意，而戈德斯通卻遲交報表、與法務(wù)部的沖突等，都是說明了戈德斯通沒有太注意公司的規(guī)章。戈德斯通需要更多的去學(xué)習并理解公司的章程，下一步更多的去重視公司的規(guī)章制度。6． 重視對上層的關(guān)系。聽從麥金利的建議，花比較多的比重去與舊金山總部及波士頓的溝通與理解，改善關(guān)系。7． 改變自身的處事風格。先放下公司對自己的各類指標、考核，把自己放在團隊中思考：“我怎么做，怎么做能對我的團隊，對團隊中的每一個人有更多的貢獻。”讓大家感覺他是為我們所有人努力，得到大家的信任與支持。8． 時間管理例如戈德斯通是否可以把諸如費用表、法律表格等事情交由助理去做。時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。PPT::1. 案例綜述：層級關(guān)系圖，34頁，主角背景、得到提升、碰到問題2. 問題分析：引入關(guān)鍵詞。6頁，面對分析問題選擇適合圖片。（溝通、角色轉(zhuǎn)換、人事安排、激勵、培訓(xùn)、其它）3. 解決方案：7頁，針對問題的解決辦法。16